人力资源管理师二级书本梳理-第四章-绩效管理.pdf

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1、第四章第四章 绩效管理绩效管理第一节第一节 绩效考评指标与标准设计绩效考评指标与标准设计第一单元第一单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计一、绩效考评指标体系的内容（一）适用不同对象范围的考评体系按考评对象和范围,分为组织绩效考评和个体绩效考评.1、组织绩效考评指标体系分为生产性组织、科技性组织、管理性组织和服务性组织的绩效考评2、个人绩效考评指标体系-企业最多最常见的。可根据企业岗位分类分级的结果以及绩效考评具体目的与要求而设计岗位分类：横向区分分为管理岗位和生产岗位。按作用和地位分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。（二）不同性质的绩效考评指标体系1、品质特征型的绩效考评指

2、标体系能力指标2、行为过程型的绩效考评指标体系工作态度指标3、工作结果型的绩效考评指标体系实际产出指标二、绩效考评指标的作用1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成（战略落地）绩效考评指标来源于组织战略分解，对组织战略具有重要支撑作用2、有效的绩效考评指标有助于改善组织的内部管理（改善管理）3、有效的绩效考评指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来（牵引行为）三、绩效考评指标的来源1、组织战略与经营规划（战略分解，确定关键指标KPI）组织战略与经营规划时企业绩效考核的首要来源2、部门职能与岗位职责(形成工作说明书）管理者必须是工作分析的结果3、绩效短板与不足“缺什么,考什么”是对员工绩效中

3、短板和不足进行考核。四、绩效考评指标体系的设计原则（记紫薇容嬷嬷)1、针对性原则-充分体现出考评对象的性质和特点2、关键性原则把战略性关键性的绩效指标纳入考核体系3、科学性原则采用科学的调查研究方法，借用先进的测量工具4、明确性原则指标的概念内涵明确、外延清晰。指标要少而精，体系设计标准化5、完整性原则绩效考评指标要能完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面6、合理性原则-绩效指标能准确反映考评对象的绩效，又能够科学引导员工的行为7、独立性原则考评指标之间界限要清晰，避免歧义和重复8、可测性原则-考评指标之所以需要测量和可以测量，最基本的特征是考评指标指向的变量具有变异性,考评能够产生不同的

4、考评结果。【能力要求】【能力要求】一、绩效考评指标体系的设计方法（归纳三大类:调查法，资料法,会议法）（一）要素图示法（调查法）将绩效考评指标少而精（3-7 个）进行提取，根据需要程度用图表描绘出来（二）问卷调查法（调查法）步骤：1、查阅工作岗位说明书,QQTC 法采集相关数据和资料2、列出所有相关的影响工作绩效的要素和具体指标，初步筛选3、用简洁的语音或计算公式，对每个指标概念的内涵和外延作出准确界定4、确定调查问卷的具体形式，所调查对象范围以及具体的实施步骤和方法5、设计调查问卷.6、发放调查问卷7、回收调查问卷（三）个案研究法(资料法）通过几个具有代表性的典型人物、事件、岗位的绩效特征进

5、行分析研究。分为典型人物研究和典型资料研究.（四）面谈法(会议法）通过与各类人员（上级，人资人员，被考评者等相关）收集有关资料1、个别面谈法2、座谈讨论法（5-8 人）（五）经验总结法(资料法）根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况来确定考评的要素（六）头脑风暴法（会议法）遵循四个基本原则：1、任何时候不批评别人2、思想愈激进愈开放愈好3、强调产生想法的数量4、鼓励别人改进想法二、绩效考评指标体系的设计程序（步骤）1、工作分析(QQTC 的方法）2、理论验证(通过八个原则和可测性）3、进行指标调查（6 个方法）4、进行必要的修改调整（考评前和考评后都要修改调整）第二单元第二单元 绩效考评指标

6、准的设计绩效考评指标准的设计一、绩效考评标准的类型绩效考评标准主要由标识和标度两部分构成标志没有独立意义标度用于揭示各级别之间差异的规定，可以是定量的,也可以是定性的常见的考评尺度主要包括以下四种:(“臣等速定”记忆)1、程度式的考评标准：例如“好“较好”“一般”“差2、等级式的考评标准：例如，优良中差，甲乙丙丁等3、数量式的考评标准:具有离散型和连续型两种4、定义式的考评尺度二、绩效考评标准的设计原则（注意区分体系的设计原则）（一）定量准确的原则绩效考评标准要达到准确量化的要求，尽可能用数量表示;评分尽可能采用等距式量表；选择的等级档次数量要合理。39 级为宜（二）先进合理的原则先进：考评标

7、准不但要反映现在的生产技术和管理水平,还应具有超前性。合理：少部分人可以超过，大部分人努力可以接近或达到，极少数人达不到(以 7080%能达到的水平作为绩效考评指标的评定体系)（三）突出特点的原则突出各类工作岗位的性质和特点。针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点。（四）简明扼要的原则尽量使用人们常用的定义,计算公式和说明,表达力求简明扼要。【能力要求】【能力要求】一、绩效考评标准量表的设计（一）名称量表：量表在测量上一种最低的形式.例：1 表示男性，0 表示女性。（二）等级量表（位次量表)类别具有序列性，但不表示差距相等。例如，员工能力分为上中下三等，有位次关系，没有

8、等距关系（三）等距量表：具有名称和等级量表的所有特点+等距（四）比率量表：是在量表中测量水平最高的量表。除了拥有以上所有特点外+绝对零点。绝对零点：最后一个设计分 等距数=0（可以进行加减乘除四则运算）二、考评指标标准的评分方法自然数法：单个自然数和多个自然数法。每个等级间的差距系数法:分为函数法和常数法。函数法有无限个选择，常数法a,分值 x，评定结果 ax。自然数法和系数法的根本区别:在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要相乘才能获得绝对数值，因此也称为相乘法。第三单元第三单元 关键绩效指标的设计与应用关键绩效指标的设计与应用一、关键绩效指标的定义关键绩

9、效指标简称 KPI。关键绩效指标法核心是从众多考评指标中提取关键性的指标。关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法.提出战略分解战略执行检测建立战略导向的 KPI 体系具有以下意义：1、使 KPI 体系不仅成为激励约束员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI 战略体系战略导向的牵引作用。2、通过企业战略目标的层层分解，将员工个人行为与部门的目标相结合。使 KPI 体系有效的诠释和传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3、彻底改变传统以控制为中心的管理理念，战略导向的 KPI 体系强调对员工行为的激励。最大限度激发员工的斗志,调动全员的积极性、主动性

10、和创造性.战略导向的 KPI 体系与一般绩效考评体系的主要区别:1、从目的来看：KPI 以战略为中心,为战略的目标服务。一般的以控制为中心,为了更有效的控制员工的个人的行为。2、从过程来看：KPI 是组织内部从上而下对战略目标进行层层分解产生。一般的通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的.3、从构成来看：KPI 是通过财务与非财务指标相结合，关注短期效应又兼顾长期发展的原则.一般的以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评,且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题,与战略需要脱钩。4、从来源看:KPI 来源于组织战略目标与竞争的需要，一般的来源于特定的程序,即对过去行为与绩效

11、的修正,与个人绩效的好坏密切相关.二、设定关键绩效指标的目的三、选择关键绩效指标的原则1、整体性。应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系.2、增值性。应当对企业有举足轻重的作用,使组织目标不断增值.3、可测性。不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法,能够有利于管理人员采集获取和处理。4、可控性。应当在相关岗位人员可以控制的范围内,也应限定在员工通过积极努力可以达到的水平上。5、关联性.关键绩效指标之间只有在时间和空间上具有相互依存性.【能力要求】【能力要求】一、提取关键绩效指标的方法（一)目标分解法目标分解法采用的是BSC（平衡积分卡）设定目标的方法.1

12、、确定战略的总目标和分目标2、进行业务价值树的决策分析3、各项业务关键驱动因素分析（二)关键分析法通过多方面信息的采集，寻求一个企业成功的关键点。并对企业成功的关键点进行跟踪和监控.关键分析法的基本思想是：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键绩效模块,再把业绩模块层层分解为关键要素.（三）标杆基准法将企业自身的关键绩效行为与那些在行业中领先的、最具影响的或是最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准,进行深入全面的比较研究。二、提取关键绩效指标的程序和步骤（一)利用客户关系图分析工作产出所谓的客户分为企业内部客户和外部客户。通过绘制客户关系图，可以观察某一个团队或个

13、体为哪些内外客户提供了工作产出,也能全面掌握为每个客户所提供的工作产出的具体项目和构成，还可以根据绩效考评要求分析内外客户对这些工作产出的满意度标准，从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效这种做法的好处是：1、利用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体或团体联系起来，增强每个员工的服务意识。2、能更加清晰的显示团队或员工对整个组织的贡献率3、采用直观的方式,更全面更深入的分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏重要的考评项目。（二）提取和设定绩效考评的指标运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。（SMART:具体的,可衡量的，可实现的,相关性的，有时限的）关键绩效指标主要区分为

14、数量指标，质量指标，成本指标和时限指标。（三)根据提取的关键指标设定考评标准1、先进的标准水平本行业先进水平2、平均的标准水平本行业平均水平3、基本的标准水平-指望被考评者达到的水平，是每个被考评者经过努力能够达到（四）审核关键绩效指标和标准1、工作产出是否为最终产品。2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80以上的工作目标。4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。（五）修改和完善关键绩效指标和标准三、设定 KPI 时常见的问题和解决方法1、指标太多：删除

15、与工作目标不符合的产出项目,合并同类项;2、指标太少：设定更全面更深入的绩效考评指标3、对绩效指标的跟进和监控耗时过多：不跟踪正确率,可以跟踪错误率4、绩效标准缺乏超越空间:不过不是 100%必须达到的，就修改相关绩效标准。第二节第二节 绩效监控和沟通绩效监控和沟通第一单元第一单元 绩效监控和辅导绩效监控和辅导一、绩效监控的内涵在整个绩效期间内，管理者和员工之间进行的持续的绩效监控是绩效管理最直接发挥作用的环节。管理者实施监控的两项任务：1、通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差.2、记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提高信息.二、绩

16、效监控的目的和内容绩效监控始终关注员工工作绩效,旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效三、绩效辅导的作用1、与员工建立一对一的密切联系2、营造一种鼓励员工承担风险，勇于创新的氛围3、为员工提供学习机会【能力要求】【能力要求】一、绩效监控的关键点1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性3、绩效考评信息的有效性。要求信息真实客观。二、绩效辅导的时机和方式（一）辅导时机1、当员工需要征求你的意见时，2、当员工希望你解决某个问题时3、当你发现了一个可以改进绩效的机会时4、当员工通过培训掌握了新技能时.（二）辅导方式1、指示型辅导：针对菜鸟职员，给他们一些具体指

17、示。2、方向型辅导：针对熟练型员工,进行方向型的指导3、鼓励型辅导：针对专家型员工，给鼓励和建议，让员工充分发挥创造力。第二单元第二单元 绩效沟通绩效沟通一、绩效沟通的内涵绩效沟通是绩效管理的核心。贯穿于绩效管理的各个阶段，来实现绩效管理效用最大化。二、绩效沟通的内容（一）绩效计划沟通绩效目标计划需要上级与下级之间的双向沟通形成。绩效计划沟通的内容：1、目标制定的沟通:公司蓝图，部门目标，个人岗位目标等2、目标实施的沟通:采取什么手段，需要什么资源等（二）绩效辅导的沟通管理者通过报表，文件，检查，汇报等方式，对员工绩效目标执行情况及时进行了解，跟踪计划进度。（三）绩效反馈沟通绩效考评结束后，管

18、理者和员工一起分析成功和失败的原因及教训。（四）绩效改进沟通绩效管理不仅要谈过去，更重要的是谈未来,做好绩效改进沟通。三、绩效沟通的重要性（一）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标（二）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率【能力要求】【能力要求】一、绩效沟通方式（一）正式的绩效沟通正式的沟通方式有：正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面定期会面：管理者应更多鼓励员工进行自我考评和报告，让员工尝试着自己找出解决问题的方法。（二）非正式的绩效沟通（最大的优点在于它的及时性）二、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点三、绩效沟通的技巧1、沟通时态度应该坦诚，以询问的方式进行2、沟通时

19、应该具体，尽量获取员工绩效有关的具体信息3、要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作4、不仅看到问题，也要看到成绩，鼓励多于批评5、注意倾听，少说多听。6、沟通应及时7、沟通应有建设性。管理者应提出建设性的意见,帮助员工更好的完成绩效目标.第三节第三节 绩效考评方法应用绩效考评方法应用第一单元第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制绩效考评方法的比较与误差控制一、绩效考评的效标效标：评价员工绩效的指标和标准，为了实现组织目标对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。分类如下：1、特征型效标。侧重于员工的个人特质。如忠诚性，沟通能力，领导技巧2、行为性效标。侧重于考察员工接到上级指令后如何

20、执行3、结果性效标。侧重于考量员工完成哪些工作,工作成效如何。二、绩效考评方法的种类（重点！）1、行为导向型的主观考评方法（没有客观的标准）A 排列法：人脑海中排列B选择排列法：所有人中选择最好的和最差的再依次排列C成对比较法：不相上下的人进行对比排序D 强制分配法：人为定比法再排列E结构式叙述法：用表格叙述员工的优点和缺点2、行为导向型的客观考评方法A 关键事件法：所有优秀不良的行为列出来，然后定性选择B强迫选择法：以关键事件模糊量化（笔试测试题）C行为定位法：把关键事件划分等级,按等级量化D 行为观察法:按频率划分等级打分E加权选择量表法：从关键事件中加权赋分量化3、结果导向型的绩效考评方

21、法A 目标管理法：目标分解B绩效标准法：强调每项标准都要达到质量C短文法:工作总结(定性方法）D 直接指标法：用一次量化考核E成绩记录法：无法固化的工作任务由劳动者自主列出成绩，专业人员考核F劳动定额法：比如培训老师的上课时数.4、综合型的绩效考评方法A 图解式评价量表法B合成考评法三、绩效考评方法的比较1、品质主导型:适用于 IT 行业.变化剧烈,需要大量的知识能力作为业绩的支撑2、行为主导型：适用于管理人员、行政人员、流水线工人.单个个体难以量化衡量3、结果导向型：适用于销售人员.容易单独量化计算，短期效应比较强。从六个维度分析比较绩效考评方法:1、经济性2、可行性3、准确性4、功能性5、

22、开放性6、有效性【能力要求】【能力要求】一、绩效考评误差的识别（一）分布误差1、宽厚误差：评定结果时负偏态分布，大多数员工都被评为优良。原因：a.评价标准过低b.主管为了缓和关系，避免冲突和对抗，给了过高的评价c.采用了主观性很强的考评标准和方法d。在考评中曾与被考评者反复多次沟通e.“护短心理f.对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，帮薪酬水平低的员工提高待遇g。认为考评过于严格和精确,不利于激励员工。h.尽量避免产生长久的，消极的影响i.对一贯优秀的骨干，即使失误也要予以保护2、苛严误差：评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强合格原因：a。评价标准过高b。惩罚那些难以对付不服管

23、理的人c.迫使员工离职或有计划的减员提供有说服力的证据d。压缩提薪或奖励人数比例e.自认为应严格执行上级对优秀者的评估标准3、集中趋势和中间倾向也称为居中趋势。评定结果相近，都集中扎起某一个分数段或都评为“一般”克服分布误差的最佳方法是“强迫分布法”（二）晕轮误差（以点概面）旨在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。考评者往往带着某种成见来评定，或者凭着最初最近印象来评定员工绩效。纠正误差的方法：1、建立严谨的工作记录制度2、评价标准要制定的详细、具体、明确3、对考评者进行适当培训,端正认识，提高水平（三）个人偏见（因考评者个人的偏见或者偏好不同带来的评价偏差）（四）优先和近期效

24、应优先效应：考评者根据下属最初的绩效信息，评价其全部表现，“以偏概全近期效应:考评者根据下属最近的绩效信息,评价其全部表现（五）自我中心效应(考评者按照自己对标准的理解进行评价）1、对比偏差2、相似偏差（六）后继效应(记录效应）考评者在上一个考评期内评价结果的记录,对考评者在本考评期内的产生的影响（七）评价标准对考评结果的影响二、避免考评者误差的方法1、制定科学合理,具体明确，切实可行的评价要素指标和标准体系。2、根据企业的生产类型和特点,考虑本企业员工的人员素质状况与结构,选择恰当的考评工具和方法。3、绩效考评侧重点放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系.4、为了避

25、免个人偏见，可以采用360 度的考评方式。5、重视对考评者的培养训练6、加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张，抵触等不良心理。三、考评者的培训（一）考评者培训的目的1、使考评者认识到自身在绩效考评过程中的作用2、统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解3、使考评者理解熟悉具体了解考评程序4、避免考评者误区产生,如何尽可能消除误差与偏见5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导（二）考评者培训的主要内容(PDCA 循环）1、考评者误区培训2、关于绩效信息收集方法的培训3、绩效考评指标培训4、关于如何确定绩效标准的培训5、考评方法培训6、绩效反馈培训（三）考评者培训的时间1、管理者刚到任的时

26、候2、进行绩效考评之前3、修改绩效考评办法之后4、在进行日常管理技能培训的同时进行考评者培训（四）考评者培训的具体形式第二单元第二单元 360360 度考评方法度考评方法一、360 度考评方法的产出和发展又称为全视角考评方法，指被考评者的上级，同事，下级和客户以及被考评者本人担任考评者，进行全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为,提高绩效等目的.二、360 度考评方法的优缺点（一）360 度考评方法的优点1、360 度考评具有全方位、多角度的特点。来源广泛。2、360 度考评方法考虑不仅是工作产出,还考虑深层次的胜任特征。胜任特征指能够将绩效优秀者与绩效一般这区分开来的个体潜在的深层次特征。

27、3、360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势4、360 度考评采用匿名考评方式，消除考评者的顾虑5、360 度考评充分尊重组织成员的意见，从而激发组织成员的创新性6、360 度考评加强管理者和员工的双向交流7、促进员工个人发展（二）360 度考评方法的缺点1、360 度考评侧重于综合评价,定性评价比重大，与KPI 关键绩效相结合才更全面2、360 度考评的信息来源渠道广,得来的并非总是一致的。3、360 度考评来源渠道广，增加了收集和处理数据的成本。4、360 度考评过程中，处理不当可能会造成组织内的紧张气氛，影响员工积极性【能力要求】【能力要求】一、360 度考评的实施程

28、序（一）考评项目设计1、进行需求分析和可行性分析,决定是否采用 360 度考评方法。2、编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。（二）培训考评者1、组建 360 度考评者队伍2、对选拔出的考评者进行培训（三）实施 360 度考评1、实施考评.2、统计考评信息并报告结果3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训4、针对考评结果所反映出来的问题，制定改善绩效行动计划。（四)反馈面谈（五）效果评价1、确认执行过程的安全性,是否有作弊2、评价应用效果3、总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统二、实施 360 度考评需要注意的问题1、确定并培训公司内部专门从事360 度考评的

29、管理人员2、实施 360 度考评方法，应选择最佳时机（走下坡路的时候不适合）3、上级主管应与每位考评者进行沟通4、使用客观的统计程序5、方式考评过程中出现作弊等违规行为6、准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价结果的影响7、对考评者的个别意见实施保密8、不同考评目的决定了不同考评内容，注意事项也有所不同第三单元第三单元 基于信息化的绩效考评基于信息化的绩效考评一、基于信息化的绩效考评二、基于信息化的绩效考评的优势和不足（一）基于信息化的绩效考评的优势1、克服地域性差异给绩效考评带来的问题2、信息化系统可简化考评管理工作3、保持了整个考评过程的适时性和动态性4、大大降低了考评成本5、增加了绩效考评

30、的保密性（二）基于信息化的绩效考评的不足1、受公司信息化程度影响大2、存在信息安全隐患【能力要求】【能力要求】一、基于信息化的绩效考评系统的构建（一）绩效考评后台系统1、搭建组织架构2、构建考评体系3、明确考评权限(二）绩效考评实施系统支持数据的录入，帮助考评者对考评对象进行打分，以及计算绩效考评分数（三）绩效结果分析系统1、要在考评基础上实施绩效改进2、管理人员可以查看下属绩效3、每位员工可以对自己的绩效进行分析二、基于信息化的绩效考评的实施流程第四单元第四单元 考评结果的反馈和应用考评结果的反馈和应用一、绩效面谈的类型1、单向劝导式面谈：效果十分突出2、双向倾听式面谈首先要求下属回顾总结自

31、己的工作，然后上级根据下属的自评基础上提出自己的看法,应作出总体评估。这种形式难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标。3、解决问题式面谈:对下属所遇到的困难和提出的问题，进行剖析，提出解决办法4、综合式绩效面谈：采取灵活变通的方式，从一种方式转换到另一种方式。二、绩效考评结果的应用范围1、用于招募和甄选2、用于人员调配3、用于人员培训和开发决策(有计划连续性的工作）4、用于确定和调整员工薪酬三、绩效考评结果的效标作用（一）用于计算人员选拔的预测政策（二）用于进行培训评价【能力要求】【能力要求】一、绩效考评结果反馈体系设计（一）绩效反馈面谈的程序1、为双方营造一个和谐的面谈气氛2、说明面

32、谈的目的，步骤和实践3、讨论每项工作目标考评结果4、分析成功和失败的原因5、与被考评者讨论考评结果,深入讨论优势和不足，达成共识6、与被考评者围绕培训开发进行讨论,提出培训开发需求7、对被考评者提出的需要,上级给予支持和帮助8、双方达成一致,在绩效考评表上签字（二）绩效反馈面谈的技巧1、考评者要摆好自己与被考评者的位置,双方是完全平等的交流2、通过正面鼓励或反馈,关注和肯定被考评者的长处3、要提前告知考评结果,强调客观事实4、应该鼓励被考评者参与讨论,发表自己的意见和看法5、针对结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划.二、绩效考评结果的具体应用（一）基于绩效考评的培训开发个

33、人培训需求=理性工作绩效 实际工作绩效（二）基于绩效考评的薪酬调整第五单元第五单元 绩效管理系统总体评估绩效管理系统总体评估一、绩效管理系统总体评估的内容（PDCA 循环)1、对管理制度的评估2、对绩效管理体系的评估3、对绩效考评指标体系的评估4、对考评全面全过程的评估5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估二、绩效管理评估的指标1、被评估的人数2、绩效等级分布3、信息质量。4、绩效面谈的质量5、绩效管理制度满意度6、总体成本/收益比7、单元层次和组织层次的绩效【能力要求】【能力要求】一、绩效管理系统的评估方法1、座谈法2、问卷调查法3、查看工作记录法4、总体评价法a.总体的功能分析，检查本系统在人事决策和员工开发两个方面b。总体的结构分析，检查本系统从准备阶段到实施，考评,总结，应用开发的运行c.总体的方法分析，检查本系统所采用考评方法的准确性，有效性，适应性可行性d.总体的信息分析，检查本系统运行中各种信息的传递手段，方法和渠道问题e。总体的结果分析，检查本系统所涉及的所有活动和结果的有效性二、绩效管理评估问卷设计是评估企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具.1、基本信息2、问卷说明3、主体部分4、意见征询