企业流程梳理与优化咨询解决方案.pdf

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1、1 1 流程概述流程概述1.11.1 流程的相关概念流程的相关概念流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联,而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。一般流程分为业务流程和管理流程：业务流程就是“工作的流动”（WORK FLOW)，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程.如客户开户流程、系统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程,面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流程、资金管理流程、代理开户

2、管理流程等。1 1。2 2 流程的功能和作用流程的功能和作用1.21.2。1 1 企业实施业务流程管理的功能企业实施业务流程管理的功能1、强化对客户有价值的业务流程,提高客户满意度;2、强化企业风险管理；3、优化成本,优化资源配置;4、缩短工作完成时间，提高工作效率.1.2.21.2.2 业务流程管理的作用业务流程管理的作用1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变;将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度;2、注重整体绩效最优的系统思想；3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业组织,尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本；

3、4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点定位于业务流程执行的地方,这就强调业务处理流程上的人员素质，并强调团队合作精神。5、充分利用 IT 工具协调分散与集中的矛盾,在设计和优化企业的业务流程时应进行 IT 实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程,协调分散与集中的矛盾。1.31.3 流程梳理与优化的价值分析流程梳理与优化的价值分析1.31.3。1 1 企业目前可能面临的困惑体现在：企业目前可能面临的困惑体现在：市场环境与客户需求不断变化,如何建立以市场/客户为导向的快速响应机制？随着外界环境和内部人事的变化，分工要不断调整，总感觉管理的变化赶不上业务的

4、变化，无论怎么反复调整职责分工方案，仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮。“公司已经建立过 ISO9000、内控、HSE 等多个管理体系,这些管理体系最终变成一个个手册、制度规范,放在不同的文件柜里，执行起来相互不一致，久而久之，制度和业务变成两张皮。各职能部门在工作目标和推进计划上各自为战,跨部门扯皮多、协同难.制度多,无执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实.1 1。3 3。2 2 流程梳理与优化提供的价值体现在流程梳理与优化提供的价值体现在:1、清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地带；2、沉淀企业管理经验,形成标准化规范化业务运作；3、形成流程长效机制，保障流程持续优化和执行落地;4、强化

5、各个部门职能，建立分工合作、组合优化模型，增强企业竞争力；5、提高流程反应速度，增强对市场变化的应变能力，提高客户满意度，增加企业价值。从而打造企业业务流程管理体系，系统提升企业综合实力：1、提高客户满意度：服务高效、主动、精细化 提升业务质量保障能力；2、快速响应市场：提升业务快速推出能力；高度集中化快速支撑市场的变化；3、自我优化能力：自我优化良性运作，降低成本与风险；知识管理与传播，保障持续稳定.2 2 流程梳理与优化思路流程梳理与优化思路2.12.1 业务流程现状评估业务流程现状评估流程梳理与优化项目之初，我们必须明确企业实施流程建设的目标和范围，结合企业的发展战略,考虑业务规划的指导

6、和问题分析，通过问卷收集流程信息，并进行关键人员访谈,分析流程现存的问题和本质原因。2.22.2 提出关键改进因素提出关键改进因素归纳流程现存的问题本质和探讨改进因素,从系统支持、流程设计、政策规则、组织设计等方面提出关键改进措施。2.32.3 业务流程最佳实践业务流程最佳实践收集相关行业的流程最佳业务实践及内部最佳标杆资料,梳理过往项目经验，作为项目参考资料及知识沉淀。2 2。4 4 成功关键及驱动因素成功关键及驱动因素对照相关最佳业务实践经验，寻找与本项目的共通点,并分析每个业务最佳实践经验的成功因素。2.52.5 改进机会改进机会结合业务流程现状评估结果，提出关键改进因素，并借鉴相关最佳

7、业务实践经验，提出流程改进机会建议，识别出系统支持、流程设计、政策规则、组织设计等方面改进机会的关键驱动因素。2.62.6 流程设计流程设计从公司的业务框架出发，确定企业在特定行业竞争中的价值链，识别核心活动和支撑活动，识别流程分类维度，建立流程框架，并逐级定义流程和子流程，最终形成流程图、流程图说明、相关规则说明等.2 2。7 7 业务流程、组织映射图及相关需求业务流程、组织映射图及相关需求1、综合考虑改进机会中各因素设计合理的工作流程；2、结合工作流程的设计，建议合理的部门和角色，并映射到活动；3、结合工作流程的设计，建议所需的政策规则，并映射到活动；4、结合流程的设计，匹配所需的支持系统

8、至具体的业务活动；5、针对需要业务系统支持的业务活动,设计具体的功能需求。3 3 流程梳理与优化工作步骤流程梳理与优化工作步骤3.13.1 了解现有流程了解现有流程3 3。1.11.1 确定流程的具体定义确定流程的具体定义1、理解本次项目的根本目的，如提高客户满意度；2、分析影响目标的因素，如客户请求响应速度;3、对企业的现有流程进行系统的梳理，全面掌握业务流程的现状;4、分析相关流程与目标的影响因素的关联程度；5、根据以上步骤分析识别关键流程,确定梳理范围；6、定义流程的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构)、输出结果、顾客、价值，重现现有流程的详细定义。3.13.1。2 2 设

9、计访谈问卷设计访谈问卷1、明确本次访谈的目标、内容、范围、访谈对象；2、确定访谈问卷设计模式,如分层次、分部门等；3、设计访谈提纲、问题清单以及访谈记录模板。例：设计问卷时需要从以下几个方面考虑问题：例：设计问卷时需要从以下几个方面考虑问题：SOWSOW：范围约束了本次需要通过访谈手段获取信息的目标和目的，因此针对访谈对象提出的问题也就要符合范围的要求序号序号问题描述问题描述重要程度重要程度本次访谈的目标、目的、内容、范围是什么，访谈对象应该定位什么部门、人员等，这些决定问卷设计需要考虑针对部门职能问哪些问题、针对业务问哪些问题、针对本次目的问哪些问题、针对本次范围问哪些问题等。内部资料收集的

10、范围，如：战略发展报告、战略规划、市场及业务资料、业务部门需要工单等问卷是否需要根据不同的管理层次、不同的部门、不同的业务等来分别设计1A23AB组织过程资产：组织过程资产：可以依据历史信息、经验教训、知识库等协助当前的问卷设计序号序号1问题描述问题描述以前相似经验与案例以及行业业务知识，对问卷设计参与价值比较大,也是双方有共同认识、共同语言、能够超越访谈人思路的关键以往经验积累形成的行业问卷模板与知识库，往往可以作为标准模板进行恰当修改重要程度重要程度A2B事业环境因素：事业环境因素：接受访谈的客户部门职能、客户岗位角色也决定了本次访谈需要问到的问题序号序号1问题描述问题描述接受访谈的部门职

11、能是什么,涉及到什么业务，日常工作范围,接受访谈人员的角色是什么，都是提问的切入点重要程度重要程度B例例:流程访谈问卷：流程访谈问卷：序号序号123456信息需求信息需求目前对投诉的定义是什么?如何区分投诉的不同等级(紧急程度,重要性？)如何定义投诉的开始和结束？大客户的定义是什么?个人大客户中是否还有更详细的分类？目前关于投诉流程的KPI都有哪些？不同类别的客户的KPI有不同吗?每一类别的投诉有自己的处理时限吗？超过时限时怎样处理？投诉占的比例?投诉的类别都有哪几类？各占多少比例？集团客户和个人大客户各自都习惯用哪个渠道来投诉，比例大约是怎样的？7客户投诉处理存在的主要问题?总体流程考核指标

12、总体流程考核指标效果效果效率效率现有现有指标指标序号序号流程流程活动活动一次性解决客户问题的比率、每次客户服务的平均时间（投诉)平均通话时间、平均每个电话的成本、平均每个小时的员工数量受理率、处理率、二次投诉率现状描述现状描述支持支持工具工具活动规则活动规则和政策和政策部门部门问题问题1投诉受理目前对投诉的目前对投诉的定义是什么?是否有不同的投诉级别(根据严重性和紧迫性）?第一位接触客户的人员如何判断来电内容是否为客户投诉（IVR 中有提示吗？)以及投诉等级（例如：业务规范中如何对投诉进行分类的？3.1.33.1.3 制订访谈计划制订访谈计划1、明确本次访谈涉及的部门、访谈对象、时间安排；2、

13、明确本次访谈的分工、访谈形式、访谈地点等；3、说明访谈时对业务部门的准备以及配合要求；4、以通知形式或会议形式预约并告知业务部门。例例:制定访谈计划需要从以下几个方面考虑问题：制定访谈计划需要从以下几个方面考虑问题：事业环境因素：事业环境因素：客户组织机构、咨询团队机构将影响访谈计划安排。咨询团队机构决定内部协作、分工，甚至是否可以分组访谈等模式。序号序号1234问题描述问题描述客户组织机构图、有哪些部门、部门相关性、职能每个部门参加访谈的管理层、执行层人员、每个人员主管领域每个部门或参加访谈人员的地理位置，涉及到是否集中、连续安排等咨询团队构成，是否可以分组并行访谈以及人员分工重要程度重要程

14、度AAAB组织过程资产：组织过程资产：可以依据组织方针、历史信息、经验教训、知识库等协助对当前的访谈进行规划.而项目日历将直接影响计划安排的时间.序号序号1问题描述问题描述根据以往经验在执行访谈计划前确认客户是否正在进行组织改革，组织改革将影响计划是否能落实，对访谈结果有严重影响，如：改革后是否需要重新全部或者部分访谈等。以前某个项目制订的访谈计划最后执行的进度偏差率是多大，基于严格要求目的,当访谈计划以紧凑式安排时，计划迟延后的机动时间多长或应急措施是什么。咨询方、客户方等节假日、周六、周日等，本次计划需要考虑这些项目日历因素交付件的编写以及提交给客户方汇报讨论、评审的时间是否考虑进来,交付

15、件的完成才是阶段的里程碑，否则将对后续里程碑造成顺延并累加的现象以前项目是否和本次项目相似,有什么经验可以借鉴，本次访谈应该怎么进行，以什么样方式开展，需要客户配合什么方面的工作，什么时候配合。以前项目或者咨询项目工作标准模板等重要程度重要程度A2B3B4A5C6C项目管理计划项目管理计划:访谈过程的计划将直接影响到本阶段进度计划，严格来说，本阶段进度计划是本次访谈过程计划的约束制约条件。序号序号12问题描述问题描述整体项目计划是怎样的、本阶段计划是怎样的,关键路径是什么本次访谈活动的自由浮动时间,是否关键路径产生影响，对本阶段计划和整体计划的影响程度本次访谈计划制订需要在开始执行日期前就要和

16、各方协调确认好，而不是在项目整体计划中规定的开始日期才开始制订本次访谈计划,因为从计划制订、客户协调各部门安排一般至少需要 3 天时间本次访谈计划的交付件是什么，是什么时候需要交付重要程度重要程度AA3A4B阶段范围说明：阶段范围说明：在不同阶段所需要访谈的内容、访谈对象以及目标就发生了变化，势必导致整个访谈规划就需要根据情况调整。序号序号123问题描述问题描述本次访谈的目标、内容是什么，访谈对象应该定位什么部门、人员等确定访谈对象后,访谈计划根据最新的访谈对象范围进行调整本次访谈计划后的交付件内容应该包含什么重要程度重要程度AAB例：访谈计划例：访谈计划:访谈时间安排访谈时间安排序号序号12

17、345678访谈部门访谈部门公司经营层市场经营部集团客户部客服中心大众客户部网络部IT 支持中心数据业务部访谈对象访谈对象日期日期第一周（第一周（1212 月月 3 3 日日1212 月月 7 7 日）日）副总(主管市场）总经理或副总经理总经理或副总经理总经理或副总经理总经理或副总经理总经理或副总经理总经理或副总经理总经理或副总经理12 月 3 日12 月 4 日12 月 4 日12 月 5 日12 月 5 日12 月 5 日12 月 5 日12 月 6 日时间时间地点地点14：00-16：0014:00-16：0016:0017:309:00-10：3010:3012：0014:00-16:

18、0016:00-17:309：0010：30第二周（第二周（1212 月月 1010 日日-12-12 月月 1414 日）日）营销中心主任1大众客户部一线营销业务骨干业务骨干2市场部业务骨干业务骨干3集团客户部业务骨干业务骨干4客户服务部业务骨干56IT 支持中心数据业务部业务骨干业务骨干12 月 12 日16：0017:3012 月 13 日9：0010：3012 月 13 日14：00-16:0012 月 12 日10：3012:0012 月 12 日14:00-16:0012 月 11 日16:0017：3012 月 12 日9：0010:3012 月 11 日9:00-10:3012

19、 月 11 日10：3012:0012 月 11 日14:0016:003.1.43.1.4 进行关键部门访谈进行关键部门访谈1、按照访谈计划约定时间对访谈对象进行访谈2、访谈时主要围绕访谈问卷进行有针对性提问；3、详细记录访谈内容并形成文件、收集相关资料。例例:访谈需要注意的问题访谈需要注意的问题:事业环境因素：事业环境因素：了解客户方组织文化、人文文化等可以更好地进行有效沟通沟通技术沟通技术:包含发送接收模式(反馈回路和沟通障碍)、媒介的选择（书面、口头等）、写作风格、演示技巧（身体语言、直观演示手段设计等）、会议管理技巧（准备议程、处理冲突等）、编码、信息、媒介、干扰、解码等等；访谈座谈

20、会：访谈座谈会：座谈会是访谈的主要方式，利用面对面的沟通可以有效地获取信息；头脑风暴法：头脑风暴法：在访谈时可以开放式或发散式表达自己的问题、需求、期望等，不会使得被访谈人员由于无法识别先前约定的范围而主动过滤掉重要信息；资料收集：资料收集：往往访谈所获取的信息是整体概括的，需要通过记载详细具体内容的资料来辅助理解和细化。3 3。1.51.5 现状白描与穿行测试现状白描与穿行测试结合访谈记录和收集到的问卷信息，对企业的现状流程进行初步描述，并选取具有代表性的流程进行穿行测试，从而验证访谈及问卷调查所获取信息的正确性和真实性，同时为全面梳理现状流程做好准备。3 3。2 2 分析改进机会分析改进机

21、会3.23.2。1 1 分析流程问题分析流程问题1、梳理流程现有问题；2、分析问题原因、区分问题类型、分析原因的重要程度、严重程度，总结归类3、进行关键人员访谈、通过问卷收集信息、研讨.在“了解现有流程”阶段以及在本阶段都有必要了解到以下信息（明确流程优化的方向）：1、业务部门（流程的关键责任部门）自己谈流程现状存在的问题，以及可以改进的方向2、流程的服务对象（客户或相关部门）谈流程的问题,和希望改进的方向3、标杆的借鉴。标杆企业里，相应流程是怎么做的,和我们在哪些地方有区别，可借鉴的是什么？4、不同类型流程优化的一般性原则。如审批类流程要考虑审批的分级分类，重在审批规则、审批要素和授权体系，

22、减少审批层级.3 3。2.22.2 识别改进机会识别改进机会1、归纳流程现存的问题本质，提出关键改进因素（包括流程设计、组织设计、政策规则、系统支持等方面)；2、针对流程所有环节，识别关键改进机会（标识改进关键点、潜在机会点、机会点评估等），研究关键流程优化措施，并落实到子流程的活动中。3.2.33.2.3 准备研讨会材料准备研讨会材料依据“改进机会总结、初步优化措施”等资料,准备研讨会材料,以供会议讨论.3.2.43.2.4 研讨会研讨会1、组织安排研讨会的时间计划与协调参加人员等事宜2、确定改进目标（执行力、效率、成本、满意度等）；3、针对关键改进机会、关键流程优化措施进行研讨.例：研讨会

23、议程：例：研讨会议程：内容：内容：分组讨论，每组讨论相应流程阶段的改进机会（150 分钟）。目的：目的：分组讨论的形式有助于在非正式情况下交流更多的建议和想法；着眼于生成切实可行的输出成果而非泛泛而谈和空洞的无效讨论.步骤步骤:1、会议主持人介绍针对流程发现的问题，项目组建议的改进机会；2、讨论并确认改进机会和内容（1.同意/不同意改进机会2。同意/补充内容）；3、每组专注于关键的改进机会,详细研讨和定义具体内容 确定小组陈述的代表；4、面向所有参会人员陈述改进机会并进行讨论.形式形式:主持人将负责各组人员进行讨论(任务:负责澄清机会内容,启发思维、确保有人负责在白板上进行记录)。资源：资源：

24、白纸板、白板笔、改进机会列表。3.33.3 设计优化流程设计优化流程3.3.13.3.1 设计优化流程设计优化流程1、设计流程(输入、流程活动及相互作用、输出)2、对流程的规则进行整理；3、落实关键措施，并落实到子流程的活动中；4、组织改进建议、部门/岗位定位建议及工作协调机制.流程设计原则：流程设计原则：要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责；剔除对内部客户和外部客户不增值的活动；在工作的过程当中设置质量检查机制；使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出;部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行;尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）;在工作过程中尽量减

25、少交接的次数;在工作过程中建立绩效考核机制;建立工作过程的内在激励机制;尽可能将组织的目标分解到基层；减少工作过程中的非工作时间；识别不增值的工作过程；明确定义职责、相互关系和工作的协作关系.例：就业帮扶平台核心流程设计例：就业帮扶平台核心流程设计以公司的运营规划为依据设计业务流程和管理流程,以就业帮扶平台的运营为核心、以创新、严谨为指导思想,为外出就业人员和招聘公司、劳务机构建设便捷高效地服务体系。流程的设计遵循目标驱动、价值创造、流程标准接口等原则，为就业帮扶平台提供从目标出发的、在每个环节都能创造价值的、具有标准业务接口的流程.业务流程设计输出成果包括：“流程要点说明”、“流程图”、“流

26、程图说明”、“相关表单工具”等。具体如下：A A。流程框架和流程清单的设计。流程框架和流程清单的设计1、企业流程框架反映企业业务运营中的价值链（主流程）构成及逻辑关系；其包含的职能模块，应涵盖企业的所有业务管理活动，通过分解和细化就可以形成企业的完整流程体系，流程框架设计中应反映外部联系接口.2、框架设计一般包括核心流程设计及支持流程设计，核心流程反映核心业务活动链，包括影响部门运营的主要经营活动和管理活动 支持流程是指那些通过向主流程提供必要的基础信息、辅助要素、协助手段等，以支持主流程的有效运行的流程。3、框架设计是进行企业流程设计的核心环节，是管理思想建模的过程，是进行操作级流程设计的基

27、础；其将有助于从整体上把握流程的相互关联性。4、框架设计中应充分借鉴行业标杆企业的优秀管理经验；框架直观展示了整体与局部的业务结构和业务逻辑关系；且对比标杆模型，能够明确缺失的管理职能。借鉴,即在具体流程设计过程中主动导入行业内、组织体系内、标杆优秀经验.流程框架分解图（示例流程框架分解图（示例)流程清单（示例）流程清单（示例）B.B.具体流程的设计具体流程的设计劳动力走访调查流程（示例）劳动力走访调查流程（示例）适用范围适用范围对劳动力调查规划、计划的流程。业务目的业务目的通过走访、调查，收集劳动力的基本信息、工作能力、培训意愿等业务信息。职责分工职责分工信息调查员：信息调查员：走访乡镇、农

28、村的家庭，对外出就业人员的情况进行摸底调查与已经外出就业的人员进行电话或其它方式的沟通进行外出就业人员或潜在外出就业人员进行培训意向统计根据走访情况登记劳动力信息。政府工作人员：政府工作人员：劳动力就业帮扶平台的宣传与推广劳动力就业帮扶平台的相关教育工作引导外出就业人员或其家属。信息处理员：信息处理员：对外出就业人员的信息进行整理、分析和发布.工作关注要点工作关注要点关注信息的完整性、及时性、有效性，避免由于信息不完整为后续工作开展带来的不便。（P1）对调查的方法与方式进行掌控,避免方法不当引发的受访者反感，导致工作不能顺利地开展。（P2）控制措施控制措施在走访前编制走访计划,预先准备调查问题

29、；按计划完成调查,保障调查的及时性；根据计划从各个方向进行调查访谈，保障调查的完整性和有效性。（K1）根据不同层次的受访者，预备走访调查预案，由村、乡干部协助进行调查，使调查更顺利地进行。（K2）相关制度相关制度暂无管理工具管理工具外出就业人员信息登记表外出就业人员培训需求登记表走访计划与记录附件附件1:1:流程图（示例）流程图（示例）注：(流程图绘制的重要原则：与流程负责人一同绘制流程图；（与流程的直接关联人）核实流程的正确性 即时贴-为小组绘图工作提供便利；进行流程图绘制，监督并在必要时进行修改；使尽可能多的人参与流程绘制，但仅涉及合适相关人员参与绘制；版本控制；易懂的语言；保持流程简明。

30、）附件附件2 2：流程图说明（示例）：流程图说明（示例）序号序号业务动作业务动作联系镇、乡、村行政机构，安排工作责任岗位责任岗位工作内容工作内容（1)与调查目的地的镇政府联系,下达工作安排,由镇政府协助向乡、村经行政工作人员下达工作任务.输出文件输出文件走访计划与记录10工作组20制订调查计划信息专员（1）与工作组共同制订调查计划，安排调查的时间、对象、内容。30走访摸底调查（1）与工作组、镇、乡工作人员按计划进行劳动力情况的调查.(2）面对不同的调查对象，用相应的预案方式进行调查。信息专员（3）记录外出就业人员或潜在外出就业人员的基本情况、工作技能、工作意向、培训意向等信息.（4）协助配合工

31、作组对就业帮扶平台进行宣传和推广。40其它方式沟通(1)对于无法直接进行调查的外出就业人员，信息专员通过电话、网络或其它方法进行沟通调查，记录相应信息.外出就业人员信息登记表、外出就业人员培训需求登记表、走访计划与记录50编写调查结果（1）根据调查结果，编写外出就业人员信息登记表、外出就业人员培训需求登记信息专员表、走访计划与记录等信息，并传递回公司的信息处理岗位。60上报调查结果工作组（1）整合信息专员所提交的统计信息与调查、推广过程中的记录，形成符合要求的文件,呈报上领组织。附件附件3 3：表单工具：表单工具(示例）示例）3 3。3.23.2 设计关键考核指标设计关键考核指标1、从流程使用

32、率、部门参与率等角度设计流程推广过程监控指标；2、从组织绩效方面设计流程质量参数、KPI 等指标；3、从流程效果和效率角度设计优化改善评估量化指标。相关概念简介相关概念简介:流程流程 KPIKPI 指标概念指标概念关键业绩指标 KPI（Key Performance Indication），是通过对企业组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。流程流程 KPIKPI 设计目的设计目的流程 KPI 体系设计一定要匹配行业标准，设计 KPI 目的:1、作为业绩考核的指标；2、作为评判现行流程效率的指标。流程的流程的 KPIKPI 设

33、计原则设计原则关键绩效指标应按照SMART 原则建立,即明确可行（Specific），可衡量（Measurable），可达成（Attainable),现实的（Realistic)，有时间限制（Time bound）.流程评估流程评估1、流程评估标准以客户为导向来判断流程是否优秀,快速、正确、容易、便宜的流程是优秀的流程。2、流程评估指标从流程评估角度来设计流程 KPI 体系，主要从效果和效率两个方面来评估流程，具体细化为 8 项指标：1、用户满意度2、周期时间3、返工、缺陷4、决策制定5、人力资源利用6、成本7、信息有效性8、流程管理.其中用户满意度、返工等为效果指标；周期时间、决策指定、成本

34、等为效率指标.业务流程业务流程 KPIKPI 指标定义指标定义业务流程 KP 指标定义用标准的格式来定义,计算公式、统计周期、统计维度应该阐述清楚,尤其计算公式中的每一个指标、取值取的统计口径应该标注出来，以免引起歧义。指标类型指标类型效果指标效果指标质量质量数量数量成本成本效率指标效率指标时间时间流程的 KPIKPI 定义计算公式统计周期统计维度KPIKPI 设计须关注内容设计须关注内容企业绩效指标分解，必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位：1、公司级层面KPI 指标体系的建立,必须先明确企业的战略目标，采取两个步骤来完成 KPI 指标的设置。第一，直接从战略目标中提炼指标;第二,对公司

35、的各个管理流程进行整合和改进，并通过对流程节点的分析，来获取流程的绩效指标，并将流程分析的结果指标与战略目标相联接,找出与战略相关联的绩效指标。2、在构建部门 KPI 指标前首先要审视部门现有的组织构架是否存在问题,并对部门的职能及流程进行描述，然后对公司的 KPI 指标进行分解，并在分解的同时注意根据部门流程分析绩效指标对分解的指标进行修整补充，同时兼顾其与部门分管上级的指标关联度。3、在构建个人指标前，首先要对职位进行梳理，明确岗位的职责及挂钩的流程节点绩效指标；并对部门 KPI 指标进行分解，分解结果要根据岗位职责（流程节点指标)进行修正、补充。绩效指标权重，必须依照公司对于各部门、部门

36、对于各业务组侧重工作重点不同而有所差异；绩效指标定义，必须详细说明定义及目的；绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异;绩效指标考核标准,必须详细说明分数计算方法及规则；KPI 指标是对企业的重点业务活动进行衡量，而不是对所有业务活动的反应。3 3。3 3。3 3 提交领导审阅提交领导审阅将流程梳理及流程优化成果提交领导审阅3.43.4 流程推广实施流程推广实施3.43.4。1 1 流程管理优化与知识转移流程管理优化与知识转移1、设计流程管理常态化工作手册，把流程梳理和优化理念和方法融入各职能部门的日常流程管理活动中去（组织、行政、考核奖励办法、部门岗位调整、规章制度宣贯)；2、通过

37、培训等手段向各职能部门的流程管理人员转移流程梳理优化以及流程管理的知识.3.43.4。2 2 分步推广与流程导入分步推广与流程导入1、试点选取评估：成熟度、资源、急迫性、风险等评估；2、制定试点流程导入计划：技术、培训、割接、沟通、组织需求等计划,制定问题紧急处理预案；3、执行试点计划,建立反馈机制并实施流程监控,根据流程改善量化指标体系评估试点成效，对流程运作过程中暴露的问题进行调整，树立内部流程典范及标杆；4、制定推广计划,分步推广。3 3。4.34.3 持续监控与改进持续监控与改进1、工作回顾、检查、校正、汇总（持续改进)；2、流程实施推广效果评估（流程推广落实与改善量化评估）。3 3。4 4。4 4 项目总结项目总结总结项目成果