员工敬业度与绩效管理.pdf

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1、6.整合绩效管理和员工敬业度6.1 绩效协议参与管理进程的第一阶段涉及到绩效协议.这个阶段的主要活动涉及到目标设定以及心理契约的协议。6.1。1 目标设定目标在启动员工敬业度进程中是十分重要的，因为目标激励着压力、强度和参与度。根据 Macey et al。（2009），没有目标和目的,敬业度是不会发生。还强调,敬业度的发生是离不开个人目标和组织目标的结合。这样的结合强调的是敬业度的战略重点，因为它确保员工对任务的贡献在组织目标实现过程中的重要性。因此在这个阶段，员工必须意识到并理解组织的目标然后依据该目标设定自己的目标。在绩效管理的学科中，绩效协议涉及到了员工目标的谈判。Pulako（200

2、9)指出,尽管员工工作目标是为高水平组织目标作支撑,但是员工的发展也应该在目标设定的时候考虑到.为了产生参与度，考虑到的不仅仅是员工的需要，还应该包括他们的需求，目标还有期望，这些都是目标设定过程中重要的方面。阿姆斯特朗(2000）表明,目标应该考虑企业目标的成就，但也应该允许个人在更广泛的组织背景下制定自己的目标。允许员工在设定目标时有发言权比命令他们达到目标更有可能实现员工敬业度，因为前者会把员工的价值和利益包括进去。自我协调模型的研究指出符合员工价值观和利益的目标会产生一个高效率高水平的敬业度.这只是发生在目标集成了自我和追求，目标不结合个人必然不会产生敬业度。目标的实现是一项投资，比如

3、芬兰的经理表明，管理者的目标符合他们的职业阶段和敬业度。将个人目标成就融入组织目标很大可能提高员工敬业度.根据 Kahns（1990)三种心理状态现实,目标是自我产生的心理意义，能够产生自己的投资回报.允许参与目标设定更有可能达成一致.如果参与目标设定不鼓励管理者特别努力来设定目标，考虑独特的价值观和员工的利益，那么管理者对于员工的需求和期望认知就会存在误区。如何提升员工参与度，Schaufeli and Salanova(2007）给出了三个步骤来确保员工与组织之间共同的期望.首先，询问员工的价值观、偏好和目标。第二，制定员工发展协议草案 EDA 联系目标和保证必要的组织资源.第三、监控 E

4、DA 的目标实现和调整目标以及必要的资源。Schaufeli 和 Salanova（2007）指出，这个过程是修改现有的绩效管理流程，将专注于个人的目标（与组织目标)和实现这些目标所需的资源.6。1.2 心理契约卡恩(1990）指出,这三个产生敬业度的心理条件强调结构的逻辑性，心理意义、心理上的安全、心理可用性。根据社会交换理论,员工往往隐式或者显示地期望他们成为一个组织的参与者。这样的期望往往是建立员工与管理者心理契约的基础。心理企业的实现可以与任务绩效和非任务绩效联系起来,并且根据社会交换理论，还可以形成高水平的敬业度。社会交换理论（SET)指出，义务是通过一系列相互作用生成相互依存的状态

5、组织.社会交换理论的基础宗旨之一是随着时间的推移，遵守规则的交流，而演变成信任、忠诚和承诺的关系。交换的规则通常是涉及到互惠和偿还规则，比如说是一个团体的活动受到另一个团体的影响。当个人受到来自组织的经济和社会资源时，他们觉得有必要回应和偿还组织，方法就是个人敬业度。因此，根据社会交换理论，当员工的心理契约得到满足后更有可能提升员工敬业度。绩效管理流程是心理契约发展过程中的关键因素。举个例子，员工可能会有隐性或者显性地预期自己所在的组织能够允许自己结合自己的个性和发展规划设定目标。一个组织的失败可能会导致很多不理想的后果比如说员工敬业度的下降。在某种程度上，员工期望个人在工作中接触到产生离职的

6、必要条件的工作环境，会违反合同，导致员工敬业度出现负数。事实上，Parzefall and Hakanen(2010)发现，心理契约满足与员工敬业度呈正相关关系,并且介导在合同履行和情感承诺之间，就 JD 模型而言，心理契约作为一种资源产生员工敬业度，因此，心理契约应该在绩效协议中上升一个阶段。6.2 员工敬业度的促进作用在敬业度促进阶段，主要的重点是识别和为员工提供他们所需要的子医院,正如前面所指出的，这会使员工体验到意义、安全性和可用性。在这个阶段的主要活动包括岗位设计、教练辅导和社会支持、领导和培训。6.2.1 岗位设计固有的绩效管理概念是员工应该执行与他们工作相关的任务。这些与工作相关

7、的计划目标产生的偏差占据着绩效管理流程的中心。然而绩效管理的另一种观点允许对与特定工作有关的角色和任务作出修改。虽然层叠的目标涉及到协调活动，无数的层叠目标允许分层协调,有效的绩效管理可能允许员工在这个过程中发表评价。更进一步,我们认为有效地参与管理还包括让员工在他们的工作设计中体现角色和任务执行.这样做会让员工展现出真实的自我,体现他们的作用和心理意义。工作改变谈判结构，工作起草，积极的行为和特殊的敬业协议反映的想法是员工可以改变他们的工作部分，比如说一个员工通过修改工作的数量、范围或者类型来修改自己的工作。通过选择不同的任务来创造一个不同的工作规定.任务交易可以将工作与个人目标和需求联系起

8、来.他们会使工作更符合那些需要增加心理契约的员工的角色.事实上，Hornung et al。（2010)证明了这种任务交易是与员工敬业度呈正相关的。当给员工分配任务和工作时，管理者应该注意任务的特点.Hackman andOldhams(1980）的工作特性模型已经是重要的工作资源.例如 Bakker andDemerouti(2007)中确定技能种类、任务完整性、任务重要性和性能反馈的工作资源在绩效反馈中有着积极的工作相关结果。同样的，KAHN 发现工作特性在心理意义的实践中起到十分重要的作用.特别是具有挑战性、清晰定义、多样化、具有创造性的工作最有可能与心理意义相联系.此外，当员工可以控制

9、自己的工作是他们会更有安全感。对于核心任务有高要求的工作会提供给员工给多的空间和动机来给他们自身的工作带来动力.May(2004）表明工作丰富化对于调节工作于敬业度之间的关系起着积极的作用。6。2。2 教练辅导和社会支持为了促进员工敬业度,教练辅导应该是一个持续的过程，而不是局限于季度或者面度评估.Schaufeli 和 Salanova(2007)表明，指导员工并帮助他们计划他们的工作,强调潜在的困难,并提供建议和情感支持有助于促进员工敬业度.它也有助于增强信心或员工的自我效能感。JD-R 模型研究发现，管理人员可以产生对员工敬业度重大影响。例如，工作资源包括监督指导和支持已被证明是与员工敬

10、业度有关。莱瑟姆 et al(2005）表明，为了促进可行性心态的发展,指导过程应有助于促进员工的自我效能感。实际上自我效能感是,一个更全面的个人资源。除了自我效能，心理资本还包括希望，乐观,和弹性。希望是相信自己能发现路径的目标，找到使用途径的动机(施耐德，兰德,Sigmon,2005)。乐观是预期会发生好的事情（Scheier 雕工，米勒 Fulford），2009）。韧性是在面临困难的条件下，维持积极的调整,成功地应对以及积极改变.建立心理资本与员工敬业度之间的关系代表了一个新的研究领域，但是初步结果表明，构造可能呈现出正相关的趋势(斯威特曼鲁森斯,2010)。例如,在组织新来的示例中，

11、所有四个心理资本的构造因素已被证明是起积极作用。（萨克斯&Gruman,2010）和自我效能感和乐观能部分调解工作资源和敬业度之间的关系(Xanthopoulou,巴克，Demerouti Schaufeli，2007）。我们建议为了促进员工敬业度,教练辅导进程应该不仅仅发展员工的自我效能感，更应该包括形成心理资本的四个因素。培养自我效能的方法包括熟练度的提升,替代学习,口头劝说以及心理激励。希望可以通过目标是定、培训开发、心理排练、目标重复来发展。乐观可以通过认知行为来推广。弹性是指通过培训，提升专业知识的发展，有机会观察榜样，提交和从错误中恢复的能力。教练辅导,应有助于促进参与帮助员工发展

12、的所有结构组成心理资本，并最终实现性能卓越。教练辅导是来自一个主管的重要来源,但是社会为同时作出的支持对于员工敬业度来说也很重要.卡恩（1990）确定了工作交流对于心理意义的重要性,特别是当他们意识到与同事和客户进行交流之后的经验意义。他还认为,人机关系培养了当他们获得支持和信任时的心理安全.此外,通过与他人的人际关系可以获得情感资源可以增强一个人的心理的可用性。JDR 模型研究发现，来自一个主管或者同事的社会支持对于工作成果起积极作用.主管的支持还可以缓冲工作要求中的负面影响。6。2。3 领导领导者是绩效管理成功的关键要素。例如领导和下属之间的交换关系质量已被证明是和下属的绩效评估和激励呈正

13、相关。管理者对于下属的员工敬业度起着一个至关重要的作用。高绩效的领导者往往对于替身员工敬业度起着重要作用.有人认为变革式领导者在员工敬业度的产生方面很有激励作用。根据经验检验的判断.Zhu，Avolio，and Walumbwa(2009）表明，管理者的观念变革性领导力对于经理人自己的敬业度起积极作用。变革型领导也会通过提升员工感知的社会支持来提高员工敬业度，另外一个原因是变革型领导涉及到员工自我效能感也可能会提升员工敬业度。Bono andJudge（2003）观察得出，变革型领导对于下属的自我效能感有着正相关的联系。所以，作为变革型领导者的下属应该找到自己更有意义和价值的工作目标。应该指出

14、的是,Bono and Judge(study 2)研究还发现，自我效能与创造性和角色外性能有关。Kahn(1990)确定管理风格和心理安全一样重要。特别是,起支持作用的管理能够允许员工尝试新事物，消除负面效果带来恐惧。领导者还可以为员工提供资源以提高他们的能力，领导者不仅可以为员工提供社会支持,他们还可以开发合作,提供具有挑战性的作业和经验,提供一些控制，自主权，绩效反馈,允许参与决策。6.2.4 培训根据 Murphy and DeNisi（2008）所说,大多数绩效管理的干预措施旨在激励员工表现的更好。然后，大多数绩效问题与动机、能力相关不大，在这种情况下，培训是解决问题的方案。根据 S

15、chaufeli and Salanova(2007)的建议，保持员工敬业度的关键是允许他们能继续在职业生涯中发展.在卡恩的心理条件下，为员工提供培训等相关资料将让他们觉得可以完全参与他们的角色。培训也可以让员工对于他们自己的表现感到安全，从而降低焦虑和提高可用性.培训可以是心理资本构造的一个重要来源，卡恩所说，当员工感觉到安全是能够更有效.自我效能、希望、乐观和弹性是安全的重要维度，所有的心理资本的变量都可以通过培训来开发.诺曼鲁森斯、Avey Avolio，库姆斯(2006）报道了三个研究的结果证明,心理资本干预措施已经有效地管理学生和实践管理者。最近,鲁森斯、Avey(2008)表明，一个两小时的网络训练干预能成功地为一个工作者建设心理资本。Schaufeli 和 Salanova（2008）表明，通过员工培训可以促进敬业度，提供职业成功地经验，并减少对失败的恐惧。尽管Schaufeli 和Salanova（2007)表明提高自我效能在培训的前提下是提升员工敬业度的基石我们建议的是构建自我效能促进心理资本构造，形成更高的敬业度。事实上,作为一个高阶构造的心理资本，它的价值是心理资本在员工工作结果上的影响.这能超过个人能力的组成。培训也是员工应对工作要求所需要资源的重要来源。卡恩所述，当员工能够应对各种要求并且当他们有能力参与应对策略时，他们更愿意从事他们的角色。