人力资源管理管理案例(作业)..pdf

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1、人力资源开发与管理案例人力资源开发与管理案例【主要内容】【主要内容】理论教学内容（4 学时）一、人力资源的内涵与特性1。人力资源的内涵第一章第一章 绪论（绪论（4 4 学时）学时）2.人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源的关系 3。人力资源的特性二、人力资源开发与管理的内涵1.人力资源开发的定义2。人力资源开发的目标与层次3。人力资源管理的内涵三、人力资源管理的几种观点1。系统观2.权变观3。工具观4。成本效益观四、人力资源管理的发展1.古典管理学派2。行为科学学派3.现代管理学派4。传统人事管理阶段5.人力资源管理阶段6。战略性人力资源管理阶段【目的要求】:通过本章的学习，了解人力资源管

2、理与开发的背景和人力资源管理的理论基础和发展历程，了解人力资源管理的发展历程；理解人力资源管理与开发的基本内涵、企业战略与人力资源的战略关系以及人力资源的管理观点;掌握人力资源管理的基本概念和特性。【重点与难点】1.人力资源管理的基本概念和特性2.人力资源管理与开发的基本内涵3.企业战略与人力资源的战略关系4。人力资源的管理观点【作业与思考】1.什么是人力资源?人力资源具有哪些特性?2.什么是人力资源开发和人力资源管理？两者之间有何区别和联系？3。根据人力资源的特点，谈谈为什么人力资源能够被无止境地开发。4。企业战略与人力资源管理的关系？案例讨论案例讨论 1 1：王经理的为难事：王经理的为难事

3、王谨是 20 世纪 80 年代中期毕业于国内知名大学管理学院的大学生,在某上市公司、管理部工作，于 90 年代后期到销售部任经理,他提倡“柔性化管理”和对员工进行“感情投资.他认为作为一名管理者，对企业的管理权力,切忌滥用，尤其是惩罚权。虽然必要的纪律是不可取消的,但是为了达到教育的目的.他认为必须信任员工,相信他们的自觉性，这才是管理行为的出发点。他到销售部任经理后，有两位员工打电话来请病假，假期满了，上班后才补交了医院病休证明.正当王经理因没有时间去关心一下优秀部属的病情（其中一位是销售部家电柜柜长,销售业绩突出）而感到后悔时，他收到人力资源部的报告，有人想人力资源部揭发该部门请假的两名职

4、工时会同其他朋友出去旅游，还附有照片（照片上有日期）。人力资源部请示说，这是欺骗组织的行为，应该给予矿工处理,并给予警告处分。王经理听了之后没有马上表态，他说：“待我好好想想再做决定”.请帮助王经理做些分析,并提出处理意见。案例讨论案例讨论 2 2：人事处长的困惑：人事处长的困惑A 公司是一家 20 世纪 60 年代年产 120 万吨钢材，拥有3 万名员工的国有大型企业。在市场经济的冲击下 A 公司也进行了公司化制度改革,初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，员工收入明显增加。但随着中国加入 WTO 的临近，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层通过分析论证认为：产品成本太高的主

5、要原因在于公司闲杂人员太多,人未尽其事。因此，公司给人事处下达了2001 年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业员工总人数降至2。5 万人。面对 5000 人的减员计划,公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。经过第一季度的政策实施,在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300 人,加上其他部门，第一季度总共减员 1500 人,人事处上下对这一成绩感到振奋，认为达到 5000人的减员目标指日可待.但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难.会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找

6、出原因。生产部经理说,第一季度从我部门离职的员工有 300 人，其中有 150 人是刚毕业的大学生以及有510 年以上工作经验的工程师，刚毕业的大学生都是主动要求下岗离去,而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。年轻大学生申请离职时都反映；从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境发挥自己所学，没想到自己辛苦工作拿的工资与成天闲聊的技校生没多大区别,真没劲。离职的工程师说，都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了，一家人还挤在一间屋子里.高素质的技术人员都走光了,产品质量能上得去吗？该走的没有走，不该走的全走了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批？技术部经理也反

7、映说自己部门里大学生流失严重,高级技术人员抱怨得不到再学习的机会,对前途没有信心,成天对工作不投入，技术革新缓慢,更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，资金微薄，市场部业务员工作没有积极性。对此，公司经理要求人事部经理作出局面解释，并制定有效的措施.讨论：请帮助人事部经理做些分析,并提出具体处理意见。案例讨论案例讨论 3 3：M M 公司的人力资源管理公司的人力资源管理M 公司是一家中等规模的私有企业,约有员工 2000 余人.该公司主要从事电信行业的生产与销售，连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势，未

8、来发展潜力较好.在当今激烈的市场竞争中,公司提出以人为动力的“人本原则”，构筑了“沟通、合作、奋斗”的企业文化。M 公司人事部有 40 多名员工,相对于全公司而言，大体是 1 名人事员工对应 50 名普通员工。人事部有多名职能主管，分管薪酬设计、人员招聘和培训开发以及绩效考核工作。鲍尔今年 29 岁，获得 MBA学位后，进入 M 公司工作，担任人事部经理。在此之前，他曾在一家安装公司做过3 年的人力资源管理工作；现在，他准备到新公司好好干一番事业。鲍尔到任之后不久便发现了问题。比如，除人事部以外，公司各部门的工作很少有“规划”，每个员工的工作都没有明确的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，

9、全凭个人的技能和兴趣完成.有不少个人能力强于本人职务要求的雇员为此感到不快.当问及公司为何如此时，回答是：“一开始就是这样的”.人事部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历，仅有1/4 的员工具备人力资源管理经验.除此之外，很多员工都是由普通员工转任或提升上来的。前任主管高林之所以晋升，并非由于他的工作经验有多么丰富，业绩有多么出色，仅仅是因为他拿到了企业管理的硕士学位。人事部的4 名主管，1位原先是图书馆管理员,1 位是办公室秘书，另外两名主管虽然有人事工作经验，但却都没有专业学历。至于 4 名主管手下的员工，更是五花八门。公司内部其他职能部门的员工，拥有公认的学历与相关的工作经验后，就获

10、得了一种“资历”，这些拥有“资历的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。在人事部一般无人具备这种“资历”，所以很少能对新员工进行帮助和指导，大家都是各干各的,彼此很少沟通，而且，人事部的决策很难对公司的大政方针产生影响。比如,鲍尔的前任(高林）在担任人事部经理的时候，3 年内员工工资涨幅不大。鉴于员工不满情绪日益高涨，高林向公司总裁提出调整雇员工资标准的方案，并建议公司适当修改一下薪资制度。总裁虽然表示可以考虑,但至今没有动静。鲍尔认为，公司的实际情况与先前所想象的大不一样。但仔细想想，自己又不能对此提出太多的异议.公司的每项制度与管理方式都有自己的传统，鲍尔还不敢说这种传统有多么不好，况且，目前公司运转情况还是不错的。正当他犹豫不决时,他无意中听到财务部部长在训斥一名雇员：“你最近怎么搞的?连连出错！你知道吗？像你这样，即使送你去人事部,恐怕人家也不要你！”鲍尔听后，心里很不是滋味。他该怎样强化人事部的职能呢?换言之，M 公司如何进行人力资源管理呢?请你分析 M 公司存在的问题并针对 M 公司情况设计出一份解决方案。