高级管理学案例.pdf

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1、1/7 管理学案例万科地产 一、案例：万科集团的客户服务质量控制 1.万科集团简介 万科集团成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科现有员工 16000 余人。2007 年实现销售金额523.6 亿元，结算收入 351.8 亿元，净利润 48.4 亿元，纳税 53.2 亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现

2、，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。2.万科的优质客户服务 在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到 50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有 3050的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过 40的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达 65.3%，56.9业主会员将再次购买万科，48.5的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比

3、较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。2.1 万科的第五专业 在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和 CRM 等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。2/7 2.2 关注客户体验 万科素以注重现场包装和展示而闻名，同

4、类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。2.

5、3 万科独有的“6+2”服务法 万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步：第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对

6、业主的敬意与祝福。第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟踪到底，通过沟通平台及时发现、研究、解决出现的问题。第六步：承担责任。问题总会发生，当问题出现时，特别是伤及客户利益时，万科不会推卸责任。随后是“一路同行”。万科建立了忠诚度维修基金，所需资金来自公司每年的利润及客户出资。3/7 最后是“四年之约”。每过四年，万科会全面走访一遍客户，看看有什么需要改善的。2.4 多渠道关注客户问题 倾听是企业客户关系管理中的重要一环，万科专门设立了一个职能部门万科客户关系中心。客户关系部门的主要职责除了处理投诉外，还肩负客户满意度调查、员工满意度调查、各种风险评估、客户回访、投

7、诉信息收集和处理等项工作。具体的渠道有：1协调处理客户投诉：各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流，并对相关决定的结果负责。2 监控管理投诉论坛：“投诉万科”论坛由集团客户关系中心统一实施监控。规定业主和准业主们在论坛上发表的投诉，必须 24 小时内给予答复。3组织客户满意度调查：由万科聘请第三方公司进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。4解答咨询：围绕万科和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答或为客户指引便捷的沟通渠道。2.5 精心打造企业与客户的互动形式 随着企业的发展，万科对客户

8、的理解也在不断提升。在万科人的眼里，客户已经不只是房子的买主，客户与企业的关系也不再是“一锤子买卖”。于是在 1998年，万科创立了“万客会”，通过积分奖励、购房优惠等措施，为购房者提供系统性的细致服务。万客会理念不断提升和丰富，从单向施予的服务，到双向沟通与互动，再到更高层次的共同分享，万客会与会员间的关系越来越亲密，从最初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者，转变为亲人般的相互信任，朋友般的相互关照。万科没有刻意强调客户关系管理，而是将客户的利益，包括诉求真正放在心上、捧在手里、落实到了行动。万科深知，对客户利益的关照需要每个子公司、每名员工的贯彻落实，而公司对子公司及员工的

9、考核，是检验公司对客户真实看法的试金石，是引导下属企业及员工言行的指挥棒。目前，面对市场竞争的压力，已经有许多房企开始意识到具有优质的服务才4/7 能占领或保住市场，如绿地、保利等品牌房企均倡导以服务为主题。业内专家表示，从以产品营造为中心到以客户服务为中心，这将是房地产发展的必然途径，与此同时，服务营销的观念也将推动房地产市场走向更加成熟和理性。二、管理学之控制职能 1.控制职能概述 控制是指为了改善某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上反馈控制的作用。作为管理职能之一的控制工作指：根据企业内外环境的变化或企业发展的需要，在计划的执行过程中

10、，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个管理工作的过程。美国管理学家斯蒂芬罗炳斯将控制的内容归纳为五个方面：(1)人员控制：工作依赖于员工的努力(行为趋向于企业目标)/人是控制工作的主体；人是企业的资源中最活跃的因素，人员控制是控制中最复杂和最困难的一部分。人员控制方法：现场巡视，发现问题及时纠正；进行系统化的评估，通过评估，对绩效好的员工予以奖励，对绩效差的，管理者就应该想办法解决。(2)财务控制:业务活动的开展伴随着资金的运动，要维持企业的正常运作，必须进行财务控制。常用方法：审核各期的财务报表，以保证一定的现金存量，保证债务的负担不至于太重，保证各项资产都得到有效的利用等；预算控制，

11、预算控制是一种控制成本的重要手段。(3)作业控制：评价企业的转换过程(生产或服务)的效率和效果的。常用方法：生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等。(4)信息控制：财富的主要来源在于信息，信息能够影响甚至决定一个企业的命运，控制的基础是信息；常用方法：建立管理信息系统，企业信息化管理；(5)企业绩效控制：企业绩效反应企业是否能达到目标(内部)；企业外部关注企业的绩效，如证券分析家、潜在的投资者、潜在的贷款者和供应商等。常用的企业绩效有：生产率、市场占有率、产量、员工稳定性等，一个企业的整体效果很难用一个指标来衡量，要恰当地衡量企业的绩效，必须采用多种办法。控制过程分为以下几个步骤：第一

12、，确定标准。标准必须从计划中产生，计划必须先于控制：计划的详细5/7 和复杂程度各不相同，管理者不可能事必亲躬，需要根据计划制定的具体标准衡量实际工作绩效的尺度。第二，衡量绩效。衡量绩效是控制当中信息反馈的过程。管理者需要收集必要的信息，了解计划的执行过程，及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差。第三，采取管理行动。根据衡量和分析的结果采取适当的管理行动，有三种可选的控制方案：维持原状、纠正偏差、修订标准。有效控制包含以下几个要求：（1）控制的客观性。控制应该客观，不应受主观因素的影响，如果没有对绩效的客观的评价或衡量，就不可能有正确的控制。（2）控制的灵活性。几乎没有处于极稳定的环境而不需

13、要适应性的企业，任何企业都需要随时间和条件的变化而调整其控制方式；控制系统应该具有足够的灵活性以适应各种不利的变化，或利用各种新的机会；面对已经更改的计划，或者出现了未预料到的情况，控制职能应能够发挥作用。（3）控制的经济性。控制是一项需要投入人力、物力、财力的事情，任何控制系统产生的效益都必须与其投入的成本进行比较，做到控制的经济性。（4）控制的可操作性。控制为管理者所使用，一个有效的控制应易理解被信任、可操作。（5）控制的及时性。及时发现出现的偏差，采取措施的力度要大，或及时调整计划，而不是等问题大了后再去解决。（6）控制的全局性。从全局整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。（

14、7）控制应突出重点。管理者应该控制那些对企业行为有战略性影响的因素。控制应该包括企业中关键性的活动、作业和事件。即控制的重点应放在容易出现偏差的地方，或者放在偏差造成的危害很大的地方(不是眉毛胡子一把抓)。（8）控制的纠正措施。不仅要指出偏差，更应能揭示哪些环节发生了偏差，应由谁负责，并能建议如何纠正这种偏差。也就是说，它应该在指出问题的同时给出解决问题的办法，确保能采取适当的纠正措施。2.客户关系管理 CRM CRM（Customer Relationship Management）是企业用来管理客户关系的工6/7 具。客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服

15、务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。其内涵是企业利用信息技术（IT）和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。指的是企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。三、案例分析 万科集团如何运用控制职能管理客户服务质量:潜在客户的价值。对未成交客户的信息进行分类，为他们提供有价值的信息，使他们能够转化成业主，客户的价值就转化成利润了19

16、98 年万科创立“万客会”。客户的“链式销售”潜力。同样是客户，一个是只买了一套房，另一个除了自己购买之外，还介绍亲戚、朋友、同事前来购房，显而易见，后者的价值远远大于前者万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有 3050的客户是已经入住的业主介绍的。客户的“交叉销售”潜力。购买住宅的客户会有租赁物业的需求，而租户也会有购买住宅的需求，客户“交叉销售”的潜力非常有助于实现客户的租售业务互动万科聘请第三方公司进行组织客户满意度调查，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。客户的“向上销售”潜力。如果房地产开发商在客户一次置业时就重视其这一潜在价值

17、，争取客户二次置业的丰厚利润就事半功倍了万客会会员重复购买率达 65.3%，56.9业主会员将再次购买万科。特殊客户的价值。从企业“品牌经营”的角度，一个业主，非常热爱文娱活动，能够将业主们组织在一起，活动开展得有声有色，还得到当地政府的表扬，即使可能他不会再买房子了，他体现的却是另外一种更重要的价值万科独有的“6+2”服务法、万科创立“万客会”、万科客户关系中心。7/7 万科集团成功运用 CRM 对于客户关系进行了良好的管理和控制，主要体现在一些几个方面：（1）建立了客户中心网站和 CRM 等信息系统；（2）重视客户的体验；（3）销售前，销售中，销售后给客户以人为本的关怀；（4）开辟多种渠道关注客户所反映的问题；（5）加强与客户的交流和互动，了解客户需求。