二建施工管理讲义及重点笔记精华总结.pdf

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1、10001000施工管理施工管理施工管理施工管理参与方参与方服务于服务于涉及阶段涉及阶段项目管理的目标项目管理的目标项目管理项目管理项目管理的任务项目管理的任务重点强调重点强调安全管理是项目管理中的安全管理是项目管理中的项目的投资项目的投资（项目总投资）（项目总投资）、最项本的方法论最项本的方法论业主方业主方业主方利益业主方利益时间段时间段:设计方设计方进度进度、项目目标的动态控制项目目标的动态控制(动用或交付使用）动用或交付使用）整个实施阶段整个实施阶段三管三控一协调三管三控一协调技术标准、及合同约定的）技术标准、及合同约定的）（实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保

2、修期（实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期整个实施阶段整个实施阶段、主要主要在设计阶段在设计阶段质量目标质量目标(满足技术规范、满足技术规范、最重要的任务最重要的任务实施途径实施途径项目整体及本项目整体及本身利益身利益通过项目策划和项目控制通过项目策划和项目控制资目标资目标自身三大目标及项目的投自身三大目标及项目的投三管三控一协调三管三控一协调投资控制：投资控制：（设计（设计成成本本及及项项目目的的投投资目标）资目标）三管三控一协调三管三控一协调实施期主要任务实施期主要任务供货方供货方项目整体及本项目整体及本决策期的主要任务决策期的主要任务身利益身利益使项目的三大

3、目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现、进度、质量得以实现整个实施阶段，整个实施阶段，主要主要自身三大目标自身三大目标确定项目的定义确定项目的定义在施工阶段在施工阶段项目管理的核心任务项目管理的核心任务项目管理的类型项目管理的类型项目的目标控制项目的目标控制业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提

4、供施工劳务的参与方）的执行方、提供施工劳务的参与方）建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包设计、采购和施工任务综合的承包10101010施工方的项目管理施工方的项目管理使用阶段。使用阶段。（三阶段）（三阶段）建设工程项目的全寿命周期全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务建建设设 项项目目工工程总承包方程总承包方项目整体及本项目整体及本身利益身利益整个实施阶段整个实施阶段自身三大

5、目标及项目的投自身三大目标及项目的投资目标资目标三管三控一协调三管三控一协调投资控制：投资控制：(总承总承包包方方的的成成本本控控制制和投资目标）和投资目标）施工方施工方项目整体及本项目整体及本身利益身利益整个实施阶段整个实施阶段自身三大目标自身三大目标三管三控一协调三管三控一协调基本出发点是：基本出发点是：实现生产过实现生产过程的组织集成，程的组织集成，克服设计与克服设计与施工分离的弊端施工分离的弊端,主要意义在于：主要意义在于：并不在于总并不在于总价包干价包干,也不是交钥匙，也不是交钥匙，目的目的是为建设项目增值是为建设项目增值施工总承包方和施工总承包管理方的比较施工总承包方和施工总承包管

6、理方的比较承担任务方式承担任务方式（不同）（不同）签合同方式（不同）签合同方式（不同）对分包的组织管理职责对分包的组织管理职责(相同）相同）负责组织和指挥它自行负责组织和指挥它自行任务的执行和组织的总的责任。任务的执行和组织的总的责任。（承担施工任务外还负责对分包的组（承担施工任务外还负责对分包的组织和指挥织和指挥)除与自行分包签订除与自行分包签订合同外也或可能与合同外也或可能与业主指定分包商签业主指定分包商签订合同订合同分包分包(经业主认可）及业经业主认可）及业主指定分包施工单位的主指定分包施工单位的施工，施工，并为分包施工单位并为分包施工单位提供和创造必要的施工提供和创造必要的施工条件。条

7、件。负责管理所有的分包施负责管理所有的分包施工单位。工单位。施工总承施工总承包管理方包管理方一般情况下不承担施工任务，一般情况下不承担施工任务，它主要进它主要进行施工的总体管理和协调行施工的总体管理和协调（可通过竟标参与施工）（可通过竟标参与施工）一般情况下不与分一般情况下不与分包方和供货方直接包方和供货方直接签订施工合同。签订施工合同。业主方选定的分包方应业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的经施工总承包管理方的认可认可.(.(如对分包不满意，如对分包不满意，业主执意不更换，业主执意不更换，可拒绝可拒绝对该分包承担管理责任）对该分包承担管理责任）控制三大目标控制三大目标和对外协调和对外协调

8、施工总承施工总承包方包方10201020施工管理的组织（重点）施工管理的组织（重点）影响项目目标实现的因素（3 3 个个）组织、人、方法与工具组织、人、方法与工具系统的目标决定了系统的组织，组织组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题）目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题）目标控制的主要措施（4 个）组织、管理、经济、技术。组织、管理、经济、技术。组织措施组织措施是最重要最重要的措施组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织组织结构模式、组织分工、工作流程组织组织结构模式（职能、线性、矩阵）组织结构模

9、式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系指令关系,、是相对静态相对静态的组织关系组织分工组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、工作任务分工和管理职能分工、是相对静态相对静态的组织关系工作流程组织工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具,是一种动态关系动态关系三种组织结构模式的比较工作任务分工表：首先首先对管理任务进行详细分解,然后然后明确项目经理、主管部门或主管人员特征特征指令指令有多个指令源、一个上级可有多个指令源、一个上级可职能组织结构传统的传统的组织结构模式有多个下级，一个下级可有有多个下级，一个下级可有多个上级多个上级指令源

10、是唯一唯一的、一个上级线性组织结构十分严谨的 军事组织军事组织 系统可有多个下级，但一个下级只能有一个上级,是国际上是国际上常用模式常用模式设纵向纵向和横向横向两种不同类型的工作部门.指指令源为 两个两个当纵向和横向工作部门的指矩阵组织结构较新型较新型组织结构模式令发生矛盾发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者最高指挥者（部门（部门)，进进行协调或决策行协调或决策.也可以约定也可以约定采用纵或横指令为主采用纵或横指令为主项目结构图项目结构图特征特征直线连接矩形框直线连接矩形框（树状图）（树状图）WBSWBS组织结构图组织结构图单向箭线连接矩形单向箭线连接矩形框（框（OBSOBS）工作流程图工作流

11、程图单向箭线连接矩形单向箭线连接矩形框、菱形框表示判框、菱形框表示判别条件别条件合同结构图合同结构图双箭线连接矩形框双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系间的合同关系各参与方各参与方表达的含义表达的含义对一个项目结构进行逐层分解。对一个项目结构进行逐层分解。反映组成该项目的所有工作任务反映组成该项目的所有工作任务反映系统中各组成部门之间的反映系统中各组成部门之间的（组织）指令关系（组织）指令关系反映组织系统中各项工作之间的反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系逻辑关系各项工作各项工作一个组织系统中的工作部门一个组织系统中的工作部门矩形框的含义矩形框的

12、含义一个项目的组成部分一个项目的组成部分适用于大型项目上大型项目上可避免矛盾指令影响可避免矛盾指令影响系统运行系统运行信息传递路线长信息传递路线长,不适合特大工程不适合特大工程,适用工程适用工程多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织不适合大型组织系统系统的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门每一个任务至少有一个主办工作部门工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、各工项目经理、各工作部门、各工作岗位作岗位职能分工工作流程组织包括：管理工作流程组织（

13、投资、进度、合同、付款和设计变更等流程管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程)信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程）信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程）物质流程组织物质流程组织(钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程）钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程）10301030施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计一般包括以下基本内容：基本内容：5 5 项项1.工程概况2.施工部署及施工方案(安排施工顺序安排施工顺序)3 3。施工进度计划(时间上的安排时间上的安排):):4施工平面图（空间上的全面安排）（

14、空间上的全面安排）5主要技术经济指标（施组设计文件在技术经济效益的全面评价经济效益的全面评价）施工组织设计根据编制的广度、深度和作用广度、深度和作用的不同可分为三类：三类施工组织设计的比较三类施工组织设计的比较施工组织总设计；施工组织总设计；以整个建设工程整个建设工程 项目为对象 编制（一编制（一编制对象编制对象个工厂、一个居住个工厂、一个居住小区、一个道路工小区、一个道路工程程)在施工组织总设计的指导下由直接组织施工的单位特点特点指导全局性指导全局性 施工的技术和经济纲要经济纲要。根据施工图设计进行编制,用以直接 指导单位工程的指导单位工程的施工活动施工活动不同点不同点逐步细划（工程概况、施

15、工准备工作计划、施工方案、进度计划、平面图、技术经济指标）逐步细划（工程概况、施工准备工作计划、施工方案、进度计划、平面图、技术经济指标）直接指导分部（分项）工程施工指导分部（分项）工程施工的依据以单位工程以单位工程为对象编制编制（一（一栋楼房、栋楼房、一段道路、一段道路、一座桥）一座桥）单位工程施工组织设计；单位工程施工组织设计；分部（分项）工程施工组织设计分部（分项）工程施工组织设计针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部新工艺、新技术施工的分部(分项）工程分项）工程为对象编制（深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、定

16、向爆破）施工组织设计的编制程序（重点注意施工组织设计的编制程序（重点注意3 34 45 56 6 之间的顺序）之间的顺序）不可逆转的顺序是：拟订施工方案后才可编制施工总进度计划不可逆转的顺序是：拟订施工方案后才可编制施工总进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案)；编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划施工总进度计划后才可编制资源需求量计划(因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求)。顺序可根据具体项目而定的是顺序可根据具体项目而定的是：施工的总体部署和拟订施工方案施工的总体部署和拟订施工方案,往往可以交叉进行。往往可以交叉进行。10401040 建设工程目标的动态控制建设工程目标的

17、动态控制项目目标动态控制的工作程序工作程序:第一步第一步,准备工作：目标进行分解，目标进行分解，以确定确定用于目标控制的计划值。计划值。第二步第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制动态跟踪控制.收集收集建设项目目标的实际值，实际值，定期(如每两周或每月)进行建设项目目标的计划值和实际值的比较；计划值和实际值的比较；通过建设项目目标的计划值和实际值的比较，进行纠偏。纠偏。第三步第三步，如有必要,进行建设项目目标的调整。目标的调整。项目目标控制的措施项目目标控制的措施(4(4 个）个）组织组织(任务分工、人员、流程、组织结构）、管理管理（调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化

18、合同管理、风险管理、价值工程方法、网络计划应用、索赔、信息技术应用）经济经济（和资金有关）、技术技术(调整设计、改进施工方法、改变施工机具）纠偏纠偏项目目标动态控制的核心核心是定期将目标的计划值和实际值进行比较比较、发现偏离采取措施项目目标控制分事前主动控制事前主动控制(分析导致目标偏离的因素、采取预防措施）、过程动态控制过程动态控制(定期比较、纠偏)运用动态控制原理对进度、成本、质量进行控制，一般项目控制周期为一个月、重要的目控制周期为一个月、重要的项目可定为一旬或一周，项目可定为一旬或一周，计划值与实际值的比较应是定量的数据定量的数据比较，比较的结果比较的结果是进度跟踪和控制报告成本控制的

19、计划值和实际值比较包括：合同价与投标价相应成本比较合同价与施工成本规划中的相应成本合同价与实际施工成本合同价与工程款支付中的相应成本项施工成本规划与实际施工成本计划值和实际值是相对的计划值和实际值是相对的10501050施工方项目经理的工作性质、任务和责任施工方项目经理的工作性质、任务和责任大中型工程的项目经理必须由有建造师证书的人员担任，大中型工程的项目经理必须由有建造师证书的人员担任，我国我国，施工企业项目经理是受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管理者。是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人建造师是专业人士名称，项目经理是

20、一个岗位的名称建造师是专业人士名称，项目经理是一个岗位的名称国际上国际上、并不是并不是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表、他的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是项目的目标控制、和组织协调项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位编制目标责任书的依据：合同合同、组织管理制度管理制度、项目管理规划大纲规划大纲、组织的经营方针、目标方针、目标项目经理在企业法定代表人授权范围内行使的管理权力：受托签署合同、选择施工队伍,任务包括行政管理和项目管理建设工程项目管理规范项目经理的权限：注意注意 4 4 个参与、两个授权范围内行使个参与、两个授权范围内行使

21、建设工程项目管理规范项目经理的职责：参与参与竣工验收。授权范围内授权范围内利益分配。、协助协助项目检查、鉴定评奖申报工程项目施工应建立以项目经理为首项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理负责制，项目经理在项目施工中处于中心地位于中心地位、对工程项目施工负有全面管理的责任施工负有全面管理的责任项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任，政府主管部门政府主管部门主要追究其法律责任主要追究其法律责任，企业主要是追究其经济责任企业主要是追究其经济责任，如果导致企业损失，企业也可追究其法律责任10601060施工风险管理施工风险管理风险风险是指损失的不确定性，

22、对建设工程而言,是指影响项目目标实现的不确定性因素影响项目目标实现的不确定性因素风险量风险量指的是不确定的损失程度损失程度或损失发生的概率。发生的概率。通常用损失程度和发生概率的乘积表示。风险的区域分为 4 个，A A 区区风险最大最大，D D 区区风险最小最小，B B 区和区和 C C 区风险相等区风险相等风险的等级分为 5 5 级，级，5 级很大，1 等极小，2 等、3 等、4 等为中等风险建设工程施工风险的类型（风险的类型（4 4 种）种）组织风险（人员、能力、知识、经验）组织风险（人员、能力、知识、经验）经济与管理风险（资金、防火施设的可用性、合同、措施计划、控制计划、经济与管理风险（

23、资金、防火施设的可用性、合同、措施计划、控制计划、)工程环境风险（自然、水文地质、气象、火灾、爆炸）工程环境风险（自然、水文地质、气象、火灾、爆炸）技术风险技术风险(施工方案、工程物资、机械、设计文件）施工方案、工程物资、机械、设计文件）风险管理的程序（排序排序）1。风险识别识别(收集风险信息、确定风险因素、编风险识别报告）收集风险信息、确定风险因素、编风险识别报告）2。风险评估（分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级3。风险响应（制定对策）包括风险规避、减轻、自留、风险规避、减轻、自留、转移转移（向保险公司投保、（向保险公司投保、专业工程分包）专业工程分包）及其组合及其组合4.

24、风险控制（随工程进展预测可能发生的风险并进行监控、提出预警10701070 建设工程监理建设工程监理监理的目的目的(确保工程质量质量、提高建设水平建设水平、发挥投资效益投资效益）工程建设监理的特点(4 个）服务性、科学性、独立性(不得与各承建单位有隶属关系或利害关系）不得与各承建单位有隶属关系或利害关系）、公正性（在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益公正性（在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益)监理的依据：法律、法规及有关技术标准、设计文件和工程承包合同监理的依据：法律、法规及有关技术标准、设计文件和工程承包合同.对施工质量（安全对施工质量（安全)承担监理责任承担监理责任未

25、经监理工程师签字，未经监理工程师签字，建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用，不得进入下一道工序的施工，未经总监理工程师签字未经总监理工程师签字,建设单位不得拨付工程款、不进行竣工验收建设单位不得拨付工程款、不进行竣工验收实施监理过程中，发现存在安全隐患实施监理过程中，发现存在安全隐患,应要求施工单位整改。应要求施工单位整改。情况严重的，应要求暂进停工，并及时报告建设单位情况严重的，应要求暂进停工，并及时报告建设单位施工单位拒不整改或不停工，监理应及时向有关主管部门报告施工单位拒不整改或不停工，监理应及时向有关主管部门报告监理人员施工不符合施工不符合工程设计要求，施工技术标准及合同约定的，有权

26、要求施工企业改正有权要求施工企业改正,发现设计不符合建筑工程质理标准或合同约定的质量要求时，应报告建设单位要求设计单位改发现设计不符合建筑工程质理标准或合同约定的质量要求时，应报告建设单位要求设计单位改正正工程监理应首先编制监理规划、首先编制监理规划、现编制监理实施细则，再实施监理监理规划由总监理工程师主持开始编制总监理工程师主持开始编制，完成后经监理单位技术负责人监理单位技术负责人审核批准,并在第一次工一次工地会议地会议前报业主,监理规划是开展监理工作的指导性监理工作的指导性文件监理实施细则是针对专业性较强的工程项目，由专业监理工程师由专业监理工程师应在工程施工前编制完成，经总监批准总监批准

27、后实施,旁站监理是对施工中的关健部位、关健工序关健部位、关健工序的施工质量实施的全过程现场跟班的监督活动,需要实施旁站监理的部位或工序在施工前2424 小时小时，施工企业应书面通知监理机构对于需要旁站监理的部位，没的旁站监理人员及施工企业现场质检人员旁站监理人员及施工企业现场质检人员在旁站监理记录上签字，不得进行下一道工序施工旁站监理发现施工企业违反工程建设强制性标准强制性标准行为时,有权责令其立即整改有权责令其立即整改，发现有可能危及工程质量的危及工程质量的，应及时报告监理工程师或总监理工程师总监理工程师，由总监下达暂时停工令总监下达暂时停工令20002000 施工成本控制施工成本控制施工成

28、本管理应从工程投标报价开始投标报价开始,直至项目结算完成直至项目结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程成本管理的目的寻求最大程度的成本节约寻求最大程度的成本节约20102010 建安费的组成与计算建安费的组成与计算(重点重点)（8-98-9 分）分）计算基数：直接工程费计算基数：直接工程费直接工程费直接工程费计算基数：计算基数：直接费、人直接费、人+机、机、人工费人工费材料费材料费（构成工程实体的材料费用）包括：材料原价、运杂费、运输损耗、采购及保管（采购、仓储、工地保管、仓储损耗费）、检验试验费（一般鉴定）I（不包括新结构、新材料试验、对构件做破环性试验、）人工费人工费（直接从事生产的工人的各

29、项开支）包括：基本工 资资、补贴（流动施工津贴）、辅助工资（因气候影响的停工工资、病假在六个月以内的婚、丧假工资、学习、培训期工资）、福利费、劳动保护费（工服补贴、降温费）机械费（机械费（施工机械使用费及安拆、场外运费）包括：折旧、大修理（恢复计算基数：直接费计算基数：直接费+间接费、人间接费、人+机、人工费机、人工费发包与承包价的计算方法分为工料单价法和综合单价法发包与承包价的计算方法分为工料单价法和综合单价法工料单价法工料单价法：工程发承包价分部分项工程量工料单价（人、材、机）措施费利润税金。承承有三种计价方法：以直接费、直接费、（人工费和机械费人工费和机械费）、人工费、人工费计算基数计价

30、.清单由招标人招标人编制，按图纸和清单计算规则提供工程净量、由投标人按清单内容填单价提供工程净量、由投标人按清单内容填单价发发从直接费中拿出的（人工费和机械费人工费和机械费）、人工费、人工费是做为计算间接费和利润的基数的是做为计算间接费和利润的基数的工程量清单的作用：为投标人提供了公平竟争的平台包包价价工程计价的依据工程付款和结算的依据综合单价法综合单价法：工程承发包价调整工程价款、处理索赔的依据（全费用（全费用综合单价分项工程量）工程承发包价（部分费用部分费用综合单价分项工程量）措施费工程量清单计价有三种形式：工料单价法工料单价法(人、材、机）人、材、机）、根据各分项工程中材料费占直接工程费

31、的比例不同综合单价的计算有三种综合单价法（人、材、机、管理费、利润综合单价法（人、材、机、管理费、利润)、当当 CCOCCO，以直接费工程费为计算基础直接费工程费为计算基础的计算综合单价全费用综合单价法（直接费、间接费、利润、税金）全费用综合单价法（直接费、间接费、利润、税金）计算综合单价当当 CCOC0CV0 表示节约，表示节约，CVCV0 0 表示超支表示超支进度偏差是由于工程量变化引起的。进度偏差进度偏差是由于工程量变化引起的。进度偏差=（实际量（实际量-计划量）计划价计划量）计划价SVSV0 0 表示进度提前，表示进度提前，SV0SV0 表示进度拖表示进度拖延延费用绩效指数（费用绩效指

32、数（CPI)CPI)=已完工作预算费用已完工作实际费用已完工作预算费用已完工作实际费用进度绩效指数进度绩效指数(SPI)(SPI)=已完工作预算费用已完工作预算费用 计划工作预算费用计划工作预算费用费用偏差或进度偏差反映的是绝对偏差反映的是绝对偏差仅适合于同一项目作偏差分析同一项目作偏差分析费用或进度绩效指数反映的是相对偏差相对偏差，不受项目层次的限制，可对同一项目和不同项目进行比较偏差分析的方法（偏差分析的方法（3 3 种）横道图法（用于较高管理层种）横道图法（用于较高管理层)、表格法（最常用的一种方法、表格法（最常用的一种方法)、曲、曲线法（进行费用、进度综合控制、预测项目完工时的费用、时

33、间偏差）线法（进行费用、进度综合控制、预测项目完工时的费用、时间偏差）施工成本分析的依据：施工成本分析的依据：会计核算会计核算(主要是价值核算）主要是价值核算）业务核算（核算的范围比会计、统计要广，对已发生的或正在发生的经济活动都可以核算，特业务核算（核算的范围比会计、统计要广，对已发生的或正在发生的经济活动都可以核算，特点是对个别的经济业务进行单项核算点是对个别的经济业务进行单项核算)统计核算（利用会计、统计资料整理、计算当前实际水平、提供绝对数、平均数指标，表明规统计核算（利用会计、统计资料整理、计算当前实际水平、提供绝对数、平均数指标，表明规律性、并可预测成本发展趋势）律性、并可预测成本

34、发展趋势）施工成本核算的方法：施工成本核算的方法：比较法比较法(实际和目标比、本期和上期比、本行业和先进水平比）实际和目标比、本期和上期比、本行业和先进水平比）因素分析法（确定因素的变化，先量、后价、再率，每一个因素变化引起的成本变化量是其计因素分析法（确定因素的变化，先量、后价、再率，每一个因素变化引起的成本变化量是其计算结果与前项之差）算结果与前项之差）差额计算法是因素分析法的一种简化形式差额计算法是因素分析法的一种简化形式比率法比率法(用两个以上的指标的比例进行分析。相关比率法、构成比率法、动态比率法）用两个以上的指标的比例进行分析。相关比率法、构成比率法、动态比率法）分部分项工程成本分

35、析：是施工项目成本分析的基础，分析的对象是已完成的主要的分部分部分项工程成本分析：是施工项目成本分析的基础，分析的对象是已完成的主要的分部分项工程，分析的方法是进行预算成本、目标成本、实际成本之间的对比，预算成本来自于投分项工程，分析的方法是进行预算成本、目标成本、实际成本之间的对比，预算成本来自于投标报价、目标成本来自于施工预算标报价、目标成本来自于施工预算月月(季）成本分析：通过实际成本与预算成本对比，分析当月成本降低水平季）成本分析：通过实际成本与预算成本对比，分析当月成本降低水平通过实际成本与目标成本对比，分析目标成本的落实情况通过实际成本与目标成本对比，分析目标成本的落实情况通过对各

36、项成本分析，了解成本总量的构成比例及成本管理的薄弱环节通过对各项成本分析，了解成本总量的构成比例及成本管理的薄弱环节年度成本分析年度成本分析:企业成本要求一年结算一次，企业成本要求一年结算一次，不得将本年度的成本转入下一年度不得将本年度的成本转入下一年度,年度成本分年度成本分析的依据是年度成本报表，重点是针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施析的依据是年度成本报表，重点是针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施单位工程竣工成本分析包括三个方面（竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要持术单位工程竣工成本分析包括三个方面（竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要持术节约

37、措施及经济效果分析）节约措施及经济效果分析）20502050 建安费结算建安费结算变更价款确定：施工合同示范文本下:合同中有适用的就用合同中的、有类似的参照、合同中没有也没类似的,由承包人或发包人提出由承包人或发包人提出,对方确认承发包双方就变更价款达不成一致意见时，提请工程所在地工程造价管理提请工程所在地工程造价管理机构咨询机构咨询或按合同约定解决FIDIC 合同条件下确定新费率或价格的原则：工程量变动超10%、超过合同价的0.01、单位成本变动超 1清单计价规范下：合同中有适用的就用合同中的、有类似的参照、合同中没有也没类似的，由由承包人提出承包人提出，发包人确认索赔费用：人工费（完成额外

38、工作、非承包商原因工效降低、超过法定加班、法定人工增长及非承包商原因窝)材料费(超过计划用量、客观原因价格上涨、非承包商原因工期延误导致价格上涨和超期储存）机械使用费（完成额外工作、非承包商原因工效降低、业主或监理原因造成的机械窝工、属于自有机械，按台班折旧费计算、属于租赁机械，按租金计算属于自有机械，按台班折旧费计算、属于租赁机械，按租金计算可索赔利息：拖期付款、错误扣款可索赔利润的情况：工程变更、文件缺陷、业主原因（工程暂停不能在索赔中加入利润工程变更、文件缺陷、业主原因（工程暂停不能在索赔中加入利润)索赔费用的计算方法：索赔费用的计算方法：实际总费用法（最常用的一种方法)、（超出的直接费

39、+间接费+利润）总费用法(发生多次索赔事件后使用）实际总费用投标报价估算总费用修正的总费用法（准确程度已接近于实际费用法)建安工程费的结算方式；建安工程费的结算方式；按月结算按月结算（先预付部分工程款、施工过程中按月结算进度款、竣工后进行竣工结算）、竣工后一次结算竣工后一次结算(建设期在 12 个月以内或工程合同价在100 万元以下、可以每月月中预支、竣工后一次结算)、分段结算分段结算（可以按月预支工程款）双方约定的其它结算方式双方约定的其它结算方式预付款的支付不迟于开工前预付款的支付不迟于开工前7 7 天天(签合同后的签合同后的 1 1 个月内）个月内）未按时支付未按时支付,在约定时间在约定

40、时间 1010 天后天后发出要求付款通知，仍不能支付，承包人可在发出通知后发出要求付款通知，仍不能支付，承包人可在发出通知后1414 天停工，天停工，预付款的扣回承发包双方可洽商采用等比率或等额方式，也可以按未施工工程尚需的主要材料预付款的扣回承发包双方可洽商采用等比率或等额方式，也可以按未施工工程尚需的主要材料及构件的价值相当于预付款数额时起扣及构件的价值相当于预付款数额时起扣对工期短、造价低的工程无需分期扣回，跨年度的工程，需要少扣或不扣对工期短、造价低的工程无需分期扣回，跨年度的工程，需要少扣或不扣预付款的起扣，预付款的起扣，工程进度款的支付应在计量确认后的工程进度款的支付应在计量确认后

41、的1414 天内支付，天内支付，竣工结算竣工结算:承包人验收报告经发包人认可后承包人验收报告经发包人认可后2828 天内天内,向发包人提交竣工结算报告及完整向发包人提交竣工结算报告及完整资料，资料，发包人接到资料后发包人接到资料后 2828 天内核实、确认并支付，否则天内核实、确认并支付，否则,承包人可催告承包人可催告,确认后确认后 5656 天内仍不支付，天内仍不支付，承包人可与发包人协议将工程折价或申请人民法院将工程拍卖，所得价款优先受偿承包人可与发包人协议将工程折价或申请人民法院将工程拍卖，所得价款优先受偿承包人接到支付款后承包人接到支付款后 1414 天内交付工程天内交付工程建安费动态

42、结算方法：按实际价格实际价格结算(实报实销）、按主材计算价差主材计算价差（根据当时当地工程造价机构当地工程造价机构公布的材料信息价，与基价比较、计算差价）竣工调价系数调价系数法（根据当时当地工程造价机构公布当地工程造价机构公布的调价系数及调价计算方法计算差价）调值公式法调值公式法（确定调价品种、明确调整因素，确定各成本要素的系数、明确基期价格和结算时点价格、合同中明确调值公式）核心是不变部分和可变部分的百分数之和要等于核心是不变部分和可变部分的百分数之和要等于1 1注意各百分比都是指占合同的百分数，如果是占可变部分的百分比，一定要注意换算注意各百分比都是指占合同的百分数，如果是占可变部分的百分

43、比，一定要注意换算30003000施工进度控制施工进度控制30103010 进度控制的目标和任务进度控制的目标和任务进度控制最基本的原则是：在确保工程质量的前提下，控制工程进度进度控制最基本的原则是：在确保工程质量的前提下，控制工程进度建设工程项目的总进度目标总进度目标指的是整个项目的进度目标项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义项目决策阶段项目定义时确定的，项目总进度目标控制是业主方项目管理的任务时确定的，项目总进度目标控制是业主方项目管理的任务在进行建设工程项目总进度目标控制前控制前，首先应分析和论证目标实现的可能性。首先应分析和论证目标实现的可能性。大型建设工程项目总进度目标论证的核

44、心核心是通过编制总进度纲要编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性建设工程项目总进度目标论证步骤(排序排序）（收集资料。项目结构分析。项目结构分析。进度计划系统的结构分析。进度计划系统的结构分析。.项目工作编码。项目工作编码。.。各层进度计。各层进度计划划.。总进度计划。总进度计划。.。调整）。调整）进度计划系统由不同计划深度深度、不同计划功能功能、不同项目参与方参与方、不同计划周期周期的进度计划组成由不同深度不同深度的计划构成进度计划系统包括(总、子系统、子系统中的单项工程)由不同功能不同功能的计划构成进度计划系统包括(控制性、指导性、实施性）业主方业主方进度控制的任务：整个项目实施阶段整个

45、项目实施阶段的进度（设计准备、设计、施工、物资采购、动用前准备）业主方的进度计划应与设计方、施工方、设备安装方、采购和供货方的进度计划相协调设计方进度控制的任务：依据设计委托合同合同的要求控制设计进度。设计方应尽可能使设计进度与招标、施工、物资采购工作进度相协调。在国际上国际上，设计进度计划主要是确定各设计阶段的出图计划出图计划施工方、供货方控制进度的依据是合同合同30203020 施工进度计划的类型及作用施工进度计划的类型及作用与施工方的进度计划有关的计划包括：与施工方的进度计划有关的计划包括：施工生产计划（企业计划范畴）包括年、季、月、旬生产计划施工生产计划（企业计划范畴）包括年、季、月、

46、旬生产计划工程项目施工进度计划工程项目施工进度计划(针对具体工程项目、以项目施工为系统、合理安排一个项目的施针对具体工程项目、以项目施工为系统、合理安排一个项目的施工进度）包括总进度方案、总进度规划、总进度计划、子项目、工进度）包括总进度方案、总进度规划、总进度计划、子项目、单体工程进度计划、年、季、月施工计划及旬作业计划单体工程进度计划、年、季、月施工计划及旬作业计划一般而言，一个工程项目的施工总进度规划或施工总进度计划是工程项目的控制性施工一般而言，一个工程项目的施工总进度规划或施工总进度计划是工程项目的控制性施工进度计划。进度计划。控制性施工进度计划控制性施工进度计划的编制目的编制目的是

47、确定里程碑事件里程碑事件的进度目标，是整个项目施工进度控制的纲纲领性文件领性文件控制性进度计划编制的主要作用主要作用:论证总进度目标、论证总进度目标、确定里程碑事件的进度目标、确定里程碑事件的进度目标、是编实施性进度计划、或其它子项目、单体工程、年度、季度施工计划的依据、施工进度动态是编实施性进度计划、或其它子项目、单体工程、年度、季度施工计划的依据、施工进度动态控制的依据控制的依据实施性进度计划（月度月度施工计划、旬旬施工作业计划)用于直接组织施工作业直接组织施工作业30303030 施工进度计划的编制方法施工进度计划的编制方法(重点）重点）格上,横道图是一种最简单并运用最广的传统横道图是一

48、种最简单并运用最广的传统的进度计划的方法。将项目的进展表示在时间表横道图用于用于小型或大型项目子项目上，或用于计算资源需要量、概要预示进度、其他计划技术的表示结果优点：优点：表达方式较直观较直观,易看懂易看懂计划编制的意图。缺点缺点：工序(工作)之间的逻辑关系不易表达清楚逻辑关系不易表达清楚;适用于手工编制手工编制计划；不能不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；关键工作、关键路线与时差；计划调整计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大工作量较大；难以适应大的进度计划系统。难以适应大的进度计划系统。P118P118 双代号网络计划双代号网络计划（1 1）节点：）节点：表示工作之间的连接状态，（

49、起点节点、终点结点、中间结点）一个网络计划只能有唯一的一个起点节点和唯一的一个终点节点（绘图规则）一个网络计划只能有唯一的一个起点节点和唯一的一个终点节点（绘图规则）每个节点必须都有编号，且编号从小指向大每个节点必须都有编号，且编号从小指向大,可以不连续，但不能有重复可以不连续，但不能有重复（2 2）箭线：表示一个施工过程或一道工序，）箭线：表示一个施工过程或一道工序，实箭线实箭线表示一项实实在在的工序实实在在的工序（一定占用时间或消耗资源）虚箭线虚箭线表示并不存在的虚工作虚工作(既不既不消耗时间也不也不消耗资源，只是用来表示工作之间的逻辑关系逻辑关系（工艺关系和组织关系（工艺关系和组织关系）

50、，它起着工作之间联系、区分和断路联系、区分和断路的作用箭线不能直接交叉箭线不能直接交叉,可通过指向圈或过桥形式可通过指向圈或过桥形式（3 3）工作）工作:用箭线和两端带编号的节点表示工作，用箭线和两端带编号的节点表示工作，实工作、实工作、虚工作虚工作：紧前工作：紧前工作：以该工作的开始节点为完成节点的所有工作紧后工作紧后工作：以该工作的完成节点为开始节点的所有工作（5 5）线路）线路:从网络计划的起点节点开始沿箭线方向到达终点节点的通路网络计划不允许有循环回路不允许有循环回路(绘图规则）绘图规则）关健线路关健线路:在网络计划的所有线路中所有工作持续时间之和最长持续时间之和最长的线路关健线路上的