人力资源管理师(二级)考点整理.pdf

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1、人力资源规划1.组织结构设计是企业 GL 的基本前提，在组织设计理论指导下进行2.组织理论：组织运行全部问题;对象:环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通3.组织设计理论：组织结构设计；研究：环境、战略、技术、规模、人员4。古典组织理论:行政组织理论、刚性结构（马克思韦伯、亨利法约尔）5。近代：行为科学，强调人，组织行为角度6。现代：从行为科学分离，权变GL 理论7.组织设计理论：静态（主导、核心）(体制、机构、规章)（权责、部门划分形式和结构、GL 行为规范）动态上述、组织结构设计、运行问题：协调、信息控制、绩效 GL、绩效只度、人员配备及培训8.组织设计基本原则：任务与目标（最基本:实现

2、企业战略人物和经营目标服）专业分工和协作（实行系统GL,部门归类;设立委员会及会议协调；创造协调环境，提高全局观念，增加共同语言）有效 GL 幅度（层次多少反比）集权分权结合(考虑：企业规模、生产技术特点、各项专业工作性质、GL 水平、素质要求）稳定性适应性结合9.组织结构模式：多维立体（矩阵与事业部结合）：产品利润中心（产品）；专业成本中心（职能)；地区利润中心(地区）模拟分权(连续性很强的大型联合企业)子公司与总公司分公司与总公司企业集团：以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等,众多法人组织10.企业集团结构：核心企业;控股成员企业；参股；协作11。企业集团职能机构:依托型（兼任）

3、独立型（事业部制、超-)智囊机构及业务公司和专业文员会（层次多少反比）非常设12。组织结构设计程序：分析组织结构影响因素，选择最佳模式(企业环境、规模、战略目标、信息沟通)根据所选模式，将企业划分为不同的相对独立的部门为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置将各部门组合，形成特定组织机构根据环境变化不断调整13.部门结构模式：工作和任务（直线制、直线职能制、矩阵结构）（明确性、高稳定性、只了解自己，难了解整体）成果（事业部:了解自己和整体，高稳定、适应性；模拟分权制）关系（跨国公司，缺乏明确性、稳定性，实用性差）14.企业战略与组织结构关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要

4、手段：组织结构服从战略企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化,企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有:(发展）增大数量战略；（进一步发展、职能部门结构）扩大地区战略；（增长、事业部）纵向整合战略；（成熟、矩阵结构或经营单位结构）多种经营战略15.企业变革程序：诊断实施变革评价16.组织结构诊断：组织结构调查：对组织结构的现状和问题进行充分调查，掌握资料和情况(工作岗位说明书、组织体系图、GL 业务流程图）(正式组织关系）组织结构分析：通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷,为提出改进方案打下基础（内外环境变化引起企业经营战略和目标的改变:职能

5、增加、加强、合并、取消;明确决定企业经营的关键性职能，置于组织结构的中心地位;分析各种职能的性质和类别,使成果性职能配置在非-之上）组织决策分析（因素:决策影响的时间;对各职能的影响面；决策者所具备的能力；决策的性质）组织关系分析17.实施结构变革：征兆方式:改良式（常用,符合实际需要、局部变革、阻力小）；爆炸式（短期内完成重大以至根本性变革);计划性（系统研究改革方案，制定全面规划，计划、分阶段实施）阻力:组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况1恶化，工作效率下降,要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等.人们反对变革的根本原因:由于

6、改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势.18。组织变革顺利进行，措施:让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力19。组织结构整合：是一种计划式变革20.结构整合依据:整分和原理，在总体目标下结构分化，明确各部门、层次、岗位职能对已作职能分工有效整合,使内部协调，保证企业总体目标实现21.新建企业结构整

7、合：按规定的标准，修正和确认，排除冲突和重复，纠正不符合.结构分析图22.现有企业内部不协调表现:各部门间冲突过多委员会高管充当裁判和调节者组织机构失去相互协调机能23。整合过程：拟定目标规划互动控制24.狭义 hr 规划:配备补充晋升(条件、比率、时间）25。广义-:上述培训开发薪酬激励绩效 GL其他：劳动组织、员工援助、劳动卫生、安全生产、职业生涯计划26。hr 规划作用：满足总体战略发展要求促进 hrm 开展协调 hrm 各项计划提高企业 hr 利用效率使组织个人发展目标相一致27。hr 规划环境：外部：经济(经济形式、劳动力市场的供求关系）人口（社会或本地区人口规模，劳动力队伍数量，结

8、构、质量）科技文化法律内部：行业特征发展战略企业文化企业 hrms28。hr 规划基本原则（正确、科学、有效):确保 hr 需求与内外环境相适应与战略目标相适应保持适度流动性29.hr 规划基本程序调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有 hr 状况,为预测工作准备精确而翔实的资料在分析 hr 需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来hr供求进行预测制定hr供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施人员规划的评价与修正30.各类人员计

9、划编制:配置（数量、职务变动、空缺数量、相应填补办法）需求（岗位名称、数量、素质）供给(招聘、调动、晋升）培训（政策、需要、内容、形式、考核）hr 费用hr 政策调整对风险进行评估及对策31.人员预测内容：需求预测、供给-、二者平衡32。hr 预测和人员规划关系：前者是后者的一部分。人员规划是指是企业稳定的拥有一定质量和必定数量的 hr，以实现包括个人利益在内的该组织目标而必定的措施，求人员需求和拥有量之间在企业未来发展过程中相匹配从组织的目标和任务出发，要求企业hr 的数量、质量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件要求实现组织目标，满足个人利益保证 hr 与未来组织发展各阶段的动态适应3

10、3。hr 需求预测的内容：企业 hr 需求预测企业 hr 存量和增量预测企业 hr 结构预测企业特种 hr 预测34。hr 存量:自然消耗(自然减员）、自然流动（专业转移、变动所引起）235.hr 增量：规模扩大、行业调整等带来的需求36.hr 预测的作用：作用是在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现:组织方面的贡献：满足组织在生存和发展过程中对hr的需求提高组织的竞争力是hr部门与其他直线部门良好沟通的基础.hrm 的贡献：是实施 hrm 的重要依据有助于调动员工的积极性.37.hr 预测局限：环境不确定性企业

11、内部抵制预测代价高昂知识水平限制38。影响 hr 预测的因素：顾客需求变化（市场需求）生产需求（企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率变化趋势追加培训的需求各工种员工移动情况旷工趋向（出勤率）政府方针政策工作小时变化退休年龄变化 11 社保39。hr 需求预测包括：现实 hr 预测未来 hr 需求预测未来流失 hr 预测分析40Hr 需求准备阶段:构建 hr 需求预测系统(企业总体经济发展预测系统、企业 hr 总量与结构预测系统、hr 模型与评估系统）预测环境与影响因素分析（全面、客观、针对）：SWOT(优势、劣势、机会、威胁）；竞争五要素（新加入者、竞争策略、替代产品、顾客群、供应

12、商)岗位分类：专门技能人员（基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅修工）；专门技术人员（机动平台、机械制造加工工艺、机械产品装配工艺、工程设计人员、检测计量与检验人眼、服务型）；经营 GL 人员：（战略、运营、市场运作、保障、社会化服务)资料采集与初步处理：查阅资料、实地调研41、hr 需求预测阶段：根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置进行 hr 盘点，统计缺编、超编及是否符合职务资格要求结果与部门 GL 者讨论，修正并得出统计结果统计预测期内退休、可能离职人员根据企业发展战略规划，以及工作量增长情况，确定需增加岗位及人数将 hr 需求量、未来人员流失情况和未来 hr 需求量汇

13、总计算，得出整体hr 需求预测42、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期末员工总数+计划期内自然减员总数43.hr 需求预测原理：惯性相关性相似性44。hr 需求预测定性方法:经验预测法（自上而下、自下而上)描述法（描述、假设、分析、综合，不适合长期预测)德尔菲法(专家评估法）：提出预测目标和要求,确定专家组，准备有关资料，征求专家意见;简明扼要以调查表方式列出预测问题,交专家组讨论评价,由预测组织统计整理；修改预测结果，充分考虑专家意见；最后预测44.hr 需求预测定量方法：转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型法定员定

14、额分析法：工作定额分析法 N 需求量=W计划期任务总量/q 定额标准*(1+R 生产率变动系数)岗位定员法（定员人数=平均体力劳动时间综合/时间标准）设备看管定额定员法、劳动效率定员法（根据生产任务量和劳动效率计算）比例定员法定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和马尔可夫分析法计算机模拟法45.内部供给预测考虑因素：自然流失（伤残、退休、死亡）内部流动（晋升、下降、平调）跳槽(辞职、解聘)46。外部供给因素：地域性因素人口政策及现状(人口规模、人口年龄、素质结构、现有劳动力参与率）劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好47。外部供给渠道大中专应届毕业生（易预测）复

15、员转业军人(易)失业人员、流动人员（难）其他组织在职人员48。供给预测步骤对企业现有 hr 进行盘点，了解企业员工队伍的状况分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计员工调整比例向各部门主管人员了解将来可能发生的人事调整汇总上述数据，得出企业内部 hr 供给量预测分析影响外部 hr 供给的各种因素3（主要是地域性和全国性因素），分析得出企业外部 hr 供给预测汇总内外部，得出企业hr 供给预测49.内部供给预测方法：hr 信息库：技能清单(工作岗位、经验、年龄；技术能力、责任、学历；工作表现、提升准备条件的评价；最近一次客观评价，尤其是工作表现的评价）GL才能清单（GL 幅度范围、GL 总

16、预算、下属职责、GL 对象类型、收到的GL 培训、当前GL 业绩）GL 人员接替模型（最简单有效）外部招聘 A 现有人员/B 可提升人员(退休+辞职）（提升受阻）马尔可夫模型50.内部晋升优点：选人的准确性员工的适应性对员工的激励性招聘费用较低51.提升受阻人员对策：进行一对一面谈,就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续工作学习，全面提高自身素质提供更加宽松的发展空间,提供更多的培训和深造机会压重担，适当扩大工作范围，让其承担更多重要责任，即使不升职也可以加提高薪资等级52.职位短缺对策：查明离职高的原因，采取必要措施尽快降低离职率加大对公司人员的培训力度，尽快晋升采用多种方式，广开人员补充

17、渠道,吸引更多专业人才53。供不应求对策：将符合条件又相对富余的人调往空缺岗位若高技术人员出现短缺，拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，拟定外部招聘计划如短缺现象不严重，制定延长工时适当增加报酬的计划，短期应急措施提高企业资本技术有机构成,提高工人劳动生产率，形成及其替代 hr 的格局制定聘用非全日制临时用工计划制定聘用全日制临时用工计划以上措施，随时解决组织 hr 短缺的有效途径,最有效的方法是科学激励,培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，调动员工积极性,提高劳动生产率，减少对 hr 需求54。供大于求对策：永久性辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工合并和关闭

18、某些臃肿机构鼓励提前退休或内退加强培训工作,提高员工整体素质，如制定全员轮训计划,为企业扩大再生产储备人力资本加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强竞争力。鼓励部分员工自谋职业，开办第三产业减少员工工作时间,降低工资水平多个员工分担以前只需一个或少数几个人可以完成的工作任务，按工作任务完成量计划工资应具体情况具体分析，制定相应的 hr 部门或业务规划，是各部门 hr 在数量、结构、质量、层次等方面大道协调平衡55.hr 总量过剩对策：做好员工职业发展规划,设计合理的职业发展通道根据企业发展战略做好核心 hr 规划，及时调整 hrm 核心调整薪资激励机制，引导员工个人发展与企业发展方向一致强

19、化培训，打造适合企业发展的员工队伍建立企业内部劳动力市场，优化内部人员流动机制适当引进企业急需的核心人才，进一步优化内部人员结构，提高企业竞争力招聘与配置1。素质测评基本原理：个体差异工作差异人岗匹配（人与事）：工作要求与员工素质;工作报酬与员工贡献；员工与员工；岗位与岗位2.素质测评类型：选拔性（选拔优秀员工）开发性（开发员工素质）诊断性（了解现状或查找根源）考核性测评（鉴定或验证某种素质是否具备及具备程度)3.选拔性测评特点：强调测评区分功能测评标准刚性强测评过程强调客观性测评指标灵活结果体现分数或等级4.诊断性测评特点：测评内容或精细或广泛结果不公开系统性5.考核性测评特点:概括性结果要

20、求高信度和效度6。员工素质测评原则：客观与主观测评结合定性（行为性质)与定量(行为数量)测评结合静态与动态测评结合素质与绩效测评结合分项与综合测评结合7。员工测评量化主要形式：一次量化与二次量化类别量化（把素质测评对象划分到确4定的几个类别中，再赋予不同数字)与模糊量化（分别事先确定的每个类别中，根据隶属程度赋值）顺序量化（根据某一素质特征或标准,将所有素质测评对象两两排成序列,一一赋值）、等距量化、比例量化当量量化（先选择一中介变量，不同类别或不同质的素质测评对象同意转化，进行近似同类同质的量化）（主观量化形式）（如纵向加权）8.测评与选拔体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带，把测评与选

21、拔主体、客体、对象、方法、结果联为一体.9.素质测评标准体系要素：标准标度标记10。标准：指测评标准体系的内在规律性，表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述或规定11。标准分类：表示的内涵：客观形式、主观形式、半主观半客观表示的形式:评语短句式、设问提示式、方向指示式操作方式:测定式、评定式12。标度：对标准的外在形式划分，表现为素质行为特征或表现的范围、强度、频率13.标度分类量词式：多,较少等级式：甲、1、A,5 级内佳数量式（分数）：连续区间型、离散点标式定义式综合式14。标记：对应于不同标度的符号表示，甲、1、A15.测评标准体系构成：横向结构:是基础，（完备性、明确性、独立性）将需

22、要测评的员工素质要素进行分解，列出相应的项目纵向结构：（针对性、表达简练性、可操作性）将每项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，按层次细分，是对横向各素质的分解和推向可操作化。16。横向结构:员工的素质，能力。结构性要素（静态反应员工素质及其功能行为的构成）：身体素质：健康状况、体力状况心理素质：智能素质、品德素质、文化素质 行为环境要素（动态）：内部环境、外部环境（工作性质：难度、责任、周期、范围、地位)（组织背景:人际关系、群体素质、领导因素、组织状况)工作绩效要素：工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养17。纵向结构：根据测评 目的规定测评内容，内容下设测评目

23、标，目标下设测评指标；三者是测评标注体系不同层次，内容是测评指向的对象与范围，目标是对内容的明确规定，指标是对目标的具体分解测评内容:相对性，测评目标：(测评内容的筛选或综合）（德菲尔法、问卷调查与层次分析、多元分析相结合）测评指标：素质测评目标操作化的表现形式。18.测评标准体系类型：效标参照性常模19.品德测评法：FRC 品德测评法问卷法投射技术20.投诉技术特点：测评目的隐蔽内容的非结构性与开放性反应的自由性21。知识测评：对知识量、知识结构、知识水平的测量及评定22。布卢姆“教育认知目标分类学：知识理解应用分析综合评价23。能力测评：一般能力测评（智力测验）：个别、团体特殊能力测评：文

24、书能力、操作能力、机械能力创造力测评：托兰斯、威廉斯、吉尔福德学习能力测评：心理（最简单有效，笔试)、面试、情境24。素质测评准备阶段：收集必要资料组织强有力测评小组：坚持公正，公正不偏；主见,善于独立思考；一定测评工作经验；一定文化水平;有事业心,不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测评对象情况测评方案指定：确定被测评对象范围和测评目的；设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；编制或修订员工素质能力测评的参照标准 选择合理测评方法：指标：效度、公平程度、实用性、成本25.素质测评实施阶段：测评前动员测评时间和环境的选择测评操作程序：报告测评指导语：目的；强调测评与测验考试不同;填表前的

25、准备工作和填表要求；举例说明填写要求；测评结果保密和处理，测评结果反馈。具体操作：单独操作；对比操作回收测评数据526.测评结果调整：引起测评结果误差原因：测评的指标体系和参照物不明确、晕轮效应、近因效应、感情效应、参评人员训练不足测评结果处理的常见分析方法:集中趋势分析（算术平均数、平均数）、离散趋势分析（标准差）、相关分析、因素分析测评数据处理:（素质测评曲线和结构测评曲线）27.综合分析测评结果：测评结果描述数字描述；文字描述（基本素质、技术水平、业务能力、工作成果）员工分类标准：调查分类标准；数学分类标准(数理统计）测评结果分析方法：要素分析法（结果分析法、归纳分析法、对比分析法）；综

26、合分析法；曲线分析法28。面试的内涵：在特定的时间和地点,由面试官和应聘者按照预先设计好的目的和程序进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试，了解经历、知识、技能、能力.主要用于终选29。面试的特点：以谈话和观察为主要工具双向沟通目的明确按预先设计的程序进行地位不平等30。面试的类型：标准化程度结构化、非结构化、半结构化实施方式单独面试、小组面试进程一次性面试、分阶段面试题目内容情境性、经验性31.面试的发展趋势：形式丰富多样结构化面试成为面试主流提问的弹性化面试测评的内容不断扩展面试官的专业化理论和方法不断发展32。面试基本程序：面试准备阶段:制定面试指南(面试团队的组建;面试准备；面试

27、提问分工和顺序；面试提问技巧；面试评分办法）准备面试问题（确定岗位才能的构成和比重；提出面试问题）评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准；确定面试评分表）培训面试官面试实施阶段：关系建立、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段面试总结阶段：综合面试结果(综合评价；面试结论）面试结果反馈(了解双方更具体要求；关于合同的签订；对未录用者信息反馈）面试结果存档面试评价阶段33.面试的常见问题：目的不明确标准不具体缺乏系统性问题设计不合理(直接描述、多项选择）面试官偏见:首因效应；对比效应；晕轮效应；录用压力34。面试的实施技巧：充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰无个人

28、偏见倾听时注意思考注意肢体语言沟通35.面试的注意问题:简历不代表本人工作经历比学历更重要不忽视求职者的个性特征让应聘者更多了解组织给应聘者更多表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊员工慎重决定面试官注重自身形象36.结构化面试的类型：背景性知识性思维性经验性情境性压力性行为性37。行为描述面试的内涵：特殊的结构化面试，基于关键性特征（胜任力）的行为性问题38。行为描述面试的实质：用过去的行为预测未来行为识别关键性的工作要求探测行为样本39。行为描述面试的假设前提:一个人的过去行为最能预测未来行为说和做是及软不同的两码事40.行为描述面试的要素：情境:应聘者经历过的特殊工作情境或任务目标

29、：应聘者在情境中所要达到的目标行动：应聘者为达到该目的所采取的行动结果:行动的结果，积极和消极，生产性和非生产性41基于选择性素质模型的结构化面试步骤：构建选拔性素质模型（组建测评小组：高管、hr、部门主管、资深任职者;从招聘职位优秀任职者中选择一定数量人员组成测验样本；对测验样本进行人格测验，总结素质特征；综合测评结果，类出招聘岗位选拔性素质表；将岗位选拔性素质表中各个要素进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型）设计结构化面试提纲(将选拔性素质模型分解成一组选择性素质，每个选拔性素质就是一个测6评指标；请专家针对测评指标设计一系列问题，修改完善，形成问卷；预先测试；编写 结构化面试大

30、纲）培训结构化面试考官，提高面试的信度和效度（要求面试考官具备相关专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每个指标、标准、问卷题目及相关的背景信息;要求丰富的社会工作经验，善于观察，客观记录，把握应聘者特征；要求掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧，把握面试发展方向，有效控制面试局面;要求具有良好的个人品德和修养，保持和善公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保机会平等)让应聘者更多了解组织结构化面试及评分决策：人-岗位组织(淘汰不具备关键性素质的候选人；求的负分的每个指标的得分的平方和 S,有小到大的顺序为候选人编号，越小越匹配;S 相等，正分越多，越优秀;S正分数目相等，正分指标相加,越高越优秀

31、，靠前；小编号优先）42.结果化面试的开发：测评标准的开发：选拔性素质模型的构建结构化面试问题的设计行动：评分标准的确定43。评价中心含义：从多角度对个体行为进行表抓评估的各种方法的总称.把受评人置于一系列模拟的工作情景中,有专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解是否胜任该岗位要求的测量和评定方法44.评价中心主要作用：选拔员工：重点挑选具有胜任岗位所需能力和潜质员工培训诊断：分析员工优劣势，明确培训需求，为培训提供参考数据员工技能发展：培训诊断基础上，改善提高其能力45.评价中心技术:无领导小组讨论公文筐测验案例分析GL 游戏46。无领导小组讨论概念：6-9 人，规定时间（1h）就既定

32、问题讨论，平等地位，不指定领导者或主持人。47.LGD 测评指标：领导、人际沟通、主动、口头表达、说服力、自信心 决策能力计划-组织协调人际影响-团队合作语言表达灵活性推理创新48。LGD 类型：无情境性、情境性不定角色、制定角色49.LGD 优点：生动的人际互动效应在评价者间产生互动讨论过程真实，利于客观评价难以掩饰特点测评效率高5O。LGD 缺点：题目质量影响测评质量对评价者和测评标准的要求较高应聘者易受影响被评价者仍有伪装可能性51.LGD 前期准备:编制讨论题目(争论性,科学性、实用性、可评性、易评性）设计评分表:从岗位分析中提取特定的评价指标；评价指标10 个以内;确定权重及分数，优

33、良中差等级分配分值编制计时表培训考官选定场地确定讨论小组52.LGD 具体实施阶段:宣读指导语（背景资料、讨论步骤、讨论要求)讨论阶段：发言内容;发言形式和特点;发言的影响51。LGD 评价和总结表现：参与程度影响力决策程序任务完成情况团队氛围和成员共鸣感52。LGD 题目类型：开放式：思考全面性、针对性、思路清晰否、新意见 两难式：分析能力、语言表达、影响力排序选择：分析问题能力、语言表达资源争夺型：语言表达能力、分析问题、概括与总结能力、发言积极性、灵敏性、组织协调能力 实际操作型：主动、合作能力53。LGD 题目设计原则:联系工作内容难度适中一定冲突性54.LGD 题目设计流程：选择题目

34、类型编写初稿注意:团队合作；广泛收集资料（与 hr部门沟通；与直接上级沟通,深度访谈;查询相关信息）调查可用性向专家咨询；试测：题目难度、平衡性;反馈、修改、完善:参与者意见(修改完善重要依据）；评分者意见（完善评分表、评分要素)；统计结果分析（信度、效度)培训与开发71。制定培训规划要求：系统性：统一性、一致性标准化：规则、规范有效性:体现可靠性、针对性、相关性、高效性普遍性：适应不同工作任务、培训对象、培训需要2。培训计划主要内容：培训目的培训目标培训对象和内容：系列调查、综合分析培训范围：个人、基层、部门、企业培训规模时间地点费用（成本)方法教师 11 计划实施3。制定培训计划的步骤：培

35、训需求工作岗位说明工作任务分析培训内容排序描述培训目标设计培训内容设计培训方法设计评估标准实验验证4.培训规划注意事项：制定培训总体目标：依据：总体战略目标；hr 总体规划;培训需求分析确定具体项目子目标：实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求、评估方法分配培训资源:进行综合平衡：培训投资与 hr 规划；生产和培训项目；培训与个人职业生涯规划；培训项目与培训完成期限5。教学计划基本内容:教学目标课程设置教学形式教学环节时间安排6.教学计划设计原则:适应性针对性最优化：优化程度=培训效果/时间创新性7.国外教学计划设计程序：肯普:强调学习什么,达到怎样熟练程度教学程序、教材和人员如何结

36、合，才能最佳实现目标用什么手段评价步骤列出课题，确定教学目的分析学员特点确定可能取得明显学习成果的学习目标列出每一学习目标的学科内容和大纲设计预测题选择教与学的活动和教学资源协调辅助服务实施教学评价、反馈再修正加涅和布里格斯：步骤系统 A 级课程级课堂级系统 B 级迪克和凯里(行为模式）:步骤确定教学目标分析教学对象教学内容分析制定具体行为目标设计标准参照测试开发教学策略开发教学课件:学员用书、测试题、教师用书设计和开展形成性评估：个别、小组、实地修改完善8.国内教学计划设计程序：确定教学目的阐明教学目标分析教学对象特征选择教学策略选择教学方法和媒体实施教学计划评价学习情况，及时反馈修正9.培

37、训课程要素：课程目标课程内容（综合性、及时性）课程教材教学模式教学策略课程评价教学组织（班级授课制、分组式-）课程时间课程空间培训教师 11学员10.培训课程特点:服务型经营性实践性针对经验功利时效11.培训课程设计原则：符合企业和学员需求符合成人认知规律体现企业培训功能基本目标,进行 hr 开发12。培训课程设计文件格式：封面导言:项目名称、范围、组成部分、班级规模、课程时间长度、学员必备条件、描述学员特定、课件意图、可见评估内容大纲：教学资源、资源结构(单元、章节、课时、练习）、课程目标和绩效目标、教学顺序和活动开发要求交付要求产出要求13。培训课程设计程序:培训项目计划培训课程分析信息资

38、料收集（咨询、借鉴)课程模块设计课程内容界定（选择、制作、安排)（课程三要素：内容、难度、时间）课程演练与试验（头脑风暴法、问卷调查法）信息反馈与课程修订:（检查课程目标修订内容；修改活动；核查资料；调整风格）14。培训项目计划:企业培训计划：目标、对象、内容、要求、期限、实施方法 课程系列计划培训课程计划15。培训课程分析：课程目标分析:学员分析（采访、现场观察）、任务分析、课程目标分析（三要素：操作目标、条件、标准）（培训目标确定、划分主次目标、可行性分析、层次分析）课程系列计划:实际环境分析、限制环境分析、引进与结合、器材与媒体可用性、先决条件、报名条件、报名课程与结业程序、评估与证明1

39、6。课程模块设计:课程内容设计课程教材设计教学模式设计教学活动设计课程8实施设计课程评估设计17。课程内容选择基本要求:相关性有效性价值性18。培训中印刷材料：工作人物表作用：强调课程重点、提高学习效果、关注信息反馈岗位指南学员手册培训者指南测验试卷19。培训手段考虑因素：课程内容和培训方法学员差异性学员兴趣和动力评估手段的可行性20。开发培训教材方法：切合实际需要,领域最新资料包开发活教材开发所能利用的信息资源设计视听材料21.培训教师选配标准：具备经济 GL 和培训专业理论知识实际工作经验培训经验技巧熟练运用培训教材工具沟通交流佳引导学员自我学习善于发现解决问题积累案例掌握前沿问题拥有培训

40、热情和教学欲望22.普管人员培训：会议组织能力、岗位开发、团队活动知识补充与更新技能开发挂念转变GL 技巧23。接班人培训：内训外部研讨班工商 GL 学院子公司综合24。中管人员培训：业务决策、计划能力、沟通经验知识技能适应环境变化宣传深化企业宗旨、企业文化、价值观培养个别接班人25.GL 技能开发基本模式：在职开发替补训练短期学习轮流任职决策模拟训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化 GL 训练26.培训前评估:作用保证需求确认的科学性确保培训计划与实际需求合理衔接帮助实现资源合理配置保证效果测定科学性内容培训需求整体评估培训对象知识、技能、工作态度评估培训对象工作成效行为评估培训计划评估27

41、.培训中评估：作用保证按计划进行反馈、调整归纳教训，改进,发现新需求有助于科学解释培训实际效果内容活动参与状况内容监测进度和中间效果评估环境监测评估机构和培训人员监测评估28.培训效果评估：作用效果合理判断，了解是否达到目标和要求提高改变是否直接来自培训有利于资金合理配置客观评价培训者提供 GL 者决策所需信息内容目标达成情况评估培训效果效益综合评估培训工作者工作绩效评估29。培训效果评估形式：正式、非正式建设性、总结性30.培训效果评估步骤：作出决定：可行性分析、确定目的制定计划:选择评估人员、选定评估对象、建立评估数据库、（硬数据：产出、质量、成本、时间）(软数据:工作习惯、氛围、新技能、

42、发展、满意度、主动性）选择评估形式、选择方法、确定方案及测试工具 收集整理和分析数据：趋中趋势分析法、离中-、相关项目成本收益分析撰写评估报告及时反馈评估结果：培训 GL、高管、受训者、受训者直接主管31.培训效果四级评估：反应评估满意度:问卷调查、面谈观察、综合座谈、电话调查学习评估学习效果：提问、角色扮演、笔试、口试、演讲、模拟练习、心得报告、文章发表行为评估行为改变：观察、主管、客户、同事评价结果调查公司业绩影响32.制定培训评估标准要求：判断培训项目取得何种成果正确评判，正确说明成果好坏，坚持 SMATR 原则，量化指标描述33.设定评价标准注重指标与标准的：相关性：衡量培训成果标准与

43、培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性信度：培训项目成效测试时，长期稳定程度区分度:受训者取得成果能真正反映其绩效的差别可行性：采集其测量结果的难易程度34。提高评估标准相关度：根据计划设定目标选择培训成果，尽可能使一项培训所需提高的某项技能与和成功完成一项工作所需知识技能保持一职 评估中所采集到的培训成果信息，与受训者在培训项目中实际取得成果尽可能一致935.标准干扰：评估效果时受到了额外因素的影响，使评估测量不到相关只是和技能36。标准缺陷：评估效果时无法衡量培训目标中强调的培训成果37.五种培训成果评估：认知成果：测量对项目中强调的基本原理、程序、步骤、方法、方式或过程了解、熟悉和掌握

44、程度（笔试、口试、工作调查、访谈）技能成果：评价对强调的操作技巧、技术、技能及行为方式所达到的水准（现场观察、抽样调查、专家评定）情感成果：对态度、动机、行为等方面特征（调查问卷法、访谈、关注某小组、态度调查)绩效成果：对个人或组织绩效产生的影响程度(现场观察、原始记录、统计日报)投资回报率：货币收益和培训成果的比较（预算、统计分析）37.定性评估：在调查研究、了解实际情况基础上，根据经验和相关标准，做出评价。优:简单易行，综合性强，需要资料少,考虑较多因素，充分利用经验。缺：评价结果受评估者主观因素、理论水平、实践经验影响很大；不同评估者岗位、经历、信息、理论水平、实践经验、主管看法不同，不

45、同判断。38。定性评估方法：问卷调查访谈观察座谈39。定量评估:对培训作用大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释。硬性指标40.问卷调查法：用于对培训师、场地、教材等主要环节的调查。匹配度、应用情况、偏爱学习方法、态度明确了解什么信息设计问卷:书讯、表达方式（开放式、封闭式）、内容、问题形式（2 选 1，多选 1）测试问卷正式开展调查分析资料，编写调查信息报告41。访谈法：了解学员反应、相关性看法、应用程度、工作环境因素、感觉和态度、设立个人发展目标、一致性、做准备明确要采集信息设计访谈方案测试全面实施分析资料，编写调查信息报告42。内省法：乔治凯利准备工作全面实施排序计分

46、阶段43.笔试法:确定培训目标起草测试题目：回忆型、识别型选择排列试目准备考试说明准备记分卡进行测验分析结果44.操作性测验：通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，可应用真个培训过程，高表面效度，能加强学习效果，鼓励应用培训内容，了解教学效果 设计操作性测验，起草评分方案对测验中要表演的动作进行规定对测验进行标准化管理尽可能使测验环境与工作环境相似测验过程，依次只能测一步测验任务过程与最终产品挂钩编写说明书预测样本45。行为观察法：描述解释观察对象将上步进呢个分解为若干行为，分析和分类，明确某类行为与目标关系联系行为分类记录被观察者实际工作行为汇总观察结果,反馈被-及主管47。评

47、估报告撰写要求：注意接受调查的受训者的代表性组织对培训投入大量时间精力，通过评估证明价值综观整体效果,避免以偏概全以圆熟方式论述消极方面评估方案持续 1 年以上，中期评估报告注意文字表述与修饰48.评估报告撰写步骤：目的:向没参加评估的人提供评估结论并做出解释导言：背景；评估目的及性质；是否有过类似评估概述评估实施的过程（方法论）阐明评估结果解释、评论结果和提供参考意见报告提要绩效管理1。效标：评价员工绩效的指标和标准,为实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求特征性：个人特质行为性结果性2。绩效考评方法种类：行为导向型：主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、10强制分配法、

48、结构式叙述法）客观：关键事件法、强迫选择法（模糊）、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法结果导向型：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法综合型：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法3。合成考评法：将几种较有效的绩效考核方法综合，进行考评考评团队非员工,重视集体凝聚力，立足团队合作精神培养侧重点具有双重性，现实任务、潜能分析与开发表格现实简单便于填写说明三个评定等级：极好、满意、不满意4。日清日结法:OEC，全方位对每人每天每事进行清理控制，做到日清日毕日清日高。根据企业总体发展战略确认的方向和目标，在层层分解量化为具体目标的前提下，通过有效的整体

49、控制和员工自我控制，对企业和员工每一行为、活动进行精细量化监控和激励性管理的办法。5。日清日结法实施步骤：设定目标：目标型计划（项目管理）、例行型计划（标准化作业程序）、问题型计划控制考评与激励：体现“客观、真实、公正、公平、公开”原则,充分发挥薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能6。海尔管理模式：严：严格要求,严格管理细和实：分工细,责任实恒：持之以恒7。海尔管理理念：一个核心市场不变的规律即“永远在变”法则三个原则闭环原则：PDCA比较分析不断优化8.评价中心技术：实物作业或套餐式练习：决策能力、分析判断能力、授权技巧和应变能力自主式讨论：人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达能力

50、、个人魅力、影响力个人测验:智力、人格、态度面谈评价:涉及个人职业生涯的涉及和发展，了解成长背景、经验、学习经历、工作表现、未来期待、兴趣及目标管理游戏:策略思想、谋划能力、组织能力、分析解决问题能力个人报告：特定管理题目，做陈述分析报告，表达能力、雄辩能力9.分布误差:服从正态分布。宽厚误差（宽松误差），负偏态分布、大多数优良：评价标准过低；缓和关系,避免冲突，给下属过高评价；主观性很强的评价标准和方法；反复沟通;护短；鼓励付出多,提高薪资待遇;激励员工；避免长久、消极影响；保护一贯优秀的骨干缺点不利于组织变革发展，形成狭隘的内部保护主义倾向、不利于促进个人绩效的改进和提高，伤害业绩优秀者苛