企业战略管理百科名片.pdf

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1、企业战略管理企业战略管理百科名片百科名片企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。目录目录隐藏相关学者企业战略管理的原则（一）适应环境原则（二)全程管理原则（三）整体最优原则（四）全员参与原则（五）反馈修正原则（六)从外往里原则企业战略管理的特点 整体性长期性权威性环境适应性企业战略管理的内容 战略制订战略执行战略控制企业总体战略的组成 战略指导思想战略目标战略重点企业战略管理课程 课程介绍：主讲人

2、:企业战略管理专家赖伟民教授企业战略管理图书 内容简介作者简介图书目录序言精彩章节 编辑本段企业战略管理的原则编辑本段企业战略管理的原则企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反.因此，战略管理要遵循科学的原则。（一）适应环境原则（一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。(二二)全程管理原则全程管理原则战略是一个过程,包括战略的制定、实施、控制与评价.在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。（三）整体最优原则（三）整体最优原则战

3、略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动,使他们形成合力。（四）全员参与原则（四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程,所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与.(五）反馈修正原则五）反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段,因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中,环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略

4、的适应性。（六）从外往里原则（六）从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。编辑本段编辑本段 企业战略管理的特点企业战略管理的特点企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资,等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握.企业战略管理具有以下特点：整体性整体性企业战略

5、管理的整体性包括两个方面的含义:首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次，它将企业视为一个不可分割的整体。企业战略管理强调整体优化,而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。长期性长期性企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在 3年以上，510年之内。权威性权威性战略管理重视的是企业领导者按照一定程序,对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性.环境适应性环境适应性企业战

6、略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化.企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。编辑本段编辑本段 企业战略管理的内容企业战略管理的内容企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制 等过程.战略制订战略制订1.战略制订的依据：（1）外部环境分析:深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础,为此,要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略

7、,顾客(用户）的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况,协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等.（2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等,明确本企业的优势和薄弱环节。2。战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：（1）明确战略思想；(2）分析外部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨;(4)制定战略目标;（5)弄清战略重点；（6）制订战略对策；(7）进行综合平衡;（8）方案比较及战略评价。战略执行战略执行为了有效执行企业制订的战略，一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营

8、综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标.战略控制战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法.根据市场变化,适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向,专业化和多元化选择,产品结构，资本结构和资金筹措方式,规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。编辑本段编辑本段 企业总体战略的组成企业总体战略的组成战略指导思想

9、战略指导思想战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想.它主要包括以下几方面:1。市场导向,需求驱动，尽力满足社会需求.随着经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济 体制转变，企业生产经营活动运转的轴心不再是国家计划，而应该是市场，企业要围绕市场运转，实现自主经营，自负盈亏,千方百计满足市场需求，努力提高市场占有率。2.依靠品种、质量、成本取胜。适应经济增长方式从粗放型向集约型转变，企业要改变粗放式管理，转向精细化管理,努力提高产品的技术含量和附加值，保证和提高产品质量，降低成本。3.实现系统整体优化。企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理

10、配置，实现系统整体优化,协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系，尽力提高企业经济效益。4.善于竞争，优胜劣汰.企业要进入市场竞争体系，适应优胜劣汰的激烈竞争，充分调动和运用自己的各种资源,在竞争中求得生存与发展。5。长远观点,放眼未来。制订和实施企业战略都必须具有长远观点,切忌急功近利.不断改造内涵，加大技术改造力度，增强企业后劲。6。以人为本,依靠全体职工。建立以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动全体职工的积极性,去实现企业的战略目标.战略目标战略目标战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要

11、行动方向，成为企业战略的核心.确定战略目标要注意以下几点:(1）对象明确。有预期服务的对象，要完成的任务和达到的结果；(2）定量和定性相结合。对企业预期达到的结果，既有定量指标，又有定性内容。在定量指标方面,有产品产量，净产值,销售收入，新产品开发品种种类，产品质量性能，劳动生产率，利润,其它经济效益指标，技术改造项目,人才培训，职工福利，等等;（3)时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接协调.战略重点战略重点战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关键方面或关键环节.它通常包含两方面的含意；战略优势，战略劣势。（1)战略优势是指企业在较长时期内，在关系全局经营成败方面拥有强大

12、的实力、丰富的资源和优势地位.它是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客,争夺市场方面具有超过竞争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营权，享有优惠待遇，具有良好形象，等等。企业应该力求建立和发展多种战略优势，形成完备的战略优势系统.战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素,就是各种战略优势，如技术优势，产品优势,质量优势，价格优势，营销优势，等等.优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征.优势系统的功能是指它在保证竞争取胜中所发挥的具体作用.企业要努力保

13、持和增强战略优势，形成良性循环.(2）战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节,需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决,达到综合平衡，使劣势逐渐转化.战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措.它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。战略对策要做到针对性和可操作性强，真正落到实处。编辑本段编辑本段企业战略管理课程企业战略管理课程课程介绍：课程介绍：当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？后奥运时代我们的机遇在哪里?管理者的成长必须超前于社

14、会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理?客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战.主要内容:1 1 如何深层次理解企业战略管理如何深层次理解企业战略管理战略-针对相对较长时间对全局的决策战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点2 2 管理者的心智模式研究管理者的心智模式研究管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策思想行动习惯性格命运3 3 竞争优势与核心竞争力竞争优势与核心竞争力竞争优势是一系列要素或能力，它使得公司一直比对手业绩要好核心竞争力,是有价值的、稀缺的、无可替代

15、的，且是难以模仿的4 4 当前形势下，如何进行战略规划当前形势下，如何进行战略规划面对当今天多变的经济环境，利用多种分析工具，解决企业战略规划问题5 5 现阶段企业竞争战略的选择现阶段企业竞争战略的选择借鉴中外企业成功与失败战略案例，明确战略意义，选择适应企业发展的战略管理模式6 6 怎样谋划企业的多元化战略怎样谋划企业的多元化战略主讲人：企业战略管理专家赖伟民教授主讲人：企业战略管理专家赖伟民教授赖伟民教授简介赖伟民，著名经济学家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，北京大学企业战略 课题组组长，中国企业联合会特聘专家,清华大学客座教授。近年来一直致力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与

16、了GSP 系统开发、动态经济模型研究、制药版 ERP 的开发与研究等多个省级、国家级项目。近期发表的浦东机场怎么回事、当危机见底,我们如何布局、后危机时代的机遇与战略选择等文在国内经济学界有较大影响。赖教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经验。访问调研了数千家企业，建立了大量的研究模型。并且担任多家企业的管理顾问，实际操刀企业的战略规划、营销策划和制度建设。多年来，赖伟民教授一直担任北京大学总裁班、清华大学总裁班主讲教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认证培训班的主讲专家，并多次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各类大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾。

17、赖教授在全国演讲授课数千场，学识渊博，实战经验丰富。全国各地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想,大量企业家因为参加了赖教授的课程，使自己的企业走出困境,实现财富倍增。赖教授善于把创新性理论思想与实际应用相结合，和大家一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕变过程.编辑本段编辑本段 企业战略管理图书企业战略管理图书编者:赵顺龙出版社:经济管理出版社页码：347 页出版日期：2008年ISBN：9787509603475装帧:平装开本：16丛书名：南京工业大学经济管理学院学科建设文丛外文书名：STRATEGIC MANAGEMENT F ENTRPRISE定价:39。00内容简介内容简介

18、企业战略管理比较全面地介绍了企业战略管理的基本知识、基本理论和方法。全书共分为五篇十六章：第一篇介绍企业战略管理的概念、内涵、特点及过程，战略管理的演进，以及企业战略管理的发展趋势.第二篇分析了企业环境的构成及特征，介绍了外部环境分析方法，内部环境分析方法，价值链分析方法，SWOT 分析方法；在此基础上进一步简述了企业资源基础论，企业的核心竞争力,动态能力理论，企业使命与战略目标。第三篇就公司 战略制定 而言，从公司层战略、业务层战略、国际化战略，以及战略选择的评价方法作了全面介绍。第四篇从战略实施与控制角度介绍了组织结构与战略、组织变革 与发展、组织学习、企业家行为、企业文化与战略管理、战略

19、控制的模式，战略控制的类型，以及战略的持续改进。第五篇对企业战略管理研究的新视角作了一些探讨，分析了企业可持续创新，产学研合作创新制度选择的理论解析,资本与知识混合逻辑的产学研合作创新制度模式,企业网络，企业社会资本，企业组织资本与战略管理.为了便于读者理解和进一步思考，企业战略管理在每章开头设有案例，章末附有思考题.作者简介作者简介赵顺龙，男，汉族,1965年12月12日生，安徽铜陵人，博士,教授。现为南京工业大学经济管理学院院长、南京工业大学科技创新与产学研合作研究中心主任、江业战略管理、技术联盟与区域创新战略；曾先后在管理世界等核心期刊发表学术论文二十余篇,其中多篇被人大复印资料和新华文

20、献转载。代表专著有企业组织资本形成研究,合作专著有大学外部经济关系.曾先后主持和参与国家自然科学基金三项,博士后基金一项，省部级课题及企业横向课题多项。图书目录图书目录第一篇 战略管理导论第一章 战略管理的基本概念开篇案例第一节 战略的起源及内涵第二节 战略管理的概念、特点及过程本章小结思考题参考文献第二章 战略管理理论的演进与发展开篇寓言第一节 战略管理的演进第二节 战略管理的发展本章小结思考题参考文献第二篇 战略分析第三章 企业的环境分析开篇案例第一节 企业环境的构成及特征第二节 宏观环境分析第三节 产业环境分析第四节 竞争对手分析第五节 战略集团第六节 企业的内部环境分析本章小结思考题参

21、考文献第四章 环境分析方法开篇案例第一节 外部环境分析方法第二节 内部环境分析方法第三节 价值链分析第四节 SWOT 分析本章小结思考题参考文献第五章 企业的资源一能力理论分析开篇案例第一节 企业资源基础论第二节 企业的核心竞争力第三节 动态能力理论本章小结思考题参考文献第六章 企业使命与战略目标开篇案例第一节 企业使命第二节 战略目标本章小结思考题参考文献第三篇 战略制定第七章 公司层战略开篇案例第一节 公司战略的分类第二节 一体化战略第三节 多样化发展战略第四节 公司发展战略的实施方法本章小结思考题参考文献第八章 业务层战略开篇案例第一节 成本领先战略第二节 差异化战略第三节 集中化战略第

22、四节 战略钟第五节 竞合战略第六节 战略联盟第七节 不同背景下的企业战略选择本章小结思考题参考文献第九章 国际化战略开篇案例第一节 国际化战略实施的动因第二节 国际化战略的选择第三节 国际化市场的进入模式第四节 企业国际化经营的风险本章小结思考题参考文献第十章 战略选择的评价方法开篇案例第一节 波士顿矩阵第二节 PIMS 分析第三节 GE 业务筛选模型第四节 生命周期法本章小结思考题参考文献第四篇 战略实施与控制第十一章组织行为开篇案例第一节 组织结构与战略第二节 组织变革与发展第三节 组织学习本章小结思考题参考文献第十二章领导行为开篇案例第一节 企业家行为第二节 管理者行为本章小结思考题参考

23、文献第十三章企业文化与战略管理开篇案例第一节 企业文化概述第二节 企业文化与战略管理的关系第三节 企业文化创新第四节 非正式组织与战略管理第五节 企业文化战略及其决策本章小结思考题参考文献第十四章战略控制开篇案例第一节 战略控制的模式第二节 战略控制的类型第三节 战略控制及持续改进本章小结思考题参考文献第五篇 战略管理新视角第十五章创新战略开篇案例第一节 企业可持续创新第二节 产学研合作创新制度选择的理论解析第三节 资本与知识混合逻辑的产学研合作创新制度模式本章小结思考题章末案例参考文献第十六章企业网络、组织资本与战略管理开篇案例第一节 企业网络的内涵、特征与类型第二节 企业社会资本第三节 企

24、业组织资本第四节 整合视角的企业战略管理本章小结思考题章末案例参考文献序言序言20世纪90年代以前的企业战略管理理论,都比较偏重于讨论竞争和竞争优势，这曾经对战略管理理论的发展和企业经营业绩的提高起到了促进作用。但进入 90年代以后，随着产业环境的日益动态化、技术创新的加剧、竞争的国际化和顾客需求的日益多样化，创新和创造未来日益成为企业战略管理研究的重点。在此背景下,超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。其中，具有较大影响和代表性的有德博诺（De Bono,1996）提出的超越竞争理论、默尔（Barrington M00re）提出的企业生态系统合作演化理论、达韦尼（Daveni）提出的超级

25、竞争模型、W 钱金（W chanKim）和莫博涅(Mauborgne）提出的蓝海战略理论等，这些理论从不同的角度提出了自己的观点,如德博诺是从价值创造与创造性思维的角度分析的，默尔是从企业生态系统均衡的演化角度分析的，达韦尼是从竞争创新角度分析的，W钱金是从创造需求角度分析的。企业战略管理的演进大致经过了四个阶段：20世纪60年代的 战略规划 理论、70年代的战略管理理论、80年代的竞争理论、90年代的资源基础论与核心能力理论。进入20世纪90年代以后，企业经营环境的变化使得传统的战略管理范式面临挑战。在经济全球化、知识经济和可持续发展的大背景下，在网络经济的影响下,要求企业战略理论有所突破，

26、甚至重建战略思维。目前，一是现有的各种学派日趋取长补短,交叉融合，探讨战略问题更综合、更全面,问题指向更明确;二是围绕信息技术和企业信息化、电子商务的战略思想越来越受到重视；三是已经有一些基于新假设、新范式，尤其强调动态研究和未来竞争的新战略理论已初露头角,引起了人们的关注.战略管理是一门较新的学科，笔者在多年讲授企业战略管理知识的过程中，以及与企业管理者进行交流时，深感战略管理对企业发展的重要，如果企业没有很好的战略规划,就像没有指南针的船在大海中航行会迷失方向一样，尤其是在复杂多变的环境中，企业需要有战略管理，才能在激烈的竞争中立于不败之地。笔者在给本科生讲授企业战略管理时,由于学生没有企

27、业管理的实际经历，他们感受战略管理比较抽象、空洞,从而导致我们在本科教学过程中与学生互动有一定的难度。为此，我们教研小组经常在一起交流、沟通，也邀请部分本科生参与我们的讨论，其目的就是为了让学生能听懂并掌握企业战略管理的基本知识，使他们感觉企业战略不是一门抽象的学科。我们在教学中使用案例，通过案例分析，由浅入深地讲解，让他们能快速掌握企业战略管理知识点.精彩章节精彩章节（四）能力真实地对竞争对手能力进行评估是竞争对手分析中的最后考察步骤。竞争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质及强烈程度。而其优势与劣势将决定它进攻或反击的战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。

28、由于竞争对手的优势和劣势相对较清楚，可以通过用五种关键竞争作用力的分析对竞争对手的地位进行考察，来评价其优势和劣势.图37给出观察竞争对手在每个关键业务领域中的优势和劣势的概括性框架。1核心能力（1)竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？(2）竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样？（3）随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？随时间的延长是增长还是减弱？2成长能力(1)如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减小？在哪些领域？（2）在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？（3）从财务角度看,竞争对手在哪些方面能持续增长？3快速反击能力竞争对手迅速对其他企业的行动作出反应的能力如何？或立即发动进攻的能力如何？这将由下述因素决定:自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。4适应变化能力（1）竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何?尚未使用能力的成本？这些将影响其对变化的可能反应。（2)竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？例如，竞争对手是否能适应：成本竞争？管理更复杂的产品系列？增加新产品？服务方面的竞争？营销活动的升级？