企业人力资源管理师一级复习资料.pdf

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1、高级人力资源管理师复习资料高级人力资源管理师复习资料高级人力资源管理师复习资料高级人力资源管理师复习资料导论导论第一节第一节 战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略战略将军运用其拥有的力量将军运用其拥有的力量,指挥军队对抗敌人。引申至企业则是指挥军队对抗敌人。引申至企业则是分配和运用公司资源，制定行动方针分配和运用公司资源，制定行动方针,以达成企业目标以达成企业目标.分为企业整体战略、事分为企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次业战略、功能战略三个层次.战略性人力资源管理：战略性人力资源管理：1 1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；

2、2 2)战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；包包括外部整合和内部整合括外部整合和内部整合.内部整合包括垂直整合和水平整合。内部整合包括垂直整合和水平整合。3 3)战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。人力资源管理的战略整合：人力资源管理的战略整合：战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。略的整合。人力资源管理具有一种整合机制人力资源管理具有一种整合机

3、制,可以通过组织发展的阶段整合外部经济及可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。人力资源管理的人力资源管理的 5p5p 模式：模式：人力资源哲学（人力资源哲学（philosophyphilosophy)、人力资源政策、人力资源政策(policiespolicies）、人力资源规划）、人力资源规划(programs(programs）、人力资源职能（）、人力资源职能（practicespractices)、人力资源流程（、人力资源流程（processesprocesses）。）。企业不同发展阶段的人力资源

4、管理企业不同发展阶段的人力资源管理企业发展企业发展特点特点阶段阶段一般承担着高风险项目，无太一般承担着高风险项目，无太多的政策和制度多的政策和制度,企业只能有企业只能有重点地满足客户的需求，关注重点地满足客户的需求，关注创业型创业型短期效应和业务运作。需要的短期效应和业务运作。需要的管理行为是鼓励创新、合作、管理行为是鼓励创新、合作、冒险，愿意承担责任。冒险，愿意承担责任。多承担有适度风险的项目，需多承担有适度风险的项目，需高速发展高速发展要权衡眼前利益和长远利益，要权衡眼前利益和长远利益，型型已经有正规的管理制度和程已经有正规的管理制度和程序。序。人力资源管理重点人力资源管理重点计划计划职业

5、安置职业安置绩效管理绩效管理薪酬制度薪酬制度培训培训注重长期结果，注注重长期结果，注非正式特点非正式特点意保留关键员工意保留关键员工主张员工宽主张员工宽泛的职业道泛的职业道路路强调员工强调员工比较松散，比较松散，比较比较的用途的用途注重评价结果注重评价结果关注外部公平性、关注外部公平性、灵活灵活宽，属于宽，属于和短期效应和短期效应非正式的非正式的培训培训需要的管理行为主需要的管理行为主要是要是:员工需要较员工需要较高的组织认同和合高的组织认同和合强调宽幅、非正强调宽幅、非正作，要能灵活地应作，要能灵活地应式的计划式的计划对变革，关注短期对变革，关注短期结果，但是高任务结果，但是高任务导向导向.

6、所需的管理行为为所需的管理行为为关注数量、效率和关注数量、效率和短期指标，注重结短期指标，注重结果，果，维持低的风险。维持低的风险。此时员工的组织此时员工的组织认同较低，在规认同较低，在规划方面，有正式划方面，有正式的明确的职位说的明确的职位说明书。明书。主张员工宽主张员工宽泛的职业道泛的职业道路路强调员工参与，强调员工参与，同时考察个体同时考察个体和团体指标、和团体指标、短短期和长期标准。期和长期标准。考虑员工参与，考虑员工参与，短期奖短期奖励和长期奖励制度并励和长期奖励制度并行，行，同时注意内部公平同时注意内部公平性和外部公平性性和外部公平性强调用途强调用途宽、注重宽、注重生产力和生产力和

7、生活质量生活质量收获收获/理理性型性型维持现有的利润状态，适度削维持现有的利润状态，适度削减投资，需要裁员。在管理制减投资，需要裁员。在管理制度和程序方面趋于完善。度和程序方面趋于完善。分工非常明分工非常明确，确，各职位有各职位有明确的标准，明确的标准，职业的发展职业的发展道路较窄道路较窄培训用途培训用途注重结果和维注重结果和维较局限，较局限，持、持、强调对个体强调对个体关注内部公平性，关注内部公平性，员工员工员工参与员工参与的行为和绩效的行为和绩效参与性较低参与性较低率低，比率低，比的评价。的评价。较关注生较关注生产力产力整顿整顿/衰衰退型退型企业的利润下降，可能会变卖企业的利润下降，可能会

8、变卖灵活地应对变革、灵活地应对变革、正式的、分段的正式的、分段的资产，资产，基本上不再投资基本上不再投资,出现较出现较高任务导向、注重高任务导向、注重和明确的和明确的大规模裁员。大规模裁员。长期结果长期结果比较窄小的比较窄小的职业道路，职业道路，有有明确的标准明确的标准,注重行为评价注重行为评价有限的社会有限的社会指标指标.化，不够公化，不够公开。开。有详尽的社有详尽的社会化、公开会化、公开,标准比较模标准比较模糊糊员工为低度参与，员工为低度参与，仅有仅有没有计没有计较少的额外收入，较少的额外收入，薪酬薪酬划，用途划，用途体系比较固定、体系比较固定、无奖金无奖金少少企业进入盘活阶段，主要靠削企

9、业进入盘活阶段，主要靠削减投资，短期内大规模裁员来减投资，短期内大规模裁员来生存，员工士气比较低落。明生存，员工士气比较低落。明复苏型复苏型显的特征包括员工对组织认同显的特征包括员工对组织认同较低，组织保留员工的意愿也较低，组织保留员工的意愿也比较低。比较低。强调非正式、松强调非正式、松散的计划，主张散的计划，主张员工高度参与员工高度参与注重结果和团注重结果和团考虑短期和长期激励考虑短期和长期激励队奖励，队奖励，鼓励员鼓励员相结合相结合工参与评价工参与评价用途宽的用途宽的项目，注项目，注意员工的意员工的参与，注参与，注重生产力重生产力第二节第二节 高级人力资源管理者的任务高级人力资源管理者的任

10、务人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。队伍：高度重视知识者和企业家队伍：高度重视知识者和企业家,他们是企业创造价值的主体；他们是企业创造价值的主体；机制机制:分三部分分三部分:为了创造价值，建立激励机制为了创造价值，建立激励机制;为

11、了评价价值，建立绩效管理机制为了评价价值，建立绩效管理机制;为了为了分配价值，建立竞争性薪资结构。分配价值，建立竞争性薪资结构。高级人力资源管理者的角色和任务：高级人力资源管理者的角色和任务：新时期的要求：熟悉本公司的业务新时期的要求：熟悉本公司的业务;具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；本管理；能进行团队设计和培养；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术掌握基本

12、的人力资源管理技术;具有个人主动性；具有个人主动性；有较好的有较好的工作组织能力。工作组织能力。部门管理者的人力资源管理职责：部门管理者的人力资源管理职责：首先应是人力资源管理专家首先应是人力资源管理专家,对人力资源管理直接负责，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。人力资源管理工作。高级人力资源管理者的角色定位高级人力资源管理者的角色定位:与其他管理人员合作与其他管理人员合作:1 1)战略伙伴；战略伙伴；2 2）流程专家；）流程专家；3 3）精通业务）精通业务;4 4)变革管理；变革管理；5 5)员工的员工的精通者；精通者；6 6)

13、人力资源管理的支持者；人力资源管理的支持者；7 7）可信任者。）可信任者。角色定位角色定位:1 1）计划者）计划者;2 2)立法者；立法者；3 3）催化者；）催化者；4 4）咨询员；）咨询员；5 5）经营战略伙伴；）经营战略伙伴；6 6）监督员）监督员;7 7）服务）服务员员.第一章第一章 工作分析与胜任特征评估工作分析与胜任特征评估第一节第一节 工作分析工作分析工作分析：也叫岗位分析工作分析：也叫岗位分析,就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职

14、者的位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。工作环境、素质基本要求等）的过程。职位的主要信息（职位的主要信息（6w1h6w1h）：）：1 1、whowho-工作的责任者是谁？工作的责任者是谁？2.for whom2.for whom工作的服务和汇报对象是谁？工作的服务和汇报对象是谁？3 3。whywhy为为什么要做该项工作？什么要做该项工作？4 4。whatwhat工作是什么？工作是什么？5 5。wherewhere-工作的地点在哪里？工作的地点在哪里？6.when6.when工作的时间期限工作的时间期限?7.how 7

15、.how-完成工作所使用的方法和程序？完成工作所使用的方法和程序？工作分析的过程（工作分析的过程（6 6 个步骤）：个步骤）：1 1)确定目的；确定目的；2 2）收集信息；）收集信息；3 3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；性）；4 4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360360 度评价）；度评价）；5 5）核对信息；）核对信息；6 6）撰）撰写说明书。写说明书。常用的工作分析方法：常用的工作分析方法：1 1）现场观察法；）现场观察法；2 2）工作日志法；）工作日志法；3

16、 3）访谈法（确定职务应负责任，工作环境时）；）访谈法（确定职务应负责任，工作环境时）；4 4）问卷法（定量分析时问卷法（定量分析时););5 5)综合分析法。综合分析法。常用工作分析问卷常用工作分析问卷:1)1)职位分析问卷（职位分析问卷（paqpaq，position analysis questionnaireposition analysis questionnaire）共包括共包括 194194 个项目个项目a a）构成（）构成（6 6 个部分）个部分）:信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。特征。b

17、 b）优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分）优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。析。c c）缺点：对管理和专业性强职位不足）缺点：对管理和专业性强职位不足;分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。区别不够明确。d d）适用范围）适用范围:技术和半技术性工作技术和半技术性工作常用工作分析问卷的优缺点常用工作分析问卷的优缺点工作分析问卷名称工作分析问卷名称构成构成优点优点缺点缺点适用范围适用范围对管理和专业性强职位对管理和专业性强职位分分 6 6 个部分个部

18、分:信息输入、心智活动、工作信息输入、心智活动、工作能通过统计分析给被调查职位确能通过统计分析给被调查职位确不足；分数模糊了职位不足；分数模糊了职位输出、人际交往、工作环境、其他职位特输出、人际交往、工作环境、其他职位特 定一个量化的分数，定一个量化的分数，便于对各职位便于对各职位间的区别；揭示两职位间的区别；揭示两职位征征进行比较分析进行比较分析重叠项目的区别不够明重叠项目的区别不够明确确职位分析问卷职位分析问卷（PAQPAQ）技术和半技术性工技术和半技术性工作作分分 9 9 个方面个方面:人员管理、计划和组织、决人员管理、计划和组织、决专门评定管理职位，专门评定管理职位，弥补了弥补了 PA

19、QPAQ 职职在分析技术、专业等其在分析技术、专业等其管理职位描述问卷管理职位描述问卷策、组织发展、控制、代言人、协调、咨策、组织发展、控制、代言人、协调、咨 位分析问卷对管理职位分析的不位分析问卷对管理职位分析的不他职位时显得不够具他职位时显得不够具（MPDQ)MPDQ)询、行政管理询、行政管理足。足。体。体。1 1、不仅可以用来分析技术性和半、不仅可以用来分析技术性和半技术性的职位技术性的职位,而且也适合于管理而且也适合于管理职位和专业职位。职位和专业职位。2 2、分析结果不、分析结果不仅可以用来撰写职位说明书，仅可以用来撰写职位说明书，而且而且可以用来进行培训需求分析和设可以用来进行培训

20、需求分析和设计绩效考核标准。计绩效考核标准。3 3、更为行为化、更为行为化、具体化具体化,更标准更标准.4.4、所使用的语言、所使用的语言对评定者的要求不高对评定者的要求不高,具备初中以具备初中以上文化程度的人都能看懂，上文化程度的人都能看懂，进行评进行评定时易于操作。定时易于操作。由于该问卷采用的是适由于该问卷采用的是适应性测验模式，问卷填应性测验模式，问卷填写者的反应对于计算机写者的反应对于计算机辅助系统后来的题目呈辅助系统后来的题目呈现有调节作用。如果采现有调节作用。如果采用纸笔方式进行评定用纸笔方式进行评定时，问卷显得比较长。时，问卷显得比较长。会花费一些时间会花费一些时间管理职位管理

21、职位分分 1313 个方面：接受管理和实施管理、知个方面：接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉信息或识和技能、语言的运用、利用视觉信息或通用工作分析问卷通用工作分析问卷其他感觉信息、管理和业务决策、内部联其他感觉信息、管理和业务决策、内部联（CMQCMQ）系、外部联系、主持或发起会议、参与会系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、设备机器和工具的使用、议、体力活动、设备机器和工具的使用、环境条件、其他特征环境条件、其他特征技术和半技术性工技术和半技术性工作、管理职位、专作、管理职位、专业职位业职位第二节第二节 胜任特征评估胜任特征评估1 1、研究的三种思路：、研究的三

22、种思路：1 1）差异心理学研究；）差异心理学研究；2 2）教育和行为学研究；）教育和行为学研究；3 3）工业）工业与组织心理学研究。与组织心理学研究。2 2、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标效的因果关联和参照效标.深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为.自上至下包括：技能、知识、社

23、会角色、自我概念、特质、动机。自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效.参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。征定义中最为关键的方面。3 3、胜任特征的种类：、胜任特征的种类：1 1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质；）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质；2 2)鉴别性胜任特征鉴别性胜任特征:它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征它是区分绩效优秀者与普通者的胜任

24、特征;共分共分 6 6 类：类：成成就特征、助人就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征:a a）个体内部的优异特质，）个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等；如成就动机、主动性等；b b）个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形）个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。成团体意识或群体领导。4 4、胜任特征模型的建构、胜任特征模型的建构胜任特征模型：胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征

25、和总和，担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构.它的三要素它的三要素:胜任胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明.胜任特征模型建构的五步骤：胜任特征模型建构的五步骤：1 1）定义绩效标准：）定义绩效标准：(1 1)理想的绩效标准应该是“硬理想的绩效标准应该是“硬 指标，如销售额、利润指标，如销售额、利润;（2 2）指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。）指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评

26、价的方法来确定。2 2)确定效标样本：根据已经确定的绩效标准确定效标样本：根据已经确定的绩效标准,选择优秀组和普通组。选择优秀组和普通组。3 3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料:收集数据的主要方法有收集数据的主要方法有 BEIBEI行为事件访谈、专家小组、行为事件访谈、专家小组、360360 度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察统和直接观察.4 4)分析数据资料并建立胜任特征模型分析数据资料并建立胜任特征模型5 5）验证胜任特征模型：（）验证胜任特征模型：（1 1）选取第二个效标样本）选取第

27、二个效标样本,即考察交叉效度（即考察交叉效度（2 2）针）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，（特征，即考察“构念效度”，（3 3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人,考察他们在以后工作中是否表考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”现更出色，即考察“预测效度”.5 5、获取胜任特征数据资料的主要方法、获取胜任特征数据资料的主要

28、方法1 1）专家小组讨论和问卷调查）专家小组讨论和问卷调查2 2）行为事件访谈法）行为事件访谈法访谈实施要求：访谈实施要求：1 1)访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；2 2）让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；3 3）访谈需较长时间（一）访谈需较长时间（一般般 1 13 3 小时小时)；4 4）访谈者需接受专门的技巧训练；）访谈者需接受专门的技巧训练；5 5)对访谈的内容需作录音记对访谈的内容需作录音记录。录。6 6、胜任特征模型在人力资源中的应用、胜任特征模型在人力资源中的应

29、用基于胜任特征的人力资源开发框架图基于胜任特征的人力资源开发框架图战略规战略规划划变革创变革创新新职业发展职业发展胜任特征模型胜任特征模型员工培训员工培训第二章第二章 人力资源规划人力资源规划第一节第一节 组织战略与人力资源管理组织战略与人力资源管理目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。使命是组织的陈述，即存在的理由征。使命是组织的陈述，即存在的理由;目标常作为对公司长远计划的说明而记目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来载下来;战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的战略指为了

30、应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划行动计划.组织目标产生于组织的总体战略，组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现而组织结构服务于组织目标的实现,因此，因此，组织结构应当服从于组织战略。组织结构应当服从于组织战略。1 1、两种企业竞争战略的对比分析、两种企业竞争战略的对比分析技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要

31、依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。人力资源开发型竞争战略：人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现问题，不断调整劳动关系，注重人的潜能开发化，迅速解决工作现场出现问题，不断调整劳动关系，注重人的潜能开发,调动调动人的积极性，主动性质和创造性，它是自下而上推动的。采用内涵扩大再生产人的积极性，主动性质和创造性，它是自下而上推动的。采用内涵扩大再生产的模式，以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了的模式，以团队为中心，依靠

32、作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。融洽的劳动关系。2 2、企业竞争策略的确定、企业竞争策略的确定1 1)产品廉价竞争策略产品廉价竞争策略:凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，在生凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，在生产、采购、销售上节省开支产、采购、销售上节省开支,大幅提高生产率。倾向于低价销售。大幅提高生产率。倾向于低价销售。适用于生产较为稳定，适用于生产较为稳定，科技变化不大，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的或者以争取市场占有率为竞争目标的企业企业.风险：技术的迅速变化风险：技术的迅速变化;注重成本控制，忽视消费者的偏好注重成本控制，忽视

33、消费者的偏好;专业性强专业性强,适应适应性差；劳动关系紧张性差；劳动关系紧张;依赖于先发制人的策略。依赖于先发制人的策略。2 2）产品独特性竞争策略）产品独特性竞争策略:以独特产品占领市场。包括创新性产品以独特产品占领市场。包括创新性产品(对手不能对手不能生产的）和高品质产品生产的）和高品质产品(对手不能制造的对手不能制造的)两种形式。优点：满足特定需要，降两种形式。优点：满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。3 3、企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。、企业竞争战略的特点：

34、两类：外部导向战略和内部导向战略。内部导向战略内部导向战略(核心战略）特点核心战略）特点:1 1）企业竞争战略是建立在内部资源，企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上而不是建立在外部约束条件的基础上;职位分析职位分析人员招人员招聘聘薪酬管薪酬管理理绩效管绩效管理理2 2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。4 4、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度（缺一不可）。理制度（缺一不可）。企业战略

35、目标的内化是员工行为的先决条件。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。5.5.企业人力资源开发战略的制定企业人力资源开发战略的制定1 1）员工自我发展期望与企业发展期望值的关系）员工自我发展期望与企业发展期望值的关系员工自我发展与对企业发展的期望比较员工自我发展与对企业发展的期望比较对企业期望高对企业期望高对自己期望高对自己期望高1 1占占 10%10%对企业期望低对企业期望低对自己期望高对自己期望高3 3占占 1515模式模式结结果果第一种模第一种模将实现员工和企业的双赢将实现员工和企业的双赢,双方都得到了提高和发展，从而极大地增强了各双方都得到了提高和发展，从而极大地增强了各式式自的竞争

36、优势自的竞争优势虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展,但这种发展缺乏雄厚实力但这种发展缺乏雄厚实力第二种模第二种模（人力资源（人力资源)的支撑，既十分缓慢也不可能持久，这是因为员工自身的素质的支撑，既十分缓慢也不可能持久，这是因为员工自身的素质式式不提高，企业亦很难发展不提高，企业亦很难发展.将导致员工的“跳槽将导致员工的“跳槽 和人才的流失。不对企业发展抱有任何期望的人，有和人才的流失。不对企业发展抱有任何期望的人，有两种可能性：一是企业不识“才”，没有给这类员工发展的机会，如高薪、两种可能性：一是企业不识“才”，没有给这类员工发展的机会，如高薪、

37、第三种模第三种模晋职晋级、培训等，或者企业忽略了员工个人的职业生涯发展的重要意义，晋职晋级、培训等，或者企业忽略了员工个人的职业生涯发展的重要意义，式式没有帮助员工制定出切实可行的职业生涯规划，没有帮助员工制定出切实可行的职业生涯规划，将员工个人的发展与企业的将员工个人的发展与企业的发展有机地联系在一起发展有机地联系在一起.二是员工个人“身在曹营心在汉”，仅把企业当作二是员工个人“身在曹营心在汉”，仅把企业当作暂时栖身之所，“骑驴找马”，一有机会便会另攀高枝；暂时栖身之所，“骑驴找马”，一有机会便会另攀高枝；将会影响企业和个人的发展，将会影响企业和个人的发展，于人于己不利于人于己不利.有人认为

38、这种员工有人认为这种员工“不可救药”“不可救药”，第四种模第四种模也有人认为他们是“害群之马”也有人认为他们是“害群之马”,他们的行为可能会“拖集体的后腿他们的行为可能会“拖集体的后腿，伤害，伤害式式了集体，甚至阻碍企业总体目标的实现。了集体，甚至阻碍企业总体目标的实现。2 2）企业人力资源的质量分析）企业人力资源的质量分析包括：数量资源和质量资源两个方面。质量开发表现为人的“德、智、体、包括：数量资源和质量资源两个方面。质量开发表现为人的“德、智、体、能能。也就是“心脑手”。也就是“心脑手”6 6、企业人力资源资源开发策略的制定、企业人力资源资源开发策略的制定从企业的角度看，从企业的角度看，

39、不但要制定适宜的经营战略，不但要制定适宜的经营战略，还应明确企业人力资源质量还应明确企业人力资源质量开发策略开发策略,并建立以下三个重要的基础支持系统：并建立以下三个重要的基础支持系统：对企业期望高对企业期望高对自己期望低对自己期望低2 2占占 6060对企业期望低对企业期望低对自己期望低对自己期望低4 4占占 15151 1、定编定岗定员定额系统、定编定岗定员定额系统2 2、员工绩效管理系统、员工绩效管理系统3 3、员工培训与开发系统、员工培训与开发系统7 7、企业人力资源管理战略的选择、企业人力资源管理战略的选择PorterPorter 的竞争战略类型与人力资源管理战略的关系的竞争战略类型

40、与人力资源管理战略的关系企业竞争企业竞争一般组织特征一般组织特征人力资源管理战略人力资源管理战略战略战略廉价竞争廉价竞争持续性的资本投资持续性的资本投资有效率的生产有效率的生产策略策略严密监督员工严密监督员工明确的工作说明书明确的工作说明书低成本的配置系统低成本的配置系统详尽的工作规范详尽的工作规范严密的成本控制要求严密的成本控制要求强调专业资格与技能强调专业资格与技能经常性与详尽的控制报告经常性与详尽的控制报告强调与工作有关的特定训练强调与工作有关的特定训练结构化的组织与权责划分结构化的组织与权责划分强调以工作为基础的报酬强调以工作为基础的报酬产品设计以易于生产为主产品设计以易于生产为主利用

41、绩效评估作为发展工具利用绩效评估作为发展工具产品独特产品独特坚强的市场行销能力坚强的市场行销能力强调创新与弹性强调创新与弹性竞争战略竞争战略强调产品工程强调产品工程宽泛的工作分类宽泛的工作分类强大的研发能力强大的研发能力松散的工作规划松散的工作规划以品质或技术领导著称以品质或技术领导著称外部招聘外部招聘能吸引高技能的劳动者、能吸引高技能的劳动者、科科基于团队的培训基于团队的培训学家或创新人才学家或创新人才强调基于个人的薪酬强调基于个人的薪酬利用绩铲评估作为发展工具利用绩铲评估作为发展工具集中战略集中战略结合两种战略以达成特定结合两种战略以达成特定结合上述两种人力资源战略结合上述两种人力资源战略

42、战略目标战略目标第二节第二节 组织设计组织设计1 1、企业战略与组织结构的关系、企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则。极参与”和科学化原则。企业战略目标企业战略目标企业资源配置企业资源配置企业组织结构企业组织结构企业组织设置应充分发挥内部三个系统企业组织设置应充分发挥内部三个系统:指挥计划系统、沟通联络系统、检指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统；查反馈系统；调整好

43、四个层面调整好四个层面:决策层、执行层、管理层、操作层。决策层、执行层、管理层、操作层。体现三个原则体现三个原则:1 1）以系统为主，以功能为辅的原则；）以系统为主，以功能为辅的原则；2 2）以效率为主，以结构为辅的原则；）以效率为主，以结构为辅的原则；3 3）以工作为主，层次为辅的原则。）以工作为主，层次为辅的原则。2 2、组织设计与员工行为、组织设计与员工行为组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。结构形式的选择实际上是在有机式和织内外的环境特征以及组织的产品要求

44、。结构形式的选择实际上是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点。机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点。3 3、组织设计的内容、组织设计的内容主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划组织发展的规划.需考虑的权变因

45、素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；需考虑的权变因素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况.4 4、组织设计原则、组织设计原则1 1)任务与目标明确；任务与目标明确；2 2）专业分工与协作；）专业分工与协作；3 3）指挥统一）指挥统一;4 4）管理幅度有效；）管理幅度有效；5 5）权责利相结合；）权责利相结合；6 6）稳定性和适应性相结合；）稳定性和适应性相结合；7 7）执行和监督机构分设。）执行和监督机构分设。第三节第三节 企业人力资源管理制度规划企业人力资源管理制度规划1 1、企业人

46、力资源管理制度规划的基本要求、企业人力资源管理制度规划的基本要求1 1）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展；）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展；2 2)从企业内外部环境和条件出发，从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体建立适合企业特点的人力资源管理制度体系；系；3 3）企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进；）企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进；4 4)企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。进行。不合理不

47、合法（坚决不做不合理不合法（坚决不做)合理不合法（变通去做）合法不合理合理不合法（变通去做）合法不合理(不得不做）不得不做）合理合法（大胆去做）合理合法（大胆去做）5 5）企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；）企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；6 6)必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理,保持规划的动态性。保持规划的动态性。企业人力资源管理制度体系的构成表企业人力资源管理制度体系的构成表1.1.组织机构设置和调整的规定组织机构设置和调整的规定2.2.工作岗位分析与评价工作的规定工作岗位分析与评价工作的规定3 3。

48、岗位设置和人员费用预算的规定。岗位设置和人员费用预算的规定4.4.对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定)5 5。员工绩效管理。员工绩效管理(目标管理目标管理)的规定的规定6 6。人员培训与开发的规定。人员培训与开发的规定7.7.薪酬福利规定（含社会保险规定）薪酬福利规定（含社会保险规定）8.8.劳动保护用品与安全事故处理的规定劳动保护用品与安全事故处理的规定9.9.其他方面的规定其他方面的规定,如职业病防治与检查的规定如职业病防治与检查的规定1.1.工作时间如加班、轮班、不定时工作的规定工作时间如加班、轮班、不定时工作的规定2 2。考勤和休假规定。考勤和

49、休假规定3 3。年休假规定。年休假规定4 4。女工劳动保护与计划生育规定。女工劳动保护与计划生育规定5.5.奖惩规定奖惩规定6.6.员工差旅费管理规定员工差旅费管理规定7 7。员工佩带胸卡规定。员工佩带胸卡规定8 8。员工因私出境规定。员工因私出境规定9 9。员工内部沟通渠道规定。员工内部沟通渠道规定劳劳动动事事础础理理度度人人基基管管制制企业员工管理制度企业员工管理制度1010。员工合理化建议规定。员工合理化建议规定11.11.员工越级投诉规定员工越级投诉规定12.12.其他有关的规定其他有关的规定,如员工满意度调查规定等如员工满意度调查规定等第四节第四节 审核人力资源管理费用预算审核人力资

50、源管理费用预算1 1、审核的基本程序、审核的基本程序审核项目审核项目:工资项目、社保福利项目和其他项目。工资项目、社保福利项目和其他项目。1 1）审核下一年度的人力资源管理费用预算。）审核下一年度的人力资源管理费用预算。检查项目是否齐全；注意国家政策变化。检查项目是否齐全；注意国家政策变化。2 2）审核费用预算）审核费用预算依据依据:物价指数；工资指导线；最低工资标准；社保；领导的工资指导思想。物价指数；工资指导线；最低工资标准；社保；领导的工资指导思想。2 2、审核的基本要求、审核的基本要求1 1）保证人力资源管理费用预算的准确性。）保证人力资源管理费用预算的准确性。（1 1）关注政府有关部