人力资源管理师二级、操作技能部分-复习内容整理.pdf

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1、人力资源管理师（二级）复习内容整理人力资源管理师（二级）复习内容整理操作技能部分操作技能部分1、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。教程教程 P8P89 9 页页组织结构设计的步骤：(1)分析组织结构的影响因素(2)根据所选组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门(3)为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置(4)将各个部门组合起来,形成特定的组织结构部门结构选择的方式:（1)以工作和任务为中心来设计部门结构（包括直线制、直线职能制、矩阵结构)；（2)以成果为中心来设计的部门结构(包括事业部制和模拟分权制等模式）；(2）以关系为中心设计的部门内部结构（跨国公司）。2、列

2、举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法.教程教程 P40-46P40-46 页页人力资源需求预测的分析方法可分为定性预测和定量预测两大类。定性预测主要有经验预测法、描述法、德尔菲法；定量预测方法有：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法3、简述面试的常见问题与实施技巧。教程教程 P107P107-110-110页页常见问题:面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性;面试问题设计不合理;面试考官的偏见。实施技巧：充分准备；灵活提问；多听少说；善于提取要点；进行阶段性总结;排行各种干扰；不

3、要带有个人偏见；在倾听时注意思考;注意肢体语言沟通。4、简介结构化面试的实施程序和开发方法。教程教程 P115P115118118页页实施程序：（1）构建选拔性素质模型（2）设计结构化面试提纲（3）制定评分标准及等级评分表（4）培训结构化面试考官，提高结构化面度的信度和效度（5)结构化面试及评分（6）决策开发方法：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。5、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。概念：简称LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9 人），在规定时间内（约1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于

4、平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。教程教程 P126P126 页页类型：根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。原理：通过评价者的外在表现来反映其内在素质。教程教程 P136P136 页页优点：具有生动的人际互动效应;能在被评价者之彰产生互动;讨论过程真实,易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。教程教程 P127P127 页页缺点：题目的质量影响测评的质量;对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。教程教程 P127P127 页页6

5、、简述员工培训计划与教学计划制定的程序和方法。培训计划制定的程序：（1)培训需求分析（2）工作岗位说明（3）工作任务分析（4)培训内容排序(5）描述培训目标（6)设计培训内容(7）设计培训方法（8)设计评估标准（9)试验验证教程教程 P147P147 页页教学计划设计的程序：我国常用的教学设计程序有(1）确定教学目的（2)阐明教学目标（3)分析教学对象特征(4）选择教学策略（5）选择教学方法及媒体（6)实施具体的教学计划（7）评价学员的学习情况，及时反馈修正教程教程 P152P152 页页7、简述企业管理人员培训的内容及方法.教程教程 P172-P172-176176 页页内容：知识补充与更新

6、；技能开发；观念转变；思维技巧。方法：（1）在职开发（2）替补训练（3）短期学习（4）轮流任职计划(5）决策模拟训练(6）决策竞赛(7）角色扮演（8）敏感性训练(9）跨文化管理训练8、简述培训评估的层级体系的特点,评估标准及评估方法的应用。特点：(1）反应评估；是第一级评估同,评估内容主要是衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度；评估方法主要采用问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈等，评估时间是在度课程结束时，由培训单位组织评估。（2）学习评估；评估内容是衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度；评估方法有提问法、角色扮演、笔试、口试、心得报告等，评估可在课程进行中或

7、课程结束时，由培训单位组织(3）行为评估；衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致,评估方法有，问卷调查、行为观察、访谈、绩效评估、管理能力评鉴等，评估时间一般在培训结束后三个月或半年后进行，由学员的直接主管1上级进行评估(4）结果评估；衡量培训给公司业绩带来的影响；方法有个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析，客户与市场调查、360 度满意度调查等等，评估时间在半年或一二年后员工以及公司绩效评估，由学员的单位主管进行评估。教程教程 P186P186 页（表页（表 3 31111）评估标准：（1）相关度（2）信度（3)区分度（4）可行性教程教程 P186P186 页页应用：

8、（1）认知成果（2）技能成果（3）情感成果（4）绩效成果（5）投资回报率教程教程 P188P188191191 页页9、简述绩效考评效标的概念和种类。教程教程 P204P204 页页概念：是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求种类：特征性效标；行为性效标；结果性效标10、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对 20 种考评方法的性能特征进行对比分析.绩效考评中可能出现的偏误有:（1）分布误差（2）晕轮误差（3）个人偏见（3）优先和近期效应（4）自我中心效应（5)后继效应教程教程 P221-224P221-224 页页对比分析：类型类型排列法定

9、义定义由上级主管根据员工工作的整的方法.需评价的员工中先挑出最好的优点优点简单易行，花费 时间中的误差.简单易行，花费 时间缺点缺点适用范围适用范围不能用于比较不同部反馈。有一定的局限性。上级考评，自我考评，同级考评,下级 考评。体表现，按照优劣顺序依次进行排列少，减少考评结果过宽和趋门的员工，不能使员工得到和最差的作为第1名和最后1名，再继少，便于操作。选择排列法 续挑出最好的和最差的作为第 2名和行为导向型主观考评法强制分布法就是假设员工的工成对比较法倒数第2名，按优劣排序，以此类推.按考评要素将员工逐一比较，依次成对挑出最好的和最差的。容易发现 员工的 优缺如果员工的数目过多，涉及人点，

10、在涉及的人员范围不不但费时费力，其考评质量员 范 围 不大、数目不多的情况下宜采也将受到制约和影响。用本方法可避免考 评者过 分严只能把员工分为有限大，数目不多的情况若员工作行为和工作绩效整体呈正态分布，厉或过分宽容的情况发生，的几个类别,难以具体比较 的能力分布强制分布法 按照一定的百分比，将被考评的员工克服平均主义。强制分配到各个类别中。员工差别,也不能在诊断工 呈偏态,该作问题时提供准确可靠的法不适用.信息。采用预先设计的结构性表格,由能描述出 下属员 工的由于受考评者的文字考评者按照各个项目的要求,以文字特点、长处和不足，并根据水平、实际参与考评的时间结构式叙述 对员工的行为作出描述的

11、考评方法自己的观察分析和判断，对和精力的限制，使其可靠性法其提出建设性的改进意见,和准确性大打折扣该法简便易行,正确性有所提高.行为导向型在某些工作领域内,员工：在完为考评者 提供了 客观费时费力,不能作定量很难适成工作任务过程中，有效的工作行为的事实依据;对事不对人，分析；不能具体区分工作行用于员工之关键事件法 导致了成功，无效的工作行为导致失以事实为依据，定性分析。为的重要性程度，很难使用间的比较。败.这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。该方法在员工之间进行比较。2客观考评法它将关键事件和等级评价有效对员工绩 效的考 量更费用高,费时费力.地结合在一起，通过一张行为等级评加精确；考

12、评标准更加明价表，在同一个绩效维度中存在一系确；具有良好的反馈功能：行为锚定等 列的行为，每种行为分别表示这一维具有良好的连贯性和较高级评价法度中的一种特定绩效水平,将绩效按的信度.考核的维度清晰，等级量化，使考评的结果更有效更公各绩效要素的相对独立性平。要求评定者根据某一工作行为打分。用一系列的形容性或描述性的表法为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。由员工与主管共同协商制定个结果易于观测,很少出难以对各员工和不同打分容易、核算简单、可量化，可比较，可区费时费力,使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。适用范围较小。强,有利于综合评价判断.行为观察法 发生频率或次数的多少

13、来对评定者分工作行为的重要性。加权选择量 语句，说明员工的各种具体的工作行便于反馈。人目标，个人的目标依据企业的战略现评价失误，适合对员工提部门间的工作绩效做横向目标管理法 目标及相应的部门目标而确定,并与出建议，进行反馈和辅导：比较，不能为以后的晋升决它们尽可能一致:从而使员工个人的 员工工作积极性大为提高,策提供依据。努力目标与组织目标保持一致。亦称强制选择业绩法,考评者必增强了责任心和事业心.可以避免 考评者 的趋容易使考评者试图揣不但可用来消极的,此外本方法难以在 作 行 为 表人力资源开发方面发挥作现，也适用用.于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评采用更直接的工作绩效衡量的考评

14、标准 多且更 详细占用较多的人力、物力非管理须从3-4个描述员工某一方面行为表 中倾向、过宽倾向、晕轮效测哪些描述是积极哪些是考评特殊工现的项目中选择一项（有时两项)内应或其他常见的偏误。容用为单项考评结果.强迫选择法指标，衡量所采用的指标要具体、合具体，克服因陂考评者的差和财力,需要较高的管理成 岗位绩效标准法结果导向型直接指标法考评法理、明确，要有时间、空间、数量、异性导致突出和较差共生，本。质量的约束限制，要规定完成口标的对员工进行全面评估，具有先后顺序，保证日标与组织目标的一导向和激励作用。致性。采用可监测、可核算的指标构成现进行评估的主要依据。简单易行，能节 省人需要加强企业基础管非

15、管理若十考评要素,作为对下属的工作表 力、物力和管理成本。理，建立健全各种原始记岗位和管理录,特别是一线人员的统计 岗位工作。先由被考评者把自己与工作职适合于无 法用完 全固需要从外部请来专家科研教学工力耗费很高,时间也很长。如教师、工程技术人员等。责有关的成绩写在一张成绩记录表化的衡量指标进行考量的参与评估，因此，人力、物作的人员，成绩记录法上，然后由其上级主管来验证成绩的人员。真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小.短文法亦称书面短文法，或描述法,有减少考评 者的偏 见和由考评者撰写短文，要仅适用于激3两种解释（教程P209页)晕轮效应花费太多时间和精力，由被发 员

16、的 表教主者撰写短文，易受个人现，开发其写作能力限制.技能，而不能用于员工比较及重要人事决策综合型图 解 式 评 价的量表法绩效考评方法合成考评法将几中比较有效的方法综合一起,采用合成的绩效考评方法一种动态化的目标管理方法，对对各企业 和各岗 位有很强的针对性和乱适应性可以随时 发现问 题并教程P210页适应性广，方法简单易汇总快捷考评的信度取决于考代表性，以及考评人评分的准确性和正确性,容易产生晕轮效应和集中趋势等偏误行，使用方便，设计简单。评因素及项目的完整性和全公司所有的工作、物品及区域进行进行纠正,有效克服员工的详细分工,开成人人都管事，事事有 心理惰性,使员工的绩效考日清日结法人管的

17、目标管理体系，同时每人每天评有据可查，事实清楚，体根据当天工作发现的问题及时找出现了“客观、真实、公正、差距,确定第二天提高的目标，进行 公平、公开”。动态的调整。评 价 中 心 技术11、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。教程教程 P250P250-256-256 页页基本方法：（1)目标分解法（2）关键分析法（3）标杆基准法程序与步骤:（1)利用客户关系图分析工作产出(2）提取和设定绩效考评的指标（3）根据提取的关键指标设定考评标准（4）审核关键绩效指标和标准（5）修改和完善关键绩效指标和标准12、说明 360 度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。教程教程 P265P2652

18、68268 页页实施程序：评价项目设计；培训考评者；实施 360 度考评；反馈面谈；效果评价。注意事项：确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员；实施 360 度考评方法，应选择最佳的时机，13、在组织面临士气问题，处于过渡期时期,或走下坡路时，不宜采用360 度考评的方法；上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠；使用客观的统计程序；防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为；准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；对考评者的个别意见实施保密,确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外；不同的考评目的决定了考评

19、的内容不同，所注意的事项也有所不同。14、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处。教程教程 P308P308314314 页页岗位等级工资制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度.主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。主要种类：技术工资和能力工资(基础能力工资、特殊能力工资).绩效工资制是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。主要形式:计件工资制、佣金制（提成制）三者的不同不处：三种工资制度都有各自的特点；(1）岗位工资制工资的给予“对岗不对人，工资水平

20、差异来源于员工岗位的不同，岗位一样，获得的工资一样,很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素;（2）技能工资制与岗位工资制相反,它强调员工的个人能力提供工资；（3)绩效工资制；注重个人绩效差异的评定,支付的唯一依据是工作成绩和劳动效率。但操作起来比较不容易。15、简述宽带式工资结构的设计的步骤。教程教程 P335P335 页页步骤：明确企业的要求；工资等级的划分；工资宽带的定价；员工工资的定位；员工工资的调整。416、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序。教程教程 P337P337 页页基本内容：（1）工资定级性调整（2）物价性调整（3）工龄性调整（4）奖励性调整（5）效益性调整（6）考核性调整17、劳动者派遣形式有哪几种。教程教程 P351P351 页页雇员租赁、雇员派遣、劳动派遣、劳务派遣、人才派遣、人才租赁、劳动力派遣等18、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试做分析。教程教程 P386P386 页页按照劳动争议自身的规定性分析:标的意志合法按照承担法律责任要件分析：行为-危害因果-主观5