公司研发中心人员管理制度.pdf

《公司研发中心人员管理制度.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司研发中心人员管理制度.pdf（7页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、公司研发中心人员管理制度公司研发中心人员管理制度(2)(2)公司研发中心人员管理制度一个科技型企业的核心竞争优势往往是由科技人员的创造力和工作热情来决定的。对于这样的企业而言，如何调动科技人员的工作积极性、发挥他们的创造力、保持他们良好稳定的工作心态，是管理层必须妥善面对的问题。曾经有一家大型管理咨询公司面向中国一百多家知名企业的老总展开了一次问卷调查，问卷中罗列了10 个企业管理中最经常遇到的难题，请企业老总们给这 10 个难题按照实际工作中解决的难易程度排个队。最后调查统计的结果是：企业中最困难的工作是绩效考核问题;第二是如何留住人才的问题;第三是如何建立合理的体系问题。这项调查工作的结果

2、可以从一个侧面说明：中国大局部企业家在工作中感觉最困难的三项工作全部都是资源的问题。人才是一个企业拥有的最珍贵资源，如果管理层不能妥善地建立相对科学的薪酬和绩效管理体系，那么留住人才并良好地发挥他们的创造力，就只能是企业一个难圆的梦。是不是只要有钱就可以留住人才?是不是高管层凭借个人魅力就可以留住人才?事实证明以上这些因素都是需要的，但是都不可能长期发挥效用。企业留住人才需要资金的支持，但绝对不是只要给员工发钱就可以获得员工的满意度和忠诚度。科技人员除了需要通过打工赚钱之外，更需要一种在团队中的被认可感和公平感，需要一种可以通过不懈努力获得职业生涯开展的预期。如果一个企业管理层仅仅能够做到拿出

3、钱来拍拍脑袋给大家分，而不是利用一套统一且不断完善的管理体系对工作绩效进行衡量，然后根据考核的结果进行分配，那么发钱的结果很可能不是获得员工的满意和忠诚，而是带来更多的内部矛盾，造成企业中员工的人心更加离散。企业中科技研发人员的薪酬结构可以采用“薪酬=底薪+工程提成”的简单模式。但是由于产品研发工作本身的复杂性和长期性，造成了绩效管理控制程序注定是繁琐的，否那么企业根本无法全面保障在工程研发过程中对各项质量标准和时间要求的控制。具体管理控制的程序如下：一、确定工程完成后研发小组的提成比例每个研发小组按照要求完成工作之后，可以得到一定比例的工程提成。每个工程的提成比例由管理部门参照统一标准拟订，

4、呈报高管层批准。从外部获得的工程经费总体是按照“研发费用+西微所收入+研发小组提成(包括奖金+税金)”这三局部进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待工程最后通过验收时一次性提取，而是结合工程研发责任书中方案结点的考核情况分段进行支付。提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力，更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到的利益缺乏以让他们付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的根底。二、明确工程质量要求和研发费用额度上限企业必须促使技术人员对工程研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承当相关责任，管理部门在工程立项后，

5、需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、方案结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核方法以及负责各项考核的人员或部门。工程完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖励标准，例如拿出被节约费用的 50%或者 30%对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约本钱的方向努力。三、分段考核、分段奖励管理部门需要将工程按照方案结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核;另外，还要将提成金按照工程划分的结点实行分段分配。例如：某工程被划分为5个结点进行考核，但是提成金并不是按照每份20%进行分配。提成金分配的原那么是“工作难度大的结点提成比例较多，

6、难度小的提成比例较少;工程前期的提成比例较少，后期的提成比例较多。”提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比拟有利于充分发挥鼓励机制的效用;其二，在工程整体完成之前，财务部仅兑现方案结点奖励金额的50%，另外 50%存留在本工程帐户上，每年年底再统一结算。如果工程到年底没有全部完成，财务部那么需要根据剩余工程金额多少，为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励，另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50%作为风险抵押金，引导他们努力完成所有的阶段性目标。四、设定新产品定型后的生产本钱设计目标产品 80%的生产本钱在设计阶段就被锁定了。为了

7、保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的，管理部门在工程立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的本钱，求得定型产品的生产本钱设计目标。关于定型后的产品是否到达本钱设计目标那么由财务部负责核定。在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外，期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的，这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此，定型产品的本钱设计目标不必按照全面产品本钱进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。如果工程完成之后产品的加工本钱低于设计目标，企业将按照本钱下降的百分比对研发小组进

8、行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值;如果定型产品的本钱高于设计目标，管理部门那么需要研究本钱上升原因。如果属于研发小组工作草率，管理部门将责令其改良，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法防止的原因，管理部门应签字认可。五、工程对内招标当以上前期各项准备工作完成之后，每个工程的责任、利益、考核方法等都已经非常明确。此时，管理部门可以将各个工程拿出来对内进行招标。愿意成为工程负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员。管理部门负责根据工程需要在竞标人中择优选定工程责任人;工程小组的参与人员由工程负责人进行自愿组合，管理部门行使审批权。如果个别工程出现无人竞标的局面，说明此工程

9、责任和利益之间出现了不匹配，或者设定的考核目标过于困难，此时管理部门需要进行调整。如果个别工程出现众人竞标的局面，说明目标易于达成，管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下，通过竞标的方式降低奖励水平，或者提高工作要求。管理部门可以制定以下规那么：例如研究员最多可以同时做3个工程的负责人，高工最多可以同时做2 个工程的负责人，工程师一次只能做 1 个工程的负责人，工程负责人也可以在其它人员负责的工程中充当参与者，数量不受限制。另外，工程负责人必须在一个工程彻底完成之后，才能竞标另外一个新工程的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。六、签订工程研发责任书管理部门

10、负责针对各研发工程设计工程研发责任书，其中包括研发小组在本工程中详尽的责任、利益、时间结点、考核方法等等。管理部门选定工程负责人之后，分别由主管领导、工程负责人、工程主要参与人员三方在工程研发责任书上签字，作为对研发小组将来的奖惩依据。工程研发责任书分为四联，第一联由工程中心负责保存;第二联交给工程负责人;第三联财务部入账;第四联用于记录工程小组的工作进展状况，此联在工程未完成前留在财务部。财务部根据由管理部门签字提供的工程进展情况随时结出奖励款额的50%，由工程负责人签收。另外 50%存留在本工程帐户上，每年年底企业统一结算一次。待工程彻底完成后可以立即将第四联抽出退给工程负责人。工程负责人

11、将以此为凭据，参加新的工程竞标。但凡时间到达方案结点时仍不能要求提成的工程，即为工程小组违约。违约金将按照责任书中的制度进行处分。例如结点完成日期每延期一星期，将扣除此结点上一定比例的提成和一定金额的风险抵押金。关于工程进展情况、结点考核工作由管理部门和实验室负责确认，确认结果交给财务部，由财务部进行奖金核发。七、风险抵押金制度研发人员按照工程结点的按时完成情况可以获得一定比例的提成，企业可以将这局部提成的 50%留作风险抵押金，支配权在企业，由财务部办理银行活期存款单并保管，每年年底结算一次。如果工程年底没有全部完成，财务部那么需要根据剩余工程金额，为明年预留出一定比例的风险抵押金。一旦工程

12、小组不能如期履约，那么动用风险抵押金进行处分，促使工程小组主动对企业的产品研发质量和周期负责。财务部还必须对每一个研发工程设立专项帐户，以便分别对每个工程在研发费用支出、产品本钱核定、方案结点奖惩、风险抵押金等事项进行管理。八、明确收入分配制度工程研发责任书需要对研发小组的内部利益分配问题做出大致约定，例如工程负责人可以得到提成总额60%的收益，其它局部可以由工程负责人根据小组内部人员的奉献情况自行分配。这样做是为了减少小组内部的分配矛盾，减轻工程负责人的压力。当然，工程负责人哪怕愿意把自己的 60%全部拿出来与同伴们提供就是他自己的事情了，但是企业必须给他一个合理得到大局部收益的公开政策。工程小组的参与人员由工程负责人进行自愿组合，是为了引导技术人员主动提高自身的业务能力和合作意识。物竞天择，适者生存。如果一个技术人员自身的业务能力和组织能力缺乏以让管理部门信任他胜任工程负责人，或者他的工作能力和合作态度缺乏以吸引其它工程负责人邀请他入伙，自身那么他就会面临没有地方赚钱的压力，势必迫使他主动改良自己的工作态度，提高业务技能。到了这个时候，每一个人就都有了一个市场价格，大家都抢着要的员工势必价格看涨，无人相邀的人势必价格低靡。在这个内部的人力资源市场中，科技人员按照工作能力拉开了收入档次。