人力三级第一章人力资源规划.pdf

《人力三级第一章人力资源规划.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力三级第一章人力资源规划.pdf（7页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第一章 人力资源规划人力资源规划内涵 P11、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划和战术计划的统一.2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的内容：P1 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2工作岗位分析 P2 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关

2、系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息,而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。工作岗位分析的内容:P21、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。2、明确素质要求,提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。工作岗位分析的作用 P3：1、为招聘、选拔、任用

3、合格的员工奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据.3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。因此可以说工作岗位分析为企业单位建立对外具有竞争力对内具有公平性对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。6、还是员工通过工作说明书岗位规范等人事文件充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用,明确自己的工作性质任务职责权限和职务晋升路线以及今后职业发展方向和愿景，更有利于员工觉和自身条件制定职业生涯规划愉快的投身本职工作中.岗位规范和工作说明书:

4、岗位规范 P4 亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定.工作说明书 P6 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的内容：1、基本资料.主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。2、岗位职责。主要包括职责概述和职责范围.3、监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系.4、工作内容和要求。它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说

5、明。5、工作权限.为确保工作的正常开展须赋予每个岗位不同权限，但权限必须与工作责任相协调、相一致.6、劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。7、工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。8、资历。由工作经验和学历条件两方面构成。9、身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求.10、心理品质要求.应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。11、专业知识和技能要求。12、绩效考评。从品质、行为等多个方面对员工进行全面的考核和评价。工作岗位分析的程序：P7-9（一）准备阶段准备阶段的具体任

6、务是：了解情况，建立联系,设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料.2.设计岗位调查方案.（1)、明确岗位调查的目的。（2）、确定调查的对象和单位.(3)、确定调查项目。（4）、确定调查表格和填写说明。(5)、确定调查的时间、地点和方法.应包括：明确规定调查的期限，明确调查的日期、时点；决定采用什么方式进行调查3。为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4。根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作

7、单元和环节,以便逐项完成。5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。(二)调查阶段这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料.（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结，撰写工作说明书岗位规范等人事文件。岗位规范与工作说明书的区别：P71、从所涉及的内容看，工作说明书是以岗位的事物为中心对岗

8、位的内涵进行深入分析并以文字图表的形式加以归纳总结，而岗位规范所覆盖的范围所设计的内容比工作说明书要广泛2、所突出的主题不同,岗位规范在岗位分析的基础上解决的员工才能胜任本岗位工作,以便为企业员工招收培训考核选拔任用提供依据，而工作说明书则通过岗位系统分析，不但分时上述内容还要回答本岗位是什么样的做什么如何做，对岗位进行系统全面深入的剖析,从这个意义上说,岗位规范是工作说明书的重要组成部分3、从具体的结构形式上看，工作说明书不受标准化原则的限制，内容可繁可简形式多样,而岗位规范一般是由企事业单位职能部门按标准化原则统一制定并发布执行的。岗位规范和工作说明书区别：区别岗位规范工作说明书涉及内容覆

9、盖范围、涉及内容广泛以岗位的“事和“物为中心主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化工作岗位设计：工作岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工协作责权利相对应。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。P15改进岗位设计的基本内容：P16岗位工作扩大化与丰富化（任务多样化，明确任务的意义，任务的整体性,赋予必要的自主权，注重信息的沟通与反馈）增加任务扩大岗位任务结构使员工完成任务的内容手段形式发生变更/通过岗位工作内容的充实

10、使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康促进员工的综合素质逐步提高全面的发展。岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序纵向扩大工作将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人,人尽其才，适才适所，人事相宜.”P18工作岗位设计的基本方法：P19传统的方法研究技术。是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分,寻求构建更为

11、安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。（包括：1、程序分析.2、动作研究）现代工效学方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配,以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。其他可以借鉴的方法.，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。工业工程 P23 是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科企业定员企业定员：P24 亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是以企业劳动

12、组织常年性生产、工作岗位为对象,即凡是企业正常生产经营所需要的各类人员，都包括在定员的范围.一般占全体员工的 4050%.企业定员管理的作用：P26合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。企业定员的原则：P27-281、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标；3、各类人员的比例关系要协调；4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境;6、定员标准适时修订强调精简、高效、节约的原则应做好：产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职

13、责划分9定员标准的概念定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准，发布，在一定范围内对劳动者所作的统一规定.10企业定员标准的分级分类按管理体制分级：1。国家劳动定员标准 2.行业劳动定员标准 3.地方劳动定员标准 4。企业劳动定员标准按综合程度分类：1。单项定员标准（即详细定员标准,以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定标准）2。综合定员标准(即概略定员标准,以某类人员乃至企业全部人员为对象制定标准）按具体形式分类：1 效率定员标准 2.设备定员标准 3。岗位定员标准 4.比例定员标准 5。职责分工定员标准计算考点：企业定员的基本方法P28某类岗位用人数量某类岗位制度时间内计划工作任务总量/

14、某类人员工作（劳动）效率按劳动效率定员：是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率出勤率）工人劳动生产率=劳动定额定额完成率;班产量定额=工作时间/工时定额定员人数=生产任务量工时定额/工作班时间定额完成率出勤率定员人数=（每种产品年总产量单位产品工时定额）/年制度工日8定额完成率出勤率定员人数=（每种产品年总产量单位产品工时定额）/年制度工日8定额完成率出勤率（作业率）/(1计划期废品率)2、按设备定员 P30：据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数定员人数=（需要开动设备台数每台设备开动班次)/（工人

15、看管定额出勤率）3、按岗位定员 P30:设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/(工作班时间个人需要休息宽放时间）工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。4、按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比）5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。劳动定员标准的分类 P37按定员标准的综合程度单项定员详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）综合定员概略定员标准（以某类人员为对象）按定员

16、标准的具体形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定编制定员标准的原则 P38：定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调企业定员标准的内容 P38不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同,只是从不同角度对人员使用规定了素质要求和数量界线。而行业定员标准不仅包括上述内容,还应对不同类型企业的机构设置、管理层次、轮休轮班组织形式、作业率、出勤率、以及

17、设备开支率等提出原则性要求.劳动定员标准中，对人员数量标准的规定,可采用绝对（数）指标，具体明确；亦可采用相对（数）指标,便于按比例核定人数。有时根据需要还可以规定控制幅度。定员定额标准的内容包括：定员定额标准的适用范围和使用说明；各类人员的划分范围；岗位设置及工作量的规定；生产方法与程序;使用设备的名称与规格；各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。定员标准的格式设计 P41劳动定员标准多采用表格的形式，对用人数量和质量提出要求。采用表格形式，简单明确而直接地向读者提供了某种信息,便于读者理解和接受。1、表的编号。采用阿拉伯数字从1 开始一一编号2、表的接排。表的长度

18、超过一页时，应在下面各页上重复写表的编号并叫括弧注明，如“表1（续）”3、表格的画法。表格采用封闭式，即应加边框线；按GB/T1。1 编写；应竖排而非横排4、表头的项目设计。（1）序号（2）编码（3）工种或岗位名称(4）岗位主要工作要求（5)主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作业（台时）率等指标.(6)劳动定员定额的形式、计量单位的基本要求、同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准。（7）人员素质要求,如职业标准的等级要求。制度化管理的特征 P42：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任，并把这些权利和责任作为明确规范而制度化按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业

19、的地位,形成有序的指挥链或等级系统兵役制度形式固定下来以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质能力等要求，对组织成员进行挑选在实行制度管理的企业中,所有权与管理权相分离因事设人、必要权力、权力限制。管理人员只负责特定的工作拥有执行自己职能，所必要的权利权利受严格限管理者的职业化,管理者的职务是管理者的职业忠于职守不忠于某人制度化管理的优点：个人与权利相分离,以理性分析为基础是理性精神合理化体现，适合现代大型企业组织的需要制度规范的类型：P43企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范企业人力资源管理制度体系的特点P451、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有

20、录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能）2、体现了物质存在与精神意识的统一人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45企业的两种管理哲学与管理模式的对比P46：内容以任务为中心的管理哲学以人为中心的管理哲学观念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划,着眼于企业长远发展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种手段方式权力命令服从民主尊重参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动人力资源管理制度规划的原则、基本步骤：人力资源管理制度规划的原则:P46共同发展 适合企业特点 学习创新并重 符合法律规

21、定 与集体合同协调一致 保持动态性制定人力资源管理制度的基本要求：P49从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性人力资源管理制度规划的基本步骤:P49提出草案征求意见、组织讨论修改调整、充实完善制定具体人力资源管理制度的程序（简答题)P50：概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性;对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明确规定管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则；说明设计依据和基本原理,采用数据使用形式和方法

22、，以及指标、标准等的解释和说明；详细规定活动的类别、层次和期限；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求;对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定;对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。人力资源费用预算的审核与支出控制：审核人力资源费用预算的基本要求P51（1)确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预算的准确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。工资指导线：P53 基准线、预警线、控制下线。人力

23、资源费用支出控制的作用、原则与程序：作用 P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；（2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；(3）为防止滥用管理费用提供了保证.原则 P56：1、及时性原则；2、节约型原则；3、适应性原则；4、权责利相结合原则。程序 P56：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。审核人工成本预算的方法:注重内外部环境变化进行动态调整(关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线基准线预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况以确定工资增长幅度维护企业和员工双方各自合法利益，定期进行劳动力工资水平的市场调查掌握劳动力市场工资水平的上线中线下线并决定是否调整本企业工资,关注消费者物价指数）注意比较分析费用使用趋势，保证企业支付能力和员工利益