人力资源管理师一级选择题考点.pdf
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1、选择题考点选择题考点第一章第一章人力资源管理的基本概念:人力资源管理的基本概念:是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。战略是策略的上位概念,人力资源战略是企业总体战略的下属概念。其概念内涵有 4 个特点:1、代表了一种全新的管理理念 2、进行系统化管理的过程(突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性)3、是现代人力资源管理的更高阶段 4、对人力资源管理人员和直线主管提出更高更新要求。科学管理之父泰勒所倡导的“动作与时间研究泰勒所倡导的“动作与时间研究 的理论的理论,不仅是一种新的科学管理方法,而且是一种变革性的管理哲学,是一种彻底性的精神革命.如挑选使用一流工
2、人承担岗位工资,构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系等论述,也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。行为科学行为科学:前期行为科学梅奥;后期行为科学美国心理学家马斯洛的需要层次理论;赫兹伯格的激励保健理论;麦格雷戈 X-Y 理论;以及若干著名心理学家提出的理论现代人力资源管理的三个具体发展阶段现代人力资源管理的三个具体发展阶段:1、传统人事由萌芽到成长迅速发展的阶段;2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段;3、人力资源管理由初级向高阶发展阶段战略性人力资源管理基于以下五种理论战略性人力资源管理基于以下五种理论:1、一般系
3、统理论(员工的知识技能是“投入,员工的行为是转换,员工的满意度和绩效是“产出”)2、行为角色理论 3、交易成本理论 4、资源基础理论(物质资源、人力资源和组织资源。人力资源管理对企业中的人力与组织资源产生巨大影响。组织资源包括组织结构、组织制度、组织内外的社会关系)5、人力资本理论人力资源管理到战略性人力资源管理转变的几个特点人力资源管理到战略性人力资源管理转变的几个特点:1、组织性质的转变(早期是服务性和咨询性的参谋部门;初级阶段除受到直线部门的指挥和监督外,还直接隶属上一层级的领导,既有一定的参谋性又具有一定的决策性;现在不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门,转变为决策部门)2、管理角色
4、的转变(管理程序战略伙伴、战略结合、战略实施;管理对象变革的代理、组织的变革、培训与开发;管理期限;管理性质即战术性与战略性员工的领跑者、了解员工的需求、员工的贡献率)3、管理职能的转变(根本原因根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双中职能.经营性职能是基础和起点基础和起点。职能的扩展不但表现在纵向上,还表现在横向上。发展到1企业社会性职能即企业社会的责任方面)企业战略的基本特点企业战略的基本特点:目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性竞争性和风险性战略区分战略区分:1、按管理范畴分为:总体战略(涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题)、业务战略(也称竞
5、争战略、经营战略、属于事业部层次的战略)、职能战略(如生产、技术、人事、财务、供应等)2、按企业战略性观点分为:1、外部导向战略2、内部导向战略(核心战略,特点是建立在内部资源基础上,建立在不确定性资源基础上。企业为了促进发展而制定的创新战略有两种:一是技术开发型的长期长期发展战略,二是人力资源开放型的中短中短期发展战略)人力资源战略规划的影响因素:人力资源战略规划的影响因素:外部环境和条件-劳动力市场完善程度;政府劳动力法律法规的健全程度、工会组织的作用内部环境和条件企业文化、生产技术、财务实力组织结构的影响因素:组织结构的影响因素:变化的外在因素市场竞争、产业组织政策、反垄断法变化的内在因
6、素共同投资、经营范围和股权拥有企业人力资源战略的决策企业人力资源战略的决策:内部劣势,外部机会大-扭转型策略;内部优势,外部威胁多样性战略企业集团的概念企业集团的概念:是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子母子公司为主体,通过产权关系和生产协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体。卡特尔卡特尔契约式垄断销售联合体;辛迪加辛迪加供销联合体;托拉斯托拉斯新的垄断组织;康采康采恩恩-近似于现代企业集团的垄断组织企业集团的组织结构企业集团的组织结构:具有金字塔式垂直控制金字塔式垂直控制的分层次组织结构;第一层次企业是集团公司,实际上是控股公司、母公司性质,也称核心企业;第二层次包括控股层企
7、业、参股层企业和协作层企业。第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。母公司、子公司、关联公司之间可以相互参股。绝对控股超过 50,相对控股 30%-50之间.参股小于 30。协作企业与集团是非产权关系,承认企业集团章程。企业集团核心层企业对应集团公司;紧密层企业对应控股公司;半紧密层对应参股关联企业;松散层对应协作企业.2董事会董事会:公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构,是公司治理结构中的中枢和管理权力中心.作为公司产权与治理的主体.虽然股东大会是企业的最高权力机构,但实际上企业经营管理的真正权力中心是董事会。监事会监事会:监督机构,直接对股东或股东大会
8、负责。由股东大会选举产生,不参与公司经营决策的具体活动,对损害公司利益的玩忽职守者有权提出罢免意见。国外企业集团管理体制的类型国外企业集团管理体制的类型:欧美型和日本型欧美型:控制的比日韩严格,实行“母公司(集团本部)子公司(事业部)工厂”三级组织结构形式.母公司的主要职责:生产、经营、协调与控制;组织管理和协调;财务管理(包括税后利润分配);投资的协调与控制;子公司高级职员的聘任.集团本部事业部型企业控制事业部的措施集团本部事业部型企业控制事业部的措施:资金控制、计划控制、分配控制、人事控制、其次事业部具有较大的自主权。如何加强核心企业对协作企业的控制如何加强核心企业对协作企业的控制:企业系
9、列化;人事参与;提高协作(关系)企业的素质(没有资金控制没有资金控制)企业集团组织结构的模式的选择企业集团组织结构的模式的选择:横向结合性企业集团(环状持股,如三菱、三井、住友等日本的)与纵向结合型企业集团(垂直持股)纵向结合型:分为企业系列企业集团(特点是集团公司总部直接参与经营。优点是管理层少,工作效率高;协调较为容易。缺点是无法对长期性的计划考虑;公司政策制定虽是各方协调的结果,但非根据整个公司的全盘需要作出的反应)与控股系列企业集团企业集团职能机构的形式企业集团职能机构的形式:1、依托型的职能机构2、独立型的职能机构(适用于行政公司或企业性公司转变而来的企业集团,或者由若干实力大体相同
10、的企业组成核心层的企业集团,股份制企业集团。优点:职责明确,层次清楚,一般不会发生偏袒某个成员;缺点:短期内难形成一个高效管理系统。)3、智囊机构及专业公司和专业中心。人力资本的人力资本的 7 7 个基本特征:个基本特征:1、无形的 2、时效性、3、收益递增性、4、累积性、5、无限创造性、6、能动性、7、个体差异性人力资本管理与人力资源管理的区别:人力资本管理与人力资源管理的区别:与人力资源管理不同的是,人力资本更强调人的价值大小的差异;认为人力资本所有者是企业的投资者;在企业里人力资本的所有者与物质资本所有者是合作关系;人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性,也存在着相互监
11、督和制约的关系。人力资本的价值计量工作分析人力资本的价值计量工作分析制定人力资本战略常用的方法有:制定人力资本战略常用的方法有:双向规划过程、并列关联过程或单向制定过程等.人力资本实施的人力资本实施的 4 4 个重要阶段:个重要阶段:3统一认识、战略计划、战略实施、控制与评估(建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差)常见的战略实施模式有以下五种常见的战略实施模式有以下五种:指令型、变革型、合作型、文化型、增长型(自下而上制定战略,关键是高层关联人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略)第二章第二章胜任特征定义含义胜任特征定义含义:首先,胜任特征含有对个体或组织的基本要求.其次,
12、胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平,具有可衡量性和可比较性;最后.是潜在的、深层次的。胜任特征模型定义的含义胜任特征模型定义的含义:1、反映了胜任特征内涵,建立在卓越标准基础之上的结构模式;2、区别了员工绩效优异组合一般组的基础上,经过深入的调查研究和统计分析而建立起来.3、是一组结构化了的胜任特征指标,可以通过数学表达式或方程式表现出来,方程中的各个因子是 2 那些与绩效相关的胜任特征要素紧凑的有机集合按运用情景的不同按运用情景的不同:技术胜任特征(方法、程序、使用工具盒操纵设备的能力)、人际胜任特征(人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等)、概念胜任特征(分析能力、创造
13、力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力)按主体的不同按主体的不同:个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征(资源、领导、文化、人才)按内涵的大小按内涵的大小:元胜任特征(3 低)、行业通用(低任务低公司高行业)、组织内部(低任务高公司高行业)、标准技术(高任务低公司低行业)、行业技术(高任务非公司高行业)、特殊技术(3 高)按区分标准的不同按区分标准的不同:鉴别性和基础性按建立思路的不同按建立思路的不同:层级式模型(对重要程度进行排序,有助于人岗匹配);簇型(多方面行为描述,关注一个群体,推广性好);盒型(用于绩效为主);锚型(不同水平层次给出相应行为锚,类似建立编码字典,但与编码不同
14、的是它产生于最后一个环节,实用性强,适用于具体工作模块)定性研究定性研究:编码字典法、专家评分法(以德尔菲法为主,匿名)、频次选拔法;定量研究定量研究:t 检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析(一般情况下只能在其它分析的基础上进行,放在回归分析之后)沙盘推演操作过程中,熟悉游戏规则环节训练者开始进入角色开始进入角色心理测试的含义心理测试的含义:一组标准化标准化的刺激/通过一些列的手段,将人的心理特征数量化数量化心理测试从内容上分:心理测试从内容上分:个性测试、能力测试、职业兴趣测试从形式上划分从形式上划分:纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析试4个性四个基本特征个性四个基本特征:
15、独特性(王熙凤、林黛玉)一致性(在生活工作中一样)稳定性(江山易改,秉性难移)特征性(有人音容笑貌给人亲切感,有人难以亲近)心理测试特点心理测试特点:代表性、间接性、相对性职业心理测试的种类职业心理测试的种类:1、学业成就测试2、职业兴趣测试:SCII 斯特朗-坎贝尔、COPS 加利福尼亚、库德职业爱好调查表3、职业能力测试:一般能力(智力):比奈西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试;特殊能力:一般能力倾向成套测试GATB、鉴别能力倾向成套测试(DAT)机械倾向测试(MAT)文书倾向测试(CAT)4、职业人格测试:最常用的自陈量表有 16PF、MBTI、SDS5、投射测试:罗夏墨迹
16、测试 RIT、主题统觉测试(TAT)投射测试分为五种具体方法投射测试分为五种具体方法:1、联想法 2、构造法 3、绘画法 4、完成法 5、逆境对后法心理测试的心理测试的 4 4 个基本条件个基本条件:1、标准化(题目标准化、施测标准化、评分标准化、解释标准化)2、信度(3 特点:重测信度高、同质性信度高、评分者信度高)3、效度(结构效度、内容效度、效标关联效度)4、常模(包括集中趋势-通常用平均数表示和离散趋势-通常用标准差表示)企业招聘的环境分析企业招聘的环境分析:外部环境分析外部环境分析:1 技术变化 2 产品、服务市场(市场状况对用功量的影响、市场预期对劳动力供给的影响、市场状况对工资的
17、影响)3 劳动力市场 4 竞争对手分析内部环境分析内部环境分析:1 组织战略 2 岗位性质 3 组织内部的政策与实践员工变动率的五个主要变量员工变动率的五个主要变量:员工工作满意度;员工对其在企业未来发展的预期和评价;员工对企业外其他工作机会的预期和评价;非工作影响因素及其对工作行为的影响;员工流动的行为倾向(最准确的预报器)第三章第三章内部成长战略的战略重点及培训重点内部成长战略的战略重点及培训重点战略重点:市场开发、产品开发、革新、合资培训重点:企业文化培训、培养创造性思维和分析能力、工作中的技能、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训、冲突调和和技巧培训员工外在发展与内在发展包括的内容:员工
18、外在发展与内在发展包括的内容:外在发展:晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善内在发展:心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度5年度培训计划的内容年度培训计划的内容:培训组织机构的建设、培训项目的运作计划、资源管理计划、年度培训预算、培训开发机制建设彼得。圣吉第五项修炼内容彼得。圣吉第五项修炼内容:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考设问检查法设问检查法:特点:以提问方式寻找发明的途径,抓住事物的普遍意义,不仅可用于技术上的产品开发,还可用于改善管理等范畴;从不同角度、多个方面来进行设问检查,思维变换灵活,利于突破框框。适用范围:对于群众性的合理化建议活动,技术上的小发
19、明、小革新是非常适合的,也可以与智力激励法等其他技法联合使用。包含三种方法:奥斯本检核表法(九组提问);5W1H 法;和田十二法焦点法(可以发散式也可以集中式结构)的实施步骤焦点法(可以发散式也可以集中式结构)的实施步骤:5 点:选择焦点;列举与焦点无关的事物或技术;强行将中心圆与周围的小圆圈连接,得到多种组合方案;充分想象,提出设想;评价所有方案,筛选出最佳方案。特性列举法(克劳福特发明)的实施步骤特性列举法(克劳福特发明)的实施步骤:4 点:将对象的特性或属性全部写出来;从三个方面(名词特性、形容词特性、动词特性)进行特性列举;在各项目下试用可替代的各种属性加以置换引出具有独创性的方案;提
20、出方案并对方案进行评价讨论,使产品能符合需要。第四章第四章绩效管理系统的定义:绩效管理系统的定义:由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。KPIKPI 至少在三个层次上阐述其组织目标至少在三个层次上阐述其组织目标:1、2、3、愿景或使命:是表达企业成立以及存在的最根本原因战略:价值链分析、SWOT 分析、PEST 分析战术:战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和EVEVA A 经济增加值的定义经济增加值的定义:企业税后利润净营业利润减去企业所占用资
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- 人力资源 管理 一级 选择题 考点
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