国际企业管理考试重点.pdf

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1、国际企业管理考试重点1 1、跨国公司的含义（书、跨国公司的含义（书 7 7）广义上来说，跨国公司是指符合至少要在一个或一个以上的国家设定生产点或是争取其他形态的直接投资；具有名副其实的世界性预测能力，其经营者在市场开发、生产和研究等方面，能作出适用于世界各国的多种多样的基本决策这两个条件的公司。狭义上，跨国公司就是一个以母国为中心，控制着一大群在不同国家设立公司的母公司，不同国家的各个公司之间人力和财力实行统筹使用,并且有共同的经营战略；它们的共同特点是规模巨大.注：跨国公司的基本条件a.它由两个或两个以上国家的经济实体所组成b。在一个统一的决策体系下，拥有共同的战略和配套政策c。它的各个经济

2、实体通过股权或其他方式相互联系,它的一个或多个经济实体能够对其他实体施加有效的影响，特别是各个经济实体之间能够共享知识、资源、信息，并且需要共同承担责任的风险对各个国别市场运营系统实施统一战略和组织一体化管理是跨国公司的一个显著特征。2 2、企业国际化经营和全球化经营的区别、企业国际化经营和全球化经营的区别(书书 2020）概念不同企业的国际化经营,是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润,而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。国际化是指国与国之间的企业在经济、贸易等方面的联系和交往有一定的政治含义，企业国际化在企业管理人员的观念中有着很强的

3、民族意识。企业全球化经营是指企业的经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体的过程；全球化则是将世界视为无国界的，货物、劳务、资金、人员、技术、信息等在其中自由流动。发展过程不同企业国际化是一个渐进的发展过程，其基本进程是商品进出口劳务进出口投资活动，包括经济联系过程和组织联系过程两个环节。企业全球化经营包括社会联系过程和文化联系过程两个环节。企业国际化经营的两个过程企业全球化经营的两个过程第一环节第二环节第三环节第四环节与国外市场间接地直接地直接地直接地接触情况被动地主动地主动地主动地国际性经营国内国内国 内 和 国国内和国

4、际的地点际公司的经营国内国内首 先 考 虑国际方针国内国际性经营商品和劳务商品和劳务的贸易、合同贸易、合同国外投活动的种类的贸易贸易国外投资资组织结构传统的国内国际处国际部门全球性组织结构结构作用不同企业国际化经营是企业规避风险、获得稳定收入的需要，也是企业适应国际市场，进而参与国际市场竞争所必须经历的过程。企业全球化经营在海外投资时不仅会给本国返回利润，而且要对东道国或所在地区的利益有所贡献，在管理机制上，公司总部与海外子公司更加强调实行双轨沟通、协调管理；全球化是大势所趋，任何国家、企业和个人都不可能回避。3 3、国际企业（即跨国公司）的特征（书、国际企业（即跨国公司）的特征（书 1111

5、）国际企业在众多国家从事生产经营活动，以共同的所有权为纽带而相互联结。国际企业的跨国程度是由跨国指数决定的，跨国指数是国外资产/总资产、国外销售额/总销售额、国外雇员/员工总数这三个比率的平均数。国际企业规模庞大,依赖于共同的资源组合。国际企业具有寡头独占性质。国际企业实行全球经营战略。国际企业实行高度的内部分工。4 4、垄断优势理论介绍其内容、发展及评价、垄断优势理论介绍其内容、发展及评价（书（书 5757）垄断优势理论是西方最早研究对外直接投资的独立理论，由美国学者史蒂芬 H.海默首先提出，特定优势是企业只有进行对外直接投资才具有的一种垄断优势。海默认为，垄断优势是企业对外直接投资的根本原

6、因，一个企业之所以要对在直接投资，是因为它拥有比东道国同类企业更有利的垄断优势。企业的垄断优势分为两类：一类是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；另一类是企业凭借巨大规模而产生的规模经济优势。海默的导师查尔斯P。金德尔伯格根据垄断优势理论,把对外投资企业所具有的垄断优势按其来源分为四类：一是在不完全竞争的产品市场上形成的优势，包括产品差异、营销技术和定价策略等；二是在不完全竞争的生产要素市场上形成的优势，包括获得专利的机会、融资条件的优势以及管理技能上的特色等；三是由于企业垂直合并等因素所产生的内部或外部的规模生产效益优势；四是由于政府干预特别是对市场进入以及产量

7、的限制所造成的企业优势。垄断优势理论经历了核心资产论、风险分散论、寡占反应论三个发展阶段。垄断优势理论也有其局限性，海默沿用静态分析方法，没有阐明跨国公司垄断优势的发展，也没有论述各种市场不完全竞争状态的变动性；海默主要将精力用在对结构市场缺陷的分析上，没有明确界定因交易成本而引起的各种缺陷,因而不能全面把握市场失效的含义;垄断优势理论是美国对外直接投资实践的产物,它所研究的对象是技术经济实力雄厚、急剧对外扩张的美国跨国公司。据此可知,没有垄断优势的中小企业是无法进行对外直接投资的。5 5、波特五力模型结合具体企业分析、波特五力模型结合具体企业分析（书（书 144)144)波特五力模型包括:客

8、户议价能力,供货商议价能力，新进入的竞争者，替代品的威胁和竞争。客户在市场上的可选择余地越大，其议价能力就越强。企业为了保持竞争优势，避免客户转向其他竞争者，就必须采取如降价或提供更多、更好的服务等措施。同一行业的供货商数量越多，供货商的议价能力就越弱，企业就可以利用其竞争优势地位，得到低价供货。新竞争者的进入会威胁到企业的竞争优势地位.企业需要通过降低成本，提高客户对产品的忠诚度以及依靠政府采取关税等经济政策阻止或减少新竞争者的进入威胁，以保持竞争优势地位.市场上的替代品或替代服务越多,对企业的威胁就越大。企业必须对替代品作出正确的预测和分析,采取抵消替代品影响的各种措施，改变自己不利的竞争

9、地位。为了保持企业的竞争优势，企业还必须分析现有竞争者之间的竞争状况，预测其发展趋势，以便采取相应的策略。6 6、阐述什么是市场扩张战略，阐述什么是市场扩张战略，什么是市场渗透战略，什么是市场渗透战略，以及两者的区别。以及两者的区别。（书（书 140140）市场扩张战略是企业通过为现有产品寻找新市场来实现企业增长的一种战略。市场渗透战略是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略，又称为企业最基本的发展战略。两者的区别a。市场扩张战略必须通过开发现有产品的新用途或者定位于新的细分市场、新的消费群体来开拓新市场；市场渗透战略主要依赖于通过扩大市场份额或提高消费者对产品的使用频率及使用量

10、等措施来巩固现有市场。b.市场扩张战略主要依靠横向一体化和纵向一体化进行市场扩张以扩大市场占有份额;市场渗透战略主要依靠成本优势和服务优势来扩大市场占有份额。c.市场扩张战略是用原有的产品去开发新市场，即产品不变，市场是新的；市场渗透战略是用原有的产品，针对原有的市场，通过促销等方法，扩大销售，满足未被满足的需求。7 7、国际企业战略管理的含义（书、国际企业战略管理的含义（书 132132）国际企业在面对错综复杂、竞争激烈的国际经营环境的同时，以企业自身经营条件为出发点所制定的具有全局性、长远性、导向性和灵活性的关于生产、营销、采购、财务及人才培训等活动的跨越国界的总体性谋划，包括跨国经营总体

11、目标的制定及其实现途径的选择.国际企业管理就是在全球竞争分析（包括外部环境和内部条件分析）的基础上，国际企业管理就是在全球竞争分析（包括外部环境和内部条件分析）的基础上，确立国际企业的战略模式、战略目标与经营方向，进行战略规划，并组织实施确立国际企业的战略模式、战略目标与经营方向，进行战略规划，并组织实施与控制的全过程。与控制的全过程。(以此为标准）以此为标准）8 8、试分析、试分析 SWOTSWOT 模型的具体内容（书模型的具体内容（书 158158）SWOT 模型是一种广为应用的战略规划方法，是对企业自身优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合系统分析，以便对战略方案进行评估和选择.企业的优劣

12、势是一个相对于其主要竞争对手而言的概念,表现在资金、设备、技术、创新能力、管理水平、营销技术、员工素质、组织结构和企业文化等方面；企业外部环境的机会或威胁一般来说都是由企业无能为力的不可控因素造成的。SWOT 分析表 SWOT 分析企业优势企业劣势机会发展型战略先稳定后发展战略改变产品或市场战略威胁改变产品或市场战略紧缩型战略一体化或多样化经营战略退出或清算当企业同时具有优势和机会的时候,企业应采取积极的发展型战略,抓住机会充分发挥企业自身优势.当企业自身具有优势，但是存在外界环境的威胁时，企业会面临两种选择：一是如果企业优势难以正面克服外部威胁，则可以采取改变产品或市场的策略；二是如果企业优

13、势很强,具有克服外部威胁的可能,则可采取更为积极的一体化或多元化发展策略，与环境威胁进行正面较量。如果企业自身存在劣势，但有外部机会，也有两种应对策略：一是在企业可能转为弱势的先决条件下，应先稳住阵脚，找出造成企业弱势的原因并积极加以改进，在企业弱势状况得到改善后再谋求发展；二是在企业弱势难以改变的条件下,应及时改变产品或市场，寻求新的利基市场机会。当企业自身存在劣势,同时又面临外部威胁，一般情况下只能采取紧缩、退出或是清算的措施。9 9、新产品定价策略的含义、新产品定价策略的含义(书书 205205）新产品定价策略包括撇脂定价策略、渗透定价策略和满意定价策略。撇脂定价策略是指企业在将自己的新

14、产品投放市场初期，把产品价格定得很高,赚取尽可能多的利润，可及早收回投资,这只能是一种短期的定价策略，并且通常只适用于生产能力不强或有专利权、专有技术或需求弹性小的产品。渗透定价是企业在新产品进入市场初期，把价格定得相对较低，以迅速打开销路，吸引大量顾客,提高市场占有率，待新产品打开销路渗入市场后，再逐步提高价格,这种策略适用于市场需求弹性大、顾客对产品的价格极为敏感，而且低价不至于引起竞争者报复和指控的情况下。满意定价策略是指在新产品投放市场时制定适中的价格，既保证企业获得一定的初期利润，又能为广大顾客所接受。满意策略是一种介于高价策略和低价策略之间的、简便易行的定价策略。1010、试阐述美

15、日中人力资源管理模式的区别和特点、试阐述美日中人力资源管理模式的区别和特点.论述论述(书书 271271）(1)美国人力资源管理模式的特点人力资源的市场化配置，这是美国人力资源管理模式的最显著特点以全球化的方式引进世界其他国家的优秀人力资源人力资源管理实现高度专业化和制度化美国企业重能力，不重资历，以员工的能力为标准来提拔人才美国企业中劳资双方的关系存在对抗性人力资源管理战略成为企业战略的重要组成部分对人力资源管理专业人员有着较强的规范性（2）日本人力资源管理模式的特点日本人力资源管理模式秉着以人为本的主张，重视通过教育培养人才和加强员工系统的在职培训,并注重挖掘员工的工作潜力、进取精神、与人

16、合作的能力以及小组集体智慧。人力资源配置上主要依靠内部培训人力资源管理上具有情感式色彩人力资源使用上采用有限入口和内部提拔人力资源激励上以精神激励为主（3）美日人力资源管理模式的区别人力资源配置上,美国主要依赖外部劳动力市场，日本主要依靠内部培训.人力资源管理上，美国实现最高度的专业化和制度化，日本的管理方式具有情感式色彩。人力资源使用上，美国采取多口进入和快去提拔的方式,日本采取有限入口和内部提拔。人力资源激励上，美国以物质激励为主，日本以精神激励为主。（4)中国的人力资源管理模式中国人力资源的特点是数量众多，素质不高,从而影响了劳动生产率的提高。其管理模式包括自我中心式的、非理性化的家族管

17、理和以人为中心、理性化的团队管理。（5）美日人力资源管理模式值得我们学习的优势在人力资源配置上，以内部配置为主，市场配置为辅。人力资源的配置渠道应该主要面向国内人才，也要学习美国,广泛招纳人才人力资源培训方面应该多借鉴日本的培训经验在人力资源激励上，美国员工收入差距过大，而日本员工收入差距恰恰相反，我国应当避免和克服这种不利于人力资源激励的现象，设置激励效果较好、经济效率过高的激励机制。1111、母公司、子公司、分公司的含义及区别（书、母公司、子公司、分公司的含义及区别（书 308308）（1）三者的含义母公司是指拥有另一家公司的股权，并足以控制后者的业务活动的公司。子公司是指那些资产全部或部

18、分为母公司所拥有，但根据所在囯的法律在当地登记注册的独立法人组织。分公司是指公司的直属分支机构，无独立法人地位，必须正式授权东道国的某一公民或公司担任母公司在法律上的代理人，由母公司直接领导并对其控制。（2)三者的区别子公司由母公司股东按照公司法的规定设立，分公司由母公司在其住所地之外当地工商机关申请设立。母公司和子公司都是独立的法人，而分公司不具有法人资格。母公司对子公司一般不直接控制，但会直接控制分公司的业务经营。子公司作为独立法人对自己的债务承担责任，而分公司的债务由母公司承担。1212、国际人力资源管理的概念（书、国际人力资源管理的概念（书 270270）人力资源管理是指组织为有效地利

19、用其人力资源所进行的各项活动，这些活动至少包括：人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等。而国际人力资源管理涉及的是在若干个不同国家经营并招募不同国籍员工存在的复杂性，即国际人力资源管理是对海外工作人员进行招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励酬劳的过程。1313、横向一体化和纵向一体化的含义、横向一体化和纵向一体化的含义(书书 141141）横向一体化是指企业与在同一经营领域的企业或经营单位进行联和，从而扩大资源，增加各种资源和熟练的技能，提高市场占有率，但是整个经营业务仍限制在原行业范围内，不得自由发展。纵向一体化是指沿着产业价值链的方向连续扩张，分为前向一体化

20、和后向一体化。前向一体化是指企业向生产链的下游进行联和，占有销售渠道和资源;后向一体化是指企业向生产链的上游进行联和，获取原材料供应的渠道和资源.企业通过纵向联和可以降低生产成本，改善自己在市场上的竞争地位，但企业仍会受到原有市场和行业波动的影响。1414、生产型活动过程中出现的问题及原因有哪些？（书、生产型活动过程中出现的问题及原因有哪些？（书 359)359)（1)产量方面的问题原因：原材料供应商不能及时交货或所供应的原材料不符合规格生产计划调度混乱，企业对规模经济效益没有强烈的意识，导致企业生产系统运营不协调员工的缺勤导致工厂不能达到预订的产量（2）产品质量问题原因:评价标准的不同导致产品质量的好坏是相对的,产品或服务能满足用户购买的目的，买方就会认为该产品质量是好的产品的价格和质量组合不恰当对原材料的质量要求较高导致不能生产出满意的产品（3）制造成本问题原因:销售预测过于乐观供应商交货脱期政府对基本原材料的进口没能及时签发许可证水、电供应短缺不必要的库存销售状况不乐观的条件下工厂仍然保持运转