卓越管理者的辅导与激励技巧余世维.pdf

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1、1/9 第一章 面试 面试技术不仅应用广泛，而且在招聘中占有很大权重 一、面试定义与目的 定义：面试是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程。目的：面试主要是根据招聘条件，检查和测试应聘者的外在形象要求和个人素质、能力情况，看其是否适合相关岗位的要求。行使面试职能的目的就是辨别并录用条件最适合某一特定职位的人。二、面试前期：面试难免存在偏见。偏见包括：面试者偏爱于与自己观点相似的求职者；过多地注意消极信息；求职者的先后顺序影响面试结果。如果采用一套标准化的问题，使用一套统一的信息记录方法，并对求职者的评定等级实行标准化，最终结果的误差变异就会降低。即面试对于评估求职者的智力状况、责任心

2、水平、人际交往技术是非常有价值的。1、面试者的面试目标*创造一个适宜的环境*从求职者那里获得与个人行为、工作有关的信息*提供有关工作和企业的信息*确定下一步 2、求职者的面试目标*被倾听及被理解*有充分的机会说明其具体的条件*被公平对待并得到尊重*收集有关工作和企业的信息*根据所得到的信息做出此项工作是否称心的决策 3、面试人作用*面试人要具备企业管理的基本知识与技术；*还要有理性的思维，友善的态度和巧妙的沟通技术；*所谓巧妙的沟通技术是指：善于发问；*善于对应聘者的正确回答给予肯定；*善于在应聘者不能回答问题时让应聘者并不感到失去面子；*善于在不同类别的问题间转折；*善于回复等。三、实施面试

3、：*面试质量直接影响着招聘的质量。*面试过程中要通过和应聘者的交谈，获得更多的企业需要了解的应聘者的信息。*所以，面试问题的设计十分关键。1、提问时应注意的问题 *发言最多的，不是面试主持人，请记住！*避免以“Yes”或“NO”进行回答的问题。*不要传递面试主持人所期望的答案的信息。*不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。*掌握时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。2、面试内容无论多么复杂，但最终围绕价值定位展开面试中可能涉及的内容 面试人的获取目标的意识、与企业的价值观配合、个人发展、职业机会、薪酬、生活方式、安全感和责任 应聘者付出业绩期望、遵循价值观

4、和文化、敬业与忠诚、工作付出的时间和精力、差旅需要 2/9 两者是天平的两端，天平的中心是员工的价值定位-从个人角度看个人与企业的隐 含关系，该价值定位相对其他方案的吸引力，决定了企业能吸附和留住什么样的应聘者。3、面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之一*请谈谈您的主要优点（结合应聘岗位）您的三个较其他应聘者为优的特点？您准备如何发挥你的个人才能？主要目的：了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求 *您最大的缺点是什么？您的三个主要缺点？较其他应聘者你的几个弱点？主要目的：掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格*您最喜爱的工作是什么？从您的背景谈最适合自己的工作类型？您为什么会应聘这个

5、岗位？主要目的：探测对方对他人意向的把握程度、对应聘岗位的认知程度。*您最不喜爱的工作是什么？当时您的老板在您的工作中扮演了什么样的角色？不适合您做的工作是什么？什么样的工作是你目前不会考虑的？主要目的：分析对方对自身的了解情况*3 年以后您会在哪里？如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？未来三年的生涯规划？主要目的：抱负，认知，实干精神等 4、聆听 定义：目光接触、聆听言语、事实体会对方感受-移情聆听、及时插入问题、允许沉默思考、听隐藏的語 弦外之音!聆听与提问同样重要。准备好了要问的问题，也提出了主要的问题，就要聆听求职者的解释了。方法：面试中聆听的技巧*用笔记下您所听到的；*保持目

6、光接触表示您仍感兴趣；*中间点点头显示您在留心聆听；*鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。*不断提醒自己面试的目标，而不是在听对方讲事，聊闲天；*对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明；*在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话；*防止受第一印象的影响；*聆听时保持高度注意力。5、观察应聘者观察*外表*身体语言 声音、声调、语气 表情 手势 坐姿*行为语言*情绪*资料齐备 6、其它反应*控制面试局面沉默不语者 方法：（1）运用微笑、握手及友好的面部表情（2）选择轻松的话题做开场白 3/9（3）问一些与应聘者的简历上內容有相同之处的问题*控制局面者喋

7、喋不休者 方法：打断技巧引入正题*控制面试局面情绪紧张者 方法：（1）给应聘者充足的时间放松(2)让应聘者静坐思考片刻(3)设身处地为应聘者着想(4)不要频繁改变话题 7、记录*简历和申请表（1）可在简历和申请表上作客观事实的补充记录（2）不要作主观意见的记录*面试评估表（1）记录应聘者的回答（2）记录你的意见并签名（3）清楚的资料有助作出甄选 三、结束面试 邀请提问 要留有余地，自始至终保持对应聘者的尊重 不要向应聘者透露 面试结果 薪酬情况 告知下一步安排 1、提问和聆听结束后，您要做三件事：*准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什

8、么要问的吗？”*多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。应该送行。*在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧记下您的评价意见。2、评价应聘者*第一印象*职业发展*能力评估*性格评估*工作地点变换*薪酬期望*入职时间 3、评价每一位应试者*肯定是适当人选 10070 分 此应试者符合全部条件*可能是适当人选 6069 分 此应试者与要求有轻微差距 *不太可能是适当人选 059 分 应试者与要求有较大差距*肯定不是适当人选 40 分以下 完全不符合条件 4、作出明智的决定 您的决定结果对您自己、企业及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，

9、使决策的过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。5、面试时应注意的细节问题：*欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪；*介绍面试的目的及所需时间；4/9*面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔；*让对方发言（60/40 原则）；*灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行；*保持目光接触；*不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往 会坏事。“妄自揣测，误已误人”；*讲明工作性质；*不要当场告诉对方是否应聘；*面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者；*每一项面试之间应留有间隙，让您完成

10、及整理笔记，否则，难免不会出错；*遵守时间，不要让求职者苦候，若推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因；*让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者；*支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。四、常见的面试错误 1、轻易做出判断 2、来自需聘用人数的压力 3、维持甄选标准的统一 4、招聘人员不熟悉工作 5、非言语行为影响 6、强调与工作无关的身体因素 7、个人隐私 谨 记：即使不能成为我们的员工，也希望他/她能成为：我们的顾客！五、如何留住人才 1 制定具体工作计划和目标 2 理解工作需求 3 提供职业开发机会 4

11、提供及鼓励培训 5 奖“罚”分明 6 建立部门合作及合作伙伴关系 7 公平有效的管理 8 平衡工作和生活 六、面试与其它人力资源职能的关系 1、面试工作影响其他人力资源职能，同时也受其他人力资源职能的影响。例如，如果通过面试聘用了距符合企业要求有一定距离的员工或管理者，企业就将不得不加强培训工作 2、如果薪酬条件低于竞争对手的条件，通过面试吸引条件好的求职者也会比较困难。因此，人力资源管理要着力于各个职能的研究和应用，并通过职能的应用促成选择合适的管理者，使其胜任岗位职责。2、高层职业经理人的招聘与选择工作直接影响企业的运行质量 5/9 第二章 卓越管理者的辅导与激励技巧 主讲：余世维博士 第

12、一节 人力资源就是“人财”（human capital)不仅仅是“人才”一、正确观念：以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”（skill-basedpay）员工（干部）的技能的来源可分三个部分：（1）本身具备的（2）公司开始教导的（3）每一年新增加的 在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。二、补充 技能的基本要素：工作分析内容是“技术单位”（skill-units），而不是工作职务。评鉴技术的熟练度，并给予证照。薪酬变动不一定与职务变动挂钩。几乎不考虑员工年资。三、瓶颈 公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。四、

13、建议作法：将技能分为（1）基本（必要）部分 （2）扩充部分 （3）深化部分 对每一个部分的技能尽可能地明确说明。设计一个量表，将公司的需求标准与员工（干部）的实际情况做一个比对记录。第二节 辅导 一、辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。1、正确观念：辅导有两层意义：（1）积极地 to coach what to do发展 （2）消极地 to coach whao not to do 规范 辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动。辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。6/9 2、瓶颈 一般主管没有好好

14、地辅导手下，因为：（1）没有时间（2）不想改变现状（3）怕面对他人（4）不了解手下的工作 员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。3、建议作法：建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。辅导员包括按主要顺序（1）直属上级（2）资深员工（干部）（3）外聘顾问或技师（4）其他平行部门人员 员工（干部）的养成，从三方面着手：（1）学科（基本理论与实务）（2）术科（机工手法操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）（3）人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质）公司应编制“行为规范”对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作了一说明，

15、并要求 员工（干部）遵守，甚至内化。二、辅导是系列的动作，甚至要利用整合影响力。1、正确观念：通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（conductor）一样 辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。“行动方案”（action plan）可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。2、瓶颈：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。员工（干部）辅导教材也未能针对公司实际状况编集、分类、修订。3、建议作法：依辅导的实施主题规模大小，我们可作如下的排列。1公司筹备的商学院或培训中

16、心（例如：摩托罗拉大学/财税人员训练所）2各单位部门自己设的训练半（例如：法国达梭航空集团研发部脑力开发 club）3QCC（品管圈）（例如：日本马自达/意大利工匠茶会）7/9 4直属主管或辅导员（例如：韩国三星辅导长）4、教学中心应编制辅导教材（手册）教材取决自公司过去的运营操作事例 教材依功能/级别/任务编辑 教材应定期修正 教学中心应收集反馈意见 5、辅导手册应必须注明 重点 建议方法 其他参考资料 三、辅导一个员工不仅仅市一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得更好。1、正确观念：取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大 10 倍。

17、“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。2、补充 “用人”要有心理准备：每个人的天性和本质均很难改变。早晚要面对平庸与能力不足。过度信任就会出错。积极的批评并不存在。工作表现一直良好的人毕竟太少。不能指望大家同舟共济 3、瓶颈：左脑与右脑思考不同，需要补救。每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部署也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。4、建议作法：用眼前的问题或状况，给他出个作业练习。偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演。模仿医院的“临床实习”就像母鸡带小鸡一样。信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯。主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备

18、忘录。利用团队的影响力：（1）培养团队文化（共同价值观）例：香格里拉酒店 8/9（2）发放团队奖金 例：东京 IBM 事件（3）考虑团队制裁 例：团队赛跑/日本对垃圾分类的连坐处罚。以“人力资源会计”原理，计算辅导的投入产出效益。指正错误的方式非常重要口气/对比/次数量化/先关怀/拉高层次。联结工作不是妥协，是求取平衡，而且要有恰到好处的“施力点”。多利用其他辅助工作或方法参观/座谈/开放教室/敏感性训练/影片/内部通讯/发表会/事件调查分析。、第三节 激励 “激励”最简单的定义：调动员工干部的积极性。一、激励模式你自己发散出一种激励效果。【态度上】从容地处理一些土法状况或紧迫事件。沉稳地应对

19、一些棘手的人事或压力。安静地棉队一些浮躁的措施或行动。【工作上】凡事不能拖就拖，一拖再拖。对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话。不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。不要经常开会。不要朝令夕改。【行为上】注意你的服装仪容。注意你的精神状态。注意你的精神状态。注意你的形象坐姿。二、激励模式你对他人的作为能影响一个人的工作士气。【生活上】带下属到外面用餐或喝下午茶。给上司带一些可口的点心或营养食品。观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）。赠送一些小礼物

20、（金），尽量满足没个员工的个别需求。随时随地关怀或赞赏。【作业上】9/9 主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）。与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作。让部属知道，你对他们在工作上有和期许。调整你与部属的配合时间。适当地授权或分权。【作业上】固定地与少数人讲话或交流。不要当烂好人。不要故意掩饰背后所隐藏的原因。不要整个会谈（议）只听你一个人的声。三、激励模式有些激励则要依靠公司组织的整体表现 【制度上】用人或提干尽量依据公平合理的考核结果。货币性的津贴/补助/奖金/红利/（退休）保险尽量考虑到每一个部门与个人 非货币性的教育训练/生涯规划

21、/研究发展/出国考察应有一个长期构想。以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位。调整劳逸不均的工时分配。视状况予干部过多的特权，甚至包庇纵容。视状况实施弹性工作时间尖峰时刻440 制度怀孕或家庭危机处理 指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人力（或部门）从“改善”到“改革”的过程，留心教育调适警告其他一切配合方法。【环境上】注意办公室或工厂的地址/光线/噪音/温度/整洁/空间。注意主管与员工的梳理（隔间）。注意饮食/盥洗/休憩/阅览的有效设计。注意一切安全，包括返家。【精神上】提供快捷可行的投诉管道。举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动。对心理辅导或精神医疗给予支付。增强“公司文化”的凝聚力。就有挫折感的员工干部，搞一个交流座谈会（不要太正式）。对新进员工要让他感到深受欢迎，并派员辅导。在重要目标的每一个完成阶段，要有一个 Happy Close.带薪休假。