商业地产集团绩效管理手册.pdf

《商业地产集团绩效管理手册.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商业地产集团绩效管理手册.pdf（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第一节第一节 总则总则一、绩效管理的目的一、绩效管理的目的为保证集团运营目标的实现，客观评价员工阶段性业绩输出，根据集团现阶段管控模式及相关流程、权限的调整，结合公司信息化系统，特制定本手册。二、绩效考核的原则二、绩效考核的原则（1)公开的原则：考核过程公开化、制度化；（2)客观性原则：考核人对被考核人的意见和评判有据可循，这些意见和评判的依据包括：可量化的指标、观察到的行为和合乎逻辑的结果.（3)反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正；（4)时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不溯及本

2、考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体绩效；三、绩效考核范围三、绩效考核范围(1）集团总部员工（2)项目公司员工(3)试用期员工暂不进入考核序列（4）项目营销中心一线销售人员执行佣金制，按销售业绩提成第二节第二节 绩效管理的组织和分工绩效管理的组织和分工一、绩效管理各部门一、绩效管理各部门/人员职责人员职责1.1.绩效考核领导小组绩效考核领导小组绩效考核领导小组是集团绩效考核的最高决策机构，由决策层、人力资源中心负责人、行政管理中心负责人组成，承担以下职责:(1）绩效考核制度及相关制度修订的审批；（2）高管绩效评议和审批；（3）集团中心总经理/副总经理、项目总经理/副总经理

3、、集团其他高管绩效申诉的处理；（4）员工薪酬结构、薪酬总额的调整和绩效考评等级比例的确定；(5）批准并公布奖惩结果.2.2.集团中心负责人集团中心负责人/项目公司负责人：项目公司负责人：（1)与分管的部门负责人协商，分解目标计划、制定考核指标并确定考核标准;（2)负责对分管部门的绩效管理工作进行督导;（3)（4)（5)（6)负责对分管部门负责人进行考核评分;负责审核下下级员工的考核得分；负责按期提交绩效考核结果；负责与分管的部门负责人进行绩效面谈，并帮助其制定改进计划。3.3.集团行政管理中心集团行政管理中心集团行政管理中心是集团和项目公司年度计划制定的牵头部门，承担以下职责（1)（2)（3)

4、（4)协助拟定集团发展战略规划；初步拟定集团年度计划/目标；监督项目公司目标计划的拟定组织集团年度经营目标分解及考核权重设定；（5)关注/分析可能引起目标重大变化的内外部因素；（6)集团目标和项目公司目标计划执行情况的跟踪。4.4.集团人力资源管理中心集团人力资源管理中心人力资源管理中心是绩效考核的组织部门和绩效考核结果应用的牵头部门，承担以下职责:（1)根据领导小组安排的时间节点制定当期绩效管理的具体日程；（2)（3)（4)（5)（6)（7)（8)（9)集团绩效考核的组织和培训；集团员工绩效合同、项目公司高层绩效合同的备案；关键人才绩效目标的跟踪；配合行政中心集团年度经营目标分解及考核权重设

5、定;组织集团高管和集团各部门绩效合同的签订；协调各部门的绩效考核工作，对各部门绩效考核过程进行监督与检查;收集汇总集团和项目公司高层所有考评数据,整理考评得分报公司决策层；根据上述员工绩效考核结果，制定奖惩方案；（10)为上述员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（11)受理绩效申诉并处理，高管类（集团中心总经理/副总经理、项目总经理/副总经理、集团其他高管)绩效申述,受理后进行资料收集整理，并开展有关调查，报绩效领导小组处理；（12)对考评制度提出修改建议。5.5.项目行政部项目行政部项目行政部是项目公司各部门年度绩效目标制定的牵头部门,承担以下职责（1

6、)组织拟定项目公司年度计划/目标；（2)组织项目年度经营目标分解及考核权重设定;（3)关注/分析可能引起项目经营目标重大变化的内外部因素;6.6.项目人力资源部项目人力资源部项目人力资源部是项目公司绩效考核的管理部门,承担以下职责（1)（2)（3)（4)（5)组织拟定项目公司中层/一般员工绩效合同组织项目公司中层/基层绩效考核和培训；项目公司中层及以下员工绩效合同的备案；关键人才绩效目标的跟踪；收集汇总项目公司中层和基层所有考评数据,整理考评得分报项目公司负责人；（6)根据上述员工绩效考核结果,制定奖惩方案；（7)协调各部门的绩效考核工作,对各部门绩效考核过程进行监督与检查；（8)协调、处理项

7、目公司部门及各级人员绩效申诉中的具体工作；（9)为上述员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（10)对考评制度提出修改建议7.7.集团财务管理中心集团财务管理中心2集团财务管理中心作为财务数据的集中处理部门，承担以下职责(1）提供集团各阶段财务业绩数据；（2)提供集团期末考核相关指标实际数据。8.8.项目公司财务管理部项目公司财务管理部项目公司财务管理部作为项目财务数据的集中处理部门,承担以下职责（1）提供项目公司各阶段财务业绩数据；（2)提供项目公司期末考核相关指标实绩数据。9.9.集团中心集团中心/项目公司各部门负责人项目公司各部门负责人集团/项目公司

8、各部门负责人是绩效考核的直接责任者,承担以下职责（1）拟定部门年度计划/目标；（2）审核本部门员工年度计划/目标；（3）确认并签署下属绩效合同;(4）将部门目标分解到员工；（5)负责本部门员工考评；（6）负责根据考评结果帮助员工制定改进计划、对员工绩效提供辅导。二、考核关系二、考核关系应用原则：绩效考核遵循自上而下，逐级分解的原则，考核实施遵循“直接上级考核，间接上级审核（考核结绩效考核遵循自上而下，逐级分解的原则，考核实施遵循“直接上级考核，间接上级审核（考核结果）”的原则。按照集团管控模式，项目公司职能部门采用“双重管理双重考核”的操作原则，由直接上果）”的原则。按照集团管控模式，项目公司

9、职能部门采用“双重管理双重考核”的操作原则，由直接上级和总部对口管理中心总经理予以考核级和总部对口管理中心总经理予以考核,以体现公平原则以体现公平原则.如无业务关联，则由其直接上级进行考核。如无业务关联，则由其直接上级进行考核。具体如表 1、表 2：表表 1 1：集团集团/项目公司高管考核关系项目公司高管考核关系被考核人被考核人集团中心总经理集团中心副总经理项目公司总经理项目公司副总经理项目考核考核人项目总经理权重80%考核人考核人决策层集团中心总经理决策层项目公司总经理集团考核考核人人力资源管理中心总经理行政管理中心总经理权重1010%20%50%208020%考评周期季度季度季度季度季度季

10、度季度表表 2 2：项目公司职能部门负责人考核关系：项目公司职能部门负责人考核关系被考核人人事行政负责人工程管理部负责人项目工程中心总经理80工程成本管理中心总经理成本合约部负责人项目发展部负责人财务管理部负责人项目二线销售部门负责人项目总经理项目总经理项目总经理50%工程成本管理中心总经理8020%投资管理中心总经理财务管理中心总经理项目销售中心总经理80%集团销售管理中心总经理3项目营销中心一线销售人员执行佣金制，按销售业绩提成。第三节第三节 绩效考核指标体系绩效考核指标体系一、绩效考核指标结构一、绩效考核指标结构考核指标分为两类，关键业绩指标（考核指标分为两类，关键业绩指标（KPIKPI

11、）和关键任务类指标（）和关键任务类指标（GS)GS)1 1、关键业绩指标（、关键业绩指标（KPIKPI）:关键业绩指标是指公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务、客户、运营管理、学习成长类指标，例如：销售回款、利润、计划达成率、设计变更率、一次交验合格率、安全和质量事故等.关键业绩指标又分为管理提升类指标和经营类指标(1）管理提升类指标指围绕公司核心竞争力建设的管理提升指标,如目标成本体系建立、产品标准化、围绕人才战略而开展的多维度人才评估策略、基于胜任力的人才育成计划等学习成长类指标(2）经营类指标指衡量经营业绩的关键类指标,如销售回款、费用、利润率、计划达成率

12、等财务、客户和运营类指标2 2、工作任务类指标（、工作任务类指标（GSGS）：工作任务类指标是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果;工作任务类指标主要分计划类指标、岗位职责类指标和工作质量类指标计划类指标、岗位职责类指标和工作质量类指标。计划类指标计划类指标：基于项目开发计划、集团管理提升计划而提取的指标。职责类指标职责类指标:基于岗位职责的行使而设置的指标。工作质量考核类指标工作质量考核类指标:为避免绩效考核指标体系的“盲区”，设立的考核扣分项,不占权重，可因公司经营重心变化而变更，以体现阶段性工作要求。适合列入工作质量类考核指标包括但不限于:（详见表 3）表表 3 3 工作质量类考核

13、指标明细表工作质量类考核指标明细表指标指标名称名称中中心、心、项目项目工作工作计划计划性性指标解释指标解释月度工作计划制定是否完整,是否和别的中心计划或前后相矛盾，是否和相关部门充分沟通（最高20 分）制制度、度、流程流程执行执行情况情况日常工作是否按照公司制度、流程执行（扣分指标，最高 20 分）考核细则考核细则1、月度工作计划是否遗漏重要项（项目计划或年度计划涵盖的项目），每遗漏一处，扣 12 分2、和别的部门计划相矛盾，一处扣 1-2 分，计划本身的前后矛盾，一处扣 12 分1、未按制度、流程执行,但未造成不良后果并及时补救的（主要通过表单来检查）,每发现一次扣 2 分2、未按制度、流程

14、执行，造成不良后果的，视情节扣510 分不等，如造成经济损失被考核员工，第 1项部门经理连带责任 20，第 2 项部门负责人连带责任 50-100%人力资源管理中心/行政管理中心/直接上级/间接上级被考核责任人员，直接间接领导连带责任 50%人力资源管理中心/行政管理中心/直接上级/间接上级考核对象考核对象检查部门检查部门4或社会不良影响、引发事故，追究相应责任1、报批件与附件不符,每次扣呈批文件编写校对、报表编文字文字性工性工作准作准确率确率制审核、发票报销审核等基础性文字工作的准确率（扣分指标，最高10 分)1 分2、合同、报表、发票等重要经济性材料审核过程中，审核人未仔细审核，被下一审核

15、人发现错误，每次扣12分（根据错误情况)3、文字资料中存在明显差错，报表中存在明显计算错误或填写错误，每次扣0。5分1、在日常工作过程中,如有其他部门不配合本部门工作，影响工作正常进展的，可向日常工作中是部门部门协作协作否积极配合其他部门工作，不推诿拖延集团行政管理中心/项目行政部投诉，由行政管理中心/项目行政部与分管领导进行核实后，视情节扣 5 分.（影响工作计划正常进展涉及到绩效考核的按照扣分规定进行考核。）二、考核周期二、考核周期所有员工执行季度考核.三、绩效考核指标设立原则与权重三、绩效考核指标设立原则与权重1 1、指标设定的原则、指标设定的原则（1）重要性:从公司角度看,该目标对于实

16、现其对应的公司目标的重要程度.（2）可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述.(3）可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标。2 2、权重的设定、权重的设定(1）对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高。(2)目标责任人影响直接且显著的指标及工作目标权重高。被考核员工人力资源管理中心/行政管理中心/直接上级/间接上级被考核员工人力资源管理中心/行政管理中心/直接上级/间接上级5第四节第四节 考核前的绩效管理考核前的绩效管理一、制定年度经营计划一、制定年度经营计划（1)

17、获取新项目后，决策层尽早明确项目经营目标（产品类型、关键节点、投资额、投资回报等），项目公司总经理组织制定项目开发控制计划。（2）年末,决策层依据内外部环境变化，明确集团下年度年度经营目标并分解到项目；（3）依据确认后的各项目目标，集团行政管理中心牵头组织各项目公司编制年度工作计划.项目公司总经理为年度项目工作计划的第一责任人，集团各中心有义务配合项目编制项目经营计划。（4）项目经营计划由各中心参与审议通过后，各中心依据项目工作计划和集团经营计划制定各中心工作计划.（5）上述计划决策层审批通过后，各项目公司、各中心组织计划逐级分解。（6)集团行政管理中心为计划编制的组织部门和监督部门.（7）集

18、团人力资源管理中心对项目公司和各中心计划备案，由人力资源管理中心组织制定绩效指标。二、签订绩效任务书二、签订绩效任务书1 1、绩效任务书（绩效指标）的设定与审批、绩效任务书（绩效指标）的设定与审批（1）绩效考核工作由集团人力资源管理中心牵头组织，项目绩效考核由项目人力资源部负责组织。(2）集团各中心负责人、项目公司及项目各中心负责人（项目总、中心总）绩效考核指标由人力资源管理中心牵头制定，由被考核人员确认，决策层审批；（3）实行双重考核的岗位,由占考核权重大的考核人制定考核指标，其余考核人审核、补充，被考核人员确认后报间接领导批准；（4）其余人员的考核指标由被考核人员直接领导制定,被考核人员确

19、认后报间接领导批准；（5）绩效任务书审批通过后，项目公司员工报项目人力资源部备案，副总监级及以上级别同时报集团人力资源管理中心备案;集团本部人员的报集团人力资源管理中心备案。2 2、绩效任务书的填写、绩效任务书的填写绩效任务书模板见附件四中MJRL-LC005BD001,绩效任务书的填写方法：方法一：员工直接上级填写下级员工的绩效考核任务书,指标来源直接从员工工作计划中提取重要计划项作为考核项将自身重要工作计划或 KPI 分解到下级员工填写完成后，将绩效指标和下级员工进行确认,双方签字认可方法二：被考核员工按照考核当期中心/部门工作计划和岗位职责项以及领导交办的临时性重要事项，填写绩效考核任务

20、书，提交直接上级审核，直接上级完善员工考核项并与员工沟通后,双方签字认可.直接上级对绩效任务书审核要点：指标设定是否符合中心、部门、项目公司工作计划，实现工作担当；目标及评价标准”设定是否合理,并能体现一定程度的量化；权重配比是否合理，突出重点。6第五节第五节 绩效考核实施绩效考核实施一、启动绩效考核工作一、启动绩效考核工作每个季度末（考核周期末）集团人力资源管理中心制定当期绩效考核的具体日程,启动绩效考核工作。并根据需要安排考核培训和动员工作。（1）考核培训：通过培训,使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握（2）考核动员：人力资源管理中心/人力资源部视情况于考核开始开展绩

21、效动员，阐释阶段性考核的主要目标、注意事项等。二、绩效考核实施二、绩效考核实施1 1、根据各指标评价标准打分、根据各指标评价标准打分（1)首先员工自评:员工根据实际完成情况进行自评,自评要实事求是。（2）上级评分（项目公司部分岗位存在双重打分。非委派制下，集团中心领导对项目相关业务管理或指导部门的配合情况进行打分。委派制下反之）项目公司总经理、中心总经理（或主持工作的负责人)由决策层或决策层授权考核小组领导进行打分。其他员工由被考核员工上级根据考核标准对下级员工绩效进行逐项打分。对于存在双重考核的项目公司部分部门负责人，按照表2 所示考核权重，由项目分管领导和集团中心领导分别打分后累加.（例如

22、项目财务负责人，项目占20 分，集团占 80 分，如果项目负责人给财务负责人的评价是15 分，集团给他的评价是 15 分，则总分是 85 分)执行“工作质量扣分，工作质量扣分由集团相关部门提供（行政管理中心相关部门、人力资源管理中心以及其他检查人员）对员工自评情况和考核情况进行对比分析，并和员工进行绩效沟通双方签字确认（3）提交间接上级审批主要检查：总分计算是否正确打分是否公正、客观如果有不合理之处，间接上级有权退回重新评分以上工作在每季度 1 日开始,5 个工作日内全部完成2 2、核发绩效工资、核发绩效工资(1）集团各中心考核结果由中心秘书汇总,报集团人力资源管理中心；项目公司绩效考核结果由

23、项目公司人力资源部汇总，报集团人力资源管理中心；(2）集团人力资源管理中心进行考核结果的检查、汇总统计工作，填写绩效考核结果统计表（MJ-RL-LC005BD005），报人力资源管理中心总经理审核，集团决策层/绩效领导小组审批后，记入人事档案。（3）考核结果审核无误后，按照集团工资核算相关规定，进行绩效工资的核算和发放。3 3、考核结果反馈考核结果反馈（1）在绩效考核周期中，员工的指标如遇到客观情况（外部资源受制、其他部门未按计划推进)导致影响下游部门工作开展，可发起事实陈述，具体见第七节；7（2）在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，和上级沟通无效后，如有必要,可提

24、起绩效考核申诉,详见见第八节。第六节第六节 绩效结果的应用绩效结果的应用一、绩效工资一、绩效工资1 1、定义、定义绩效工资相关内容详见薪酬管理手册.2 2、绩效工资比例、绩效工资比例职位级别职位级别集团集团/项目项目公司高管公司高管中层中层基层基层岗位类别（名称）岗位类别（名称）总经理、副总经理、项目公司总经理、副总经理经理、副经理、总监、副总监主管及一般员工固定工资比固定工资比例例707080%80%9090绩效工资比例绩效工资比例（浮动工资）（浮动工资）30%30%20201010注：佣金类岗位不纳入此范畴1.3 季度绩效工资的计算程序及方法（1）人力资源中心/项目人力资源部在每季度第一月

25、10 日前，根据绩效考核成绩核算完成上季度员工绩效考核工资。（2）绩效工资给付比例如下：表表 5 5 绩效工资给付比例绩效工资给付比例项目档次绩效考核成绩绩效考核成绩绩效系数绩效系数S 95 分1。2A 比例不超绩效成绩强制分布绩效成绩强制分布过 10%且最高不高于 3 名3 3、绩效工资发放、绩效工资发放（1)绩效工资按季度发放；（2)离职、异动员工绩效工资在绩效工资发放日按比例发放；（3）绩效工资审核流程同固定工资。二、绩效扩展性应用二、绩效扩展性应用绩效成绩绩效成绩A AB BC CD DE E85 分 S95 分1。0A+B 比例不超过30%75 分S85 分0.8A+B+C 比例不超

26、过80不限不限60 分 S 74 分0。6S 600.4明星明星(A(A）优秀（优秀（B)B)良好（良好（C C）中（中（D)D)差差(E)(E)8全年连续 2 次以上考核得分95 分以上，设定条件设定条件且年平均得分为 95 分以上，高管连续两年考核均为90 分以上薪酬浮动薪酬浮动晋升晋升额外奖励额外奖励奖惩奖惩薪资档级晋升 2 档进入晋升通道有无全年连续 2次以上考核得分 95 分以上,且年平均得分为 90 分以上，高管两年考核平均分为 90 分以上薪资档级晋升 1 档进入晋升通道有无薪资档级不变无无无薪资档级下降 1 档无无有薪酬档级下降 2 档无无有全年取得 B成绩 2 次以上,且没有

27、 D全年取得 C 成绩 2 次以上全年取得 D成绩 2 次以上当上级职位出现空缺时，只有考核为绩效成绩为B 以上员工有资格.第七节第七节事实陈述事实陈述为了处理绩效考核体系执行中的客观情况，建立事实陈诉机制为了处理绩效考核体系执行中的客观情况，建立事实陈诉机制1、在绩效考核周期中，员工的指标如遇到客观情况（外部资源受制、其他部门未按计划推进)导致影响下流部门工作开展随时提起事实陈述.2、事实陈述的处理流程：填制事实陈述表（见附件4），经直接上级确认；提交事实陈述表至集团人力资源管理中心/项目人力资源部;集团人力资源管理中心/项目人力资源部受理,判断是否提交绩效领导小组；集团人力资源管理中心/项

28、目人力资源部调查；集团人力资源管理中心/项目人力资源部出具报告；按照审批权限，由项目总经理/集团中心负责人/集团人力资源管理中心总经理/绩效领导小组审核/审批；如确实因为客观原因，集团人力资源管理中心/项目人力资源部通知有关责任人，调整指标，免责。3、事实陈述的受理范围高管类：由绩效领导小组受理(由分管决策层任组长、人力资源管理中心、行政管理中心负责人任副组长，其他中心负责人、项目负责人任组员）非高管类：集团员工由集团人力资源管理中心受理,项目员工由项目人力资源部受理4、事实陈述的调查高管类:绩效领导小组授权集团人力资源管理中心进行调查非高管类:集团员工由集团人力资源管理中心调查,项目员工由项

29、目人力资源部进行调查。5、事实陈述调查结果处理9高管类:绩效领导小组批准执行非高管类:集团人力资源管理中心总经理批准执行.项目副总监以下由项目总批准执行第八节第八节绩效考核申诉绩效考核申诉为了体现绩效考核体系的公平、公正性，建议建立绩效考核申诉机制为了体现绩效考核体系的公平、公正性，建议建立绩效考核申诉机制1、在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束 5 天内直接向绩效考核管理机构申诉。2、绩效申诉的受理机构：高管类：绩效领导小组非高管类：集团员工由集团人力资源管理中心，项目员工由项目人力资源部受理3、申诉调查高管类：绩效领导小组授权集团人力资源

30、管理中心进行调查非高管类：集团员工由集团人力资源管理中心，项目员工由项目人力资源部进行调查4、调查结果处理高管类：绩效领导小组批准执行非高管类：集团人力资源管理中心总经理批准执行。项目副总监以下由项目总批准执行第九节第九节绩效辅导绩效辅导当员工绩效周期的考核分数低于75 分,直接上级通知员工进行绩效辅导，并填制绩效辅导表用于记录.考核人应与被考核人进行绩效辅导面谈，首先由被考核人填写绩效辅导记录表中的自评部分，考核人根据绩效辅导记录表以及绩效任务书考核结果，与被考核人约定时间进行面谈，由考核人、被考核人双方签字；第十节第十节1、本手册由人力资源管理中心制定、修改并负责解释。2、本手册自颁布之日起实施。附则附则10