战略管理教案.pdf

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1、战略管理 第一讲 重点：1、战略和战略管理的概念 2、战略管理的过程 难点：战略管理的几个层次的区别 1 明确战略体系的架构与内涵 战略体系因其制定者和实施者的不同分为三层次,即公司层战略集团公司业务层战略子公司或事业部 职能战略具体职能单元的战略;单一产品前两战略合 2 规划战略管理过程与模式 战略管理是一个不断循环、没有终点的过程;规范的战略管理过程包括 6 个步骤,确定企业的愿景、使命和目标；企业外部环境和内部条件分析；确定战略目标和战略部署；制定并实施和执行战略；评估、控制、调整和反馈；实现战略目标;战略含义是组织在评估自身资源的优劣势,与衡量外界环境的机会与威胁后,为了发挥其优势和隐

2、藏其劣势,掌控环境的机会与回避其威胁,所采取的一种企图达成组织目标的行动方案;战略管理含义就是通过维持和创造组织目标、环境与资源三者的配合,以发展出战略的一种管理程序;战略管理的目标是取得组织长期的获利和成长;与经营管理、生产管理的区别 战略管理：外部环境与内部条件的协调;生存与发展 经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下,确保现有资源取得有效利用的过程;提高效益 作业管理：具体环节上经营计划的实施;提高效率 图 1-1 战略管理与经营管理和生产管理的区别 企业战略管理的必要性 企业发展的特征：企业的规模日益扩大,管理层次越来越多 企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化 企业与社会的关系变

3、得日益紧密,企业的社会责任大大提高了 企业之间的竞争已经从本国,本地区发展到国际和全球化 生 产 管经营管理 战略管理 现场生产 目前产出 未 来 的 产目 前 的 投未来的投 战略管理的层次公司战略 业务战略 职能战略 公司战略 A、决定企业整体的业务组合和核心业务；B、根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用,决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序；C、建立在战略期内追逐环境变化,对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制;业务层战略 A、决定业务发展方向和远景,本业务和其他业务的关系；B、决定本业务的涵盖范围,包括在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链

4、长度、业务活动所采用的基本技术类型和技术扩散利用的潜力、主要市场和用户群结构、要求和变化趋势；C、业务的核心活动方面、基本战略类型,以及获得并控制价值的方法；D、业务发展计划,对资源的分配和平衡;职能层战略 重要的职能战略有：组织战略、营销和服务战略、财务战略、人力资源战略和企业文化战略;多元化公司的 行动计划 进行什么样的多元化相关,非相关,还是兼而有之 是进行狭窄的多元化经营,即进入少数几个行业,还是进行广泛的多元化经营进入很多的行业;努力将多元化同那种能够创造强大公司认知的主题联系起来;建立各项业务间的协同作用,从而建立竞争优势;采取一定的行动来加强公司现有各项业务的竞争地位和盈利水平;

5、采取措施将新的业务加进业务组合中去,在有吸引力的行业中建立新的地位;采取措施,分离衰弱或者没有吸引力的业务单元;各个业务单元之间投资资本的分配方式公司是如何分配其资本资源;多元化公司战略的确认 战略管理的过程 使命、愿 景 外部环 境分析 建立长 期目标 内部条件分析 件分析 战略选战略执战略评价 与控制 公司战略 管理一家 单业务公司的 行动计划 基本的竞争策略：低成本/低价格 差别化哪一种 聚集于特定的市场点 采取行动对变化的行业环境及外部环境中的其他新兴发展态度做出反应 采取行动以确保获取竞争优势加速研究开发,改善产品设计,增加新的特色,推出新技术,提高质量和服务,以卓越的资源和竞争能力

6、为基础击败竞争对手;地理区域性市场覆盖面及垂直一体化程度全部、部分;制定关键职能战略,建立对市场有宝贵价值的资源强势和能力 同其他公司或组织建立合作关系和战略联盟 单业务公司战略的确认 制造及运作 市场营销、促销及分销 财务策略 研究与开发/技术 人力资源劳工关系 第二讲 外部环境分析 外部分析 通过分析组织的外部环境识别出：机会：有利于提高利润的环境条件 威胁：可能危害本公司业务的完整性和盈利能力的环境条件 政治因素：国家的政治形势、产业政策、政策和法规等；法律因素：中外合资合作企业法、专利法、商标法、环境保护法等各项法律;经济 三个产业的比重、银行信贷、居民收入、消费与储蓄的比例、利润率、

7、规模经济、失业率、国民生产总值、劳动生产率、股票市场的动向、进出口的状况,等等;社会文化 家庭大小、出生和死亡率、人口平均寿命、人均寿命、人口地区分布、生活方式、交通情况、对储蓄和投资的态度、教育水平、对环境保护的态度、职业偏好和选择性的大小、人口在民族和性别上的比例、人口生活方式的差异等;人口问题 技术因素 电脑、互联网、机器人、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程、计算机辅助设计和制造 CAD/CAM、生产中心等 产业 分析工具五种竞争力量模型 产业演变 战略组群 产业的定义 产业与行业不加区分：提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司 竞争对手：满足与本公司基本顾客同样需求的企业 部门：是由

8、一组密切相关的产业所组成的 细分市场：根据市场中顾客的独特属性和具体需求而分离出来的独特的顾客群体 PEST 政治、法律因素 经济因素 社会、文化因素 技术因素 竞争者 供应商 分销商 顾客 员工 社区 股东 工会 政府 特殊利益集团 企业的机会与威胁 驱动产业竞争的力量 竞争分析模型的基本内容 波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度;行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的;五种竞争力是：1 现有公司的竞争；2 新进入者的威胁；3 替代产品的威胁；4 购买者讨价还价的力量；5 供应者讨价还价的力量;波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业 基本赢力潜力,这种潜力是用长期利润率来

9、测定的;潜在竞争对手进入的风险风险大小取决于进入壁垒和现有企业的预期报复程度 一、进入壁垒 1 规模经济 大规模制造标准化产品所带来的成本节约 大宗购买投入品的价格折扣 大规模制造摊薄固定成本 大规模制造摊薄营销与广告费用 存在整合成本 2 品牌：产品信誉和顾客忠诚度上的优势 3 资本需求：产业进入需要巨额资金钢铁、汽车、机械制造、石油化工 4 顾客转移成本 买方由原供应商处采购产品转换到另一供应商时所需要的一次性成本;包括雇员培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本、心理成本等;5 绝对成本优势与规模无关 卓越制造管理与工艺 对制造所需特殊投入品的控制 潜在加入者 供应方

10、购买方 替代品 产业内现有对手 新加入者的威胁 替代品的威胁 供方议价能力 买方议价能力 政府补贴 学习或经验曲线 经验曲线 经验曲线是用于描述企业生产某种产品随着累计产量的增加,由于经验不断积累,单位产品成本呈现某种下降规律的效应曲线;累计产量增加一倍时,单位产品成本下降的比例 经验曲线效应产生的原因 重复生产,熟练程度提高,生产率提高 专业化和标准化成为可能,生产率提高 产品、工艺、设备的改进 管理合理化 规模经济的影响自行车 30 万辆,轿车 3 万台 专门技术随经验的积累而提高 应用 1用于行业成本分析 在同一行业中,正常情况下所有企业都适用于同一条经验曲线,若有不同则应考察其创新技术

11、或价值链的差异;2.用于匡算企业成本的发展趋势 根据未来累计量匡算产品成本,如考虑投标或承接一笔较大的订货报价时,需要从经验曲线上进行成本匡算 3用于分析竞争对手的成本,以便进行战略选择;一个新进入的企业,要想在成本上胜过老企业,必须进行技术创新;图 4-2 中,B 为老企业的经验曲线,新企业 A 由于没有进行技术创新,对老企业B 来说没有成本优势;而 C 企业由于采取了技术创新,成本下降比 B 企业快得多,即使累计产量虽然不如 A 企业,但成本下降快,也会有成本优势;6 政府政策 政府对某产业的限制甚至封锁 元单位产品成本 双对数坐标 累计产量件 A B C 二、现有企业的预期报复程度 1

12、可能报复的信号 2 进入遏制价格 现有企业之间的竞争 产业竞争结构 零散型产业许多企业竞争,没有企业占有显著的市场分额,也没有企业能对整个产业的发展具有重大影响 合并型产业寡头与垄断 退出壁垒 无法出售、几乎没有转用价值的资产投资 退出产业高昂的固定成本 经济依赖性 对所从事的产业的情感 为了在某一产业中有效运营所积累的一系列昂贵的资产 政府及社会约束 替代性产品 1 替代性产品众多 对于产业内的企业构成价格威胁与限制,压制产业内企业的盈利能力 2 缺乏相近的替代品或替代性不强 产业内企业有机会提高价格或赚取额外利润 购买者讨价还价的力量 在下列情况下,购买者讨价还价的力量最大 提供产品或服务

13、的产业由许多小企业组成,购买者数量少、规模大 购买者采购量巨大 购买者的采购份额在供应产业的订单总额中占很大比例 顾客转换成本低 顾客赢利低 购买者能够以自行生产产品相威胁 产品对买方产品的质量及服务无重大影响 购买者掌握充分的信息 供应商讨价还价的力量在下列情况下,供应商讨价还价的力量最大 供方产业集中化程度比买方产业高 替代产品很少 该产业并非供应商的主要顾客 供方产品是买方业务的主要投入品 寻求其他供应商的转移成本很高 供应商可以威胁进入购买者的产业进行竞争 购买者无法威胁进入供应商的产业 劳动力供方 回报高,有风险 回报高,稳定 回报低,有风险 回报低,稳定 退出壁垒 进入壁垒 低 高

14、 高 壁垒与赢利性 低 第六种力量:互补者 当互补者非常重要并且越来越多时,产业需求与利润都会大幅增长 当互补者力量较弱时,产业增长缓慢、利润空间受压制 政府作用力 直接作为买方、卖方 政府规定限制买方或卖方行为 通过法规、补贴或其他方法影响进入者或替代品处境等,对产业成长速度和产业成本结构施加影响;产业演变 产业生命周期分析 在产业生命周期的不同阶段,五种竞争力量的强度和性质会呈现不同;战略经理必须预测在生命周期的不同阶段中五种竞争力量的变化并且采取适当的战略;产业的初始结构：是由产业的基本经济和技术特征、小产业规模的初始约束以及早期进入公司的技能和资源相结合而形成的；产业的演变过程：产业是

15、由于某些运动中的力量产生变化的诱因和压力而发生演变,这些可成为演变过程;导致产业演变的原因 1、增长的长期变化 人口因素 需求趋势 替代品相对地位的变化 互补品地位的变化 顾客群的渗透 2、所服务细分客户群的变化 3、买主的学习 4、不确定性的减少 5、专有知识的扩散 6、经验的积累 7、规模的扩大 8、成本的变化 工资率包括全部劳动力成本 原材料成本 资金成本 通讯成本包括媒介 运输成本 汇率 9、产品、营销和过程等的创新 10、相邻产业的结构变化 11、政府政策的变化 12、进入和退出 战略组群 在同一产业内的一些公司采用基本类似的产品定位战略,而这一战略又是同其他的公司群组不同的;表现在

16、分销渠道、细分市场、产品品质、技术领先、顾客服务、定价政策、广告政策和促销等方面;战略群组概念的含义 企业最密切的竞争对手来自企业所在的战略群组内部 不同的战略群组面临着不同的机会和威胁 外部环境分析的层次 第三讲 内部环境分析 1、对企业的各职能应从哪些方面进行分析 2、什么是价值链,如何对价值链进行优化 3、核心竞争力及其特征 内部条件分析 为什么有了外部条件分析还要内部条件分析 在一个顾客偏好极易变化的世界里,顾客群不断变化,满足顾客需求的相关技术也在不断演化,外部因素导向并不能为制定长期战略提供牢靠的基础;当外部环境处于复杂多变的时期时,公司自身的资源和能力可能是决定企业特质更为稳定的

17、基础;因此,用企业的能力而不是需求来定义企业的思想更适于做战略的持久的基础;通过从职能分析法重在职能和价值链分析法重在活动分析企业的内部条件识别出优、劣势,从而发现企业的核心竞争力;行业大环境 行业结构环境 行业内部结构 行业内战略组群 潜在加入者 供应商 购买商 替代品生产者 经济 人口 文化 政治 科技 法律 一、职能分析方法 从企业各职能的以下 5 个方面分析：1 2 3 4 5 形成竞争优势的关键战略要素 对形成企业竞争优势影响最大的因素称关键战略要素;不同行业的关键战略要素是不同的,产品的不同生命周期阶段,其关键战略要素也是不同的;二、价值链 价值链是指构成企业绩效与价值创造的所有活

18、动 价值链分析将组织的活动划分为主要活动与支持活动两类;主要活动指与产品、服务的实际创造、制造、配送、销售、售后服务等有关的活动 支持活动指帮助主要活动的其他活动;价值链优化 企业产品与竞争对手的差异,实际是价值链的差异,通过价值链的优化设计 可提高竞争力 1各价值活动本身的优化：各价值活动是否合理,是否必需,有无浪费现象;2各价值活动之间的协作配合;1 基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等;2 基本价值活动与辅助价值活动之间的关系 ：人力资源的合理分配,计划的周密性、控制的有效性,质量保证等;3企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调;与供应商、经销商、消费者之间的协调：品种、数量、

19、时间、地点、质量、价格、服务等 价值链分析：从企业的价值创造活动角度对企业的优劣势进行分析.三、核心竞争力 核心竞争力：是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力;主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力以及一线工作人员的工作质量;特征：价值优越性、异质性、不易模仿性、不可交易性、难替代性;第四章 使命 1 什么是企业的使命、愿景和目标 2 良好的企业使命一般包括哪些内容 3 什么是目标管理 4 良好的目标应符合哪些条件 一、企业使命的内涵 是企业之所以存在的理由与所追求的价值,也就是企业的存在与否对于其关系人和社

20、会所产生的价值贡献;回答“我们的业务是什么”,揭示企业想成为什么样的组织以及企业服务的对象与经营范围的界定等基本问题;二、企业使命的重要性 1、指出共同的努力方向 2、避免内部冲突和分歧 3、提供资源分配的准则 4、提供工作上的广泛指导原则 5、作为发展企业后续目标的基础 6、塑造内部统一的工作氛围 7、是与关系人进行沟通的有效工具;举例 IBM 就是服务IBM 无论一小步,还是一大步,总是带动世 界的脚步IBM 我们出售的产品是进步GE 塑造未来CISCO 产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让适应形势、感恩图报松下 诚、和、开拓者精神日立 通过化学为美好生活提供更美好的东西杜邦

21、万能的服务ATT 每个领导世界潮流的人都戴劳力士表劳力士 让我们做的更好菲力普 决不扼杀一个主意,只能加以开导3M 三、企业使命陈述的特点 1、是有关态度和展望的宣言;通常较为笼统;2、以顾客为导向,体现顾客的期望;3、涉及到社会责任问题;四、企业使命的内容 1、顾客 2、产品或服务 3、市场 4、核心技术 5、关注生存发展与盈利能力的目标 6、经营哲学 7、自我认知 8、公共形象 9、关注员工 10、激励 愿景含义：反映对于企业的期望,描述未来往何处去的全面景象;回答的问题是“我们想成为什么”一般简明扼要,最好以一句话来表述愿景与使命有重叠,也有侧重;企业的目标 一、企业目标的意义 1 是企

22、业所期望达到的成果与变成的状态,在本质上反映一种落差,是一种现实和期望的落差；2 战略性目标 一般性目标 3 功能：界定地位；协调决策以及减少冲突；帮助评估；员工、有助于资源配置和工作设计 二、企业目标的种类 1、德鲁克的观点 2、企业常用目标 三、目标层级 1、企业各个层级的目标需要互相呼应和支持;2、企业目标一般可分为三个层级：总体目标、业务层目标和职能部门目标;3、目标管理：通过上下级的参与、沟通和讨论,来制定共同接受的目标,企业会对目标的达成度定期加以评估,并反馈给相关的人员,最后依目标达成度来给予奖惩;四、良好目标的衡量 1、确定性 2、挑战性 3、可达成性 4、弹性 5、可衡量性

23、6、一致性 五、制定目标的影响因素 1、环境中的关系人力量 2、内部资源与权力关系 3、高层管理当局的价值观 4、企业过去的发展经验 第五讲 总体战略 1、一体化战略包括的种类及其各战略适用条件 2、多元化战略包括的种类及其各战略适用条件 3、如何区分企业多元化的程度 4、企业进行多元化的动机一般包括哪些 5、强化战略包括的种类及其各战略适用条件 6、防御战略包括的种类及其各战略适用条件 7、战略联盟的定义及发展趋势 总体战略包括：一体化战略整合战略 多元化战略多角化战略 目标体系 公司长期目标 通过实施市场开发和市场渗透战略,使公司收入在未来两年 内翻一番基年收入为200万美圆 业务1部 年

24、度目标 本年度收入增加40%业务2部 年度目标 本年度收入增加40%业务3部 年度目标 本年度收入增加50%研发 年度目标 本年度开发两种成功 生产 年度目标 本年度将生产能力 营销 年度目标 本年度将销售队伍 财务 年度目标 在未来六个月内完成40万 人员 年度目标 将冗员比例从10%采购 运输 质量控制 广告 促销 营销研究 审计 会计 投资 强化战略密集成长战略 防御战略 战略联盟含合资战略 一体化战略种类 纵向一体化战略 前向一体化战略 后向一体化战略 横向一体化战略 前向一体化概念：是企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略;典型的例子是可口可乐公司,它发现决定可乐销售量的不仅

25、仅是零售商和最终消费者,分装商也起了很大作用时,它就开始不断地收购国内外分装商,并帮助它们提高生产和销售效率;前向一体化趋势：1 网上直销 2、特许经营特许人将自己拥有的商标包括服务商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许人使用,受许人按合同规定,在特许人统一的业务模式下从事经营活动,并向特许人支付相应的费用;前向一体化适用条件：企业当前的分销商要价太高,或者不太可靠,或者不能及时满足企业分销产品的要求;企业现在可以利用的合格分销商非常有限,前向一体化可以获得竞争优势;企业当前参与竞争的产业增长迅速,或者预期能获得快速增长;企业拥有开展新的独自销售自身产品所需要的资金和

26、人力资源;前向一体化能让企业获得生产高稳定性的优势;企业当前的分销商或零售商获利丰厚;后向一体化概念：指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略.典型例子是中钢集团收购澳大利亚中西部公司、兖州煤业收购澳 Felix,资源型的企业随着规模扩大,其上游资源对企业的钳制就愈显有力,此类企业产业链延长成为必然;后向一体化发展趋势：1、某些产业如果采用有效的后向一体化,可以大大节约成本;例如,摩托罗拉公司曾有 10000家供应商,现在只有 3000 家;这也是一体化的重要表现;2、某些产业如汽车和制铝业,正在减少采用后向一体化战略,而实行外包;后向一体化适用条件：企业当前的供应商要价太高,或者不太可靠,或

27、者不能及时满足企业对零部件、原材料等的要求;供应商非常有限,竞争者数量却很多;企业当前参与竞争的产业增长迅速;企业拥有开展独自从事生产自身需要的原材料这一新业务所需的资金和人力资源;后向一体化能让企业获得保持价格稳定的优势;企业当前的供应商获利丰厚;水平一体化概念：指企业获得对竞争者的所有权或控制力的战略 水平一体化发展趋势 ：增长迅速 水平一体化适用条件：企业可以在特定的地区或领域获得垄断 企业当前参与竞争的产业增长迅速,或者预期能获得快速增长;可以由此借助规模经济效应的提高为企业带来较大的竞争优势;企业拥有成功管理业务规模得到扩大的企业所需要的资金和人力资源;竞争者是因缺乏管理人才,或者因

28、为需要获得其他企业拥有的某中特殊资源而陷入了经营困境之中;超越单一产业的扩张 在单一产业中经营有利于企业：1 集中资源 2 发挥所长 但是企业的命运可能受到所在产业赢利能力的左右:如果产业成熟并且走向衰退,企业可能陷入危险 可能丧失将独特竞争力转移到新产业中的机会 可能满足于获得的成就而不再持续学习 为了保持企业的敏捷性,必须在新市场和新产业中找出新的能够利用独特竞争力和核心商业模式的方法 多元化关注两个关键问题 1.公司应该进入哪些业务 2.公司应如何管理这些业务 公司层战略研究的重点：多元化战略 一家公司在多个产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为;一、公司业务的层次和类

29、型 从单业务到低层次多元化 两种可选择的多元化战略 相关多元化战略 共享活动 转移核心竞争力 不相关多元化战略 有效的内部资本配置 从单业务到低层次多元化 极高层次的多元化 相关型 95%的收入来自于某一项业务 A 主导业务型 70%95%的收入来自于某一项业务 B A 70%的收入来自于主导业务,所有业务共享产品、技术、分销渠道 相关约束型 A B C 重组 1、相关多元化战略及其竞争优势 实际运作中的相关多元化：开发紧密相关的技术 将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务 将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务 进入可以共享销售系统和广告影响的业务 进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的

30、新业务 相关多元化带来的战略协同产生 竞争优势 相关多角化的效益主要来自核心竞争力的转移和资源共享;成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配 多元化与战略协同 范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓共享,就是不同的经营单位共同使用一种资源或能力;假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机,每类产品由一个经营单位事业部负责,哪些资源或能力可能共享呢 经营单位之间的联系 1 有形联系 概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动;三条宽广的多元化道路市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系;2 无形联系 两个经营单位的价值链上存在着可以共享的经验;协同效应与折衷成本 概念：协同效应来自共同参

31、与一项活动,而两个单位共同参加一项活动又会引起一 些损失,即折中成本;内容：1 协调成本 2 妥协成本 3 无弹性成本 同心多元化战略：指企业增加新的、相关的产品或服务的战略;即企业利用原有的 技术、特长、经验等发展新产品,增加产品种类,从同一圆心向外扩大业务经营范围;生产、技术相关 例如,汽车制造厂增加拖拉机生产;同心多元化战略适用条件：1 企业在零增长或缓慢增长的产业中竞争 2 增加新的、显著相关的产品,能够促进现有产品的销售 3 企业能够以富有竞争力的价格水平提供新的、相关的产品 4 新的、相关的产品的销售具有季节性波动的特征,这一波动正好可以弥补企业现有产品的波动 5 企业现有产品处于

32、其生命周期的衰退阶段 6 企业拥有强有力的管理团队 水平多元化战略：指企业为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务的战略;即企业利用现有市场市场相关,采用不同的技术来发展新产品,增加产品种类;例如,原来生产化肥的企业又投资农药项目;水平多元化战略适用条件：1 增加新的、不相关的产品,会带来企业现有产品或服务收入的显著提高 2 企业所在产业高度竞争或不再增长,产业的利润率和投资收益率很低 3 企业当前的分销渠道可以用来向现有顾客推销新产品 4 和企业现有产品相比较,新产品的销售波动能够产生一定的互补效应 不相关多元化战略 对于相关多元化的战略驱动方式而言,不相关关多元化则是一种财务驱动方式,寻求战

33、略匹配关系是第二位的;分散风险的能力可能会更强 公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业 可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值;主要欠缺：难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来的优势 不相关多元化战略含义：指企业增加新的、不相关的产品或服务的战略;即企业通过收购、兼并其他行业的业务,或者在其他行业投资,把业务领域拓展到其他行业中去,新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系;也就是说,企业既不以原有技术也不以现有市场为依托,向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展;不相关多元化战略适用条件：企业主营业务所在产业正经受着年销售额和利润下降的冲击 企业拥有在新的产

34、业中成功开展竞争所需的资金和管理人才 企业拥有收购一个不相关、但却投资机会诱人的企业的机会 在收购与被收购企业之间,存在着资金上的协同性 企业现有产品所在的市场已经饱和 对于历史上一度在某个单一产业中经营的企业来说,需要避免受到反垄断法案的指控 企业多元化的战略选择 战略选择取决于每种战略的成本与收益的对比:相关多元化的条件 企业的竞争力可以跨产业应用 企业控制官僚主义成本的能力很强 不相关多元化 职能竞争力很难跨产业应用 企业具备很好的组织设计技能以建立独特竞争力 公司层战略的网络结构 可以同时实行相关多元化和不相关多元化 企业可以同时实行所有的战略选择以提高长期的赢利能力 多元化的动机 战

35、略管理领域对多元化动因的解释,其理论渊源大都来自于传统的微观经济学和产业经济学,但战略管理学家往往将多元化的动因分为三类：内部动因基于资源、能力和核心能力理论、外部诱因基于产业经济学理论和管理者动机基于委托代理理论;战略管理理论更多的强调通过多元化追求范围经济、协同效应和提升核心能力;资源提高战略竞争优势的动机 1 范围经济 2 市场影响力 3 财务经济 刺激因素对战略竞争优势有中度影响力的动力和因素 1 反垄断条例 2 税务法规 3 经营业绩不佳 4 不确定的未来现金流 5 公司风险的降低 管理者动机价值降低 1 分散管理层就业风险 2 增加管理者报酬 三、多元化和经营状况的曲线关系课件 3

36、9 多元化的风险 通过多元化分散风险 股东可以通过分散投资轻易消除持有个股的风险,并且成本更低;本来可以以股利的形式返还给股东的利润被不恰当地使用;研究表明公司多元化并不能有效地分散风险;通过多元化实现更大的增长 增长本身并不是创造价值 不同产业的商业周期很难预料 大量的学术研究也表明:过于激烈的多元化往往破坏了、而不是改善了企业的赢利能力 四、多元化战略的实施 1、多元化的时机 2、目标业务的选择 吸引力检验 进入成本检验 潜在能力检验 3、进入新业务途径的选择 购并、新建、合资 4、多元化的程度应与公司资源相匹配 5、建立与多元化相适应的管理架构 6、多元化之后的业务重组 五、学术探讨：目

37、前深化多元化理论研究的两个方向 1、以核心能力为基础的有限相关多元化归核化理论的深化研究 从 20 世纪 90 年代以后,随着核心能力理论的提出并广泛传播,以核心能力动态能力、知识为基础的有限相关多元化逐渐成为理论界对多元化研究的主流;其理论局限在于：对普遍缺乏核心技术等知识体系的发展中国家企业的多元化行为,缺乏更合理的解释;2、转型经济下基于制度基础的企业多元化理论的深化研究 已有的大量关于企业多元化的研究成果,都是基于西方成熟的市场经济环境背景,所得出的结论是否适用于解释其他制度背景或市场环境如新兴市场或转型经济下的企业战略行为却很少被加以验证;值得注意的是,与 20 世纪 80 年代后西

38、方企业的归核化运动不同,中国企业更喜欢多元化扩张;要对此现象做出合理的解释,除了强调产业结构、企业资源条件的重要性之外,就不得不考虑转型经济中企业战略的特定制度背景,用一种新的以制度为基础的战略观点来解释中国企业多元化经营的特质 讨论：中国企业多元化的特点 第一，中国企业的多元化以国内市场为基点;由于行业与地方保护主义盛行,条块分割,并没有形成完整或统一的国内市场,限制了单个企业面对的市场空间,这在一定程度上促进了企业多元化经营；第二，中国企业多元化具有技术不相关而经营相关的特点;而国际学术界流行的“相关”概念适应于拥有专有技术的领先企业；第三,中国企业在多元化过程中通常具有进入优势而缺乏竞争

39、优势；第三，中国企业的多元化具有机会导向的特点;中国企业的多元化战略,既带有新兴市场和制度转型期典型特征的深深烙印,同时又有体现现代企业发展成长进程中一般规律和共性的一面;战略管理的学科特性决定了它必然是问题导向和实践导向的,我们不能因此将中国企业发展以及相应的战略问题所处的特定制度转型背景简单地舍弃掉,但西方战略理论和研究方法上的长期科学积累和在此基础上所形成的先进性,将继续为我们的理论分析和解释提供强大的工具性支撑;只有在这一背景下来考察,我们才能真正认识和理解中国企业的多元化战略行动,使理论本身发挥出更大的解释力量;强化战略 炼钢 A 炼炼铝厂 炼铁 轧钢 电子非相关多样化 水平一体化

40、纵向一体化 相关多样化 采矿 1 市场渗透战 2 略市场开发战略 3 产品开发战略 产品市场组合 产品和市场是企业战略管理的核心 安索夫提出产品-市场战略,即企业战略由产品和市场组合而成 产品和市场包括：现有产品、未来产品、现有市场、未来市场 产品市场战略矩阵 课件 45 市场渗透战略：谋求提高现有产品或服务在现有市场分额的战略;包括：增加销售人员、增加广告费用、推出强有力的促销项目、加强攻关工作等具体措施;主要是：1.向潜在的顾客推销产品 2.从竞争对手那里吸引顾客 3.使顾客增加产品使用量 4.增加产品新用途 市场渗透战略适用条件：1 特定的产品与服务在当前市场中尚未达到饱和状态 2 当前

41、顾客对产品或服务的使用率有可能获得显著提高 3 整个产业的销售总额在持续增长,而主要竞争对手的市场分额则处于下降中 4 从历史数据看,该产品或服务的销售额同营销费用高度相关 5 可以借助规模经济效应的提高获得较大的竞争优势 市场开发战略：将现有产品或服务导入新的经营领域的战略;如某公司的清洗剂,原用于机械行业作工业清洗用,根据分析,还可用于汽车摩托车油箱成型加工后的试压防锈剂;主要是：1.用现有产品进入相关市场 2.用现有产品进入其他行业市场 3.用现有产品去开发新市场 市场开发战略适用条件：存在着新的、企业可以获得的、可靠的、要价不高的、高质量的分销渠道 企业在其经营的业务领域非常成功 存在

42、着新的、未开发或未饱和的市场 企业拥有管理扩大的业务所需的资金和人力资源 企业生产能力过剩 企业的主营业务处于迅速全球化的产业之中 产品开发战略：企业通过改进现有产品或服务谋求增加销售额的战略;如在好富顿公司的摩托车生产厂的用户中,除了用好富顿的切削液、清洗剂、淬火油外,还用得上成型油、脱模剂等,则好富顿公司就可以利用与原有用户的良好合作关系,开发一些能满足汽车摩托车厂需要的成型油和脱模剂;主要是：1.向目标市场提供相关产品 2.向目标市场提供其他行业已有的产品 3.向目标市场提供全新产品 1 一品多牌策略;一个品种用多个牌子;宝洁的洗发液：有去头屑的海飞丝、含维他命 B5 的潘婷、柔顺的飘柔

43、、保湿的沙宣;2 一牌多品;一个牌子用于多种产品;娃哈哈：红豆沙、绿豆沙、八宝粥、纯净水 海尔：空调、冰箱、洗衣机、电脑 3 选择品牌战略应考虑的因素 企业所在行业特点;消费开支大、忠诚度高的行业用单一品牌;企业的战略及目标定位;如果定位在一个档次,用单一品牌,否则用多品牌;产品开发战略适用条件：企业拥有的产品非常成功,但处于生命周期的成熟阶段 企业所在的产业技术进步迅速 主要竞争对手以适当的价格提供质量更优的产品 企业在高速增长的产业中参与竞争 企业具有很强的研发能力 例子：星巴克咖啡课件 58 防御战略 当企业经营不善时,可能会采取较为保守的防御战略;常见的包括：收缩战略、剥离战略和清算战

44、略三种;1 收缩战略 收缩战略是指企业通过成本和资产的减少对企业进行重组以扭转销售额和利润下降局面的战略;可以采取的具体措施包括：出售土地和建筑物以变现,压缩产品线,关闭废弃不用的工厂,推动工艺自动化进程,裁员和推行费用控制系统等;包括三个阶段：1 压缩;压缩企业的生产规模和经营范围；2 强化;要采取各种措施稳定企业的局面；3 重建;通过组织调整、技术改造、开发新产品等措施,使企业得到恢复并重新进入发展阶段;有效的收缩战略应当遵循以下准则：企业具有一项明确的竞争优势,但经常无法达到企业的目标；在某行业中,企业处于较弱的竞争地位 企业未能有效利用外部机会、规避外部威胁、发挥内部优势和克服内部劣势

45、;即企业战略管理遭遇失败；企业受到低效率、低获利水平、低雇员士气以及股东要求改进业绩的压力等的困扰；企业规模迅速扩张,需要进行大规模改组;2 剥离战略 剥离战略是指企业将业务分部或一部分出售的战略;该业务包括：不盈利的业务、需要太多资金的业务、与公司其他活动不匹配的业务;有效的剥离战略应当遵循如下 6 项准则：企业已经采取了收缩战略,但未能取得预期效果；单个事业部为获得竞争力而需要的资源超出公司的供给能力；单个事业部是导致公司整体业绩不佳的罪魁祸首;单个事业部与公司其他业务部门不匹配;其原因可能是业务之间在市场、顾客、管理人员、员工、价值观、需求等方面存在巨大差异；企业急需一大笔资金,但又无力

46、从其他途径合理取得 政府的反垄断法案的威胁 3 清算战略 清算是指企业为了变现而将全部或者部分资产分割出售的战略;清算包括破产清算和非破产清算公司解散时,财产足以偿还债务时;有效的清算战略应当遵循以下准则：企业已经采取了收缩和剥离战略,但未能取得成功；企业除了破产没有其他选择；企业股东可以通过出售企业资产而将损失降低到最低限度 战略联盟 含义：是在不同的企业间建立一种伙伴关系,借此可以结合彼此的资源、能力与核心竞争力,来追求彼此在产品或服务的设计、制造或营销等方面的共同利益;核心思想是谋求企业之间的“双赢”;战略联盟的类型 以是否有权益基础,可以分为：权益和非权益基础的战略联盟;权益基础的战略

47、联盟是指战略联盟的伙伴会拥有对方某一比例的股权,伙伴之间通过交叉持股以及相互投资的方式来合作;如：合资、相互持股等 非权益基础的战略联盟是在不拥有所有权的基础上,通过合约上的关系或彼此的默契,来取得合作的关系;如：联合研究与开发；定牌生产；特许经营等;战略联盟的发展 19世纪末,传统的价格联盟：卡特尔、辛迪加、托拉斯以控制销售价格和产品成本为主要目标 二战后,出现现代意义的战略联盟：产品联盟合作研究、联合生产、联合销售 知识经济时代：知识联盟 目的 创造规模经济,增强企业实力；迅速获得新技术；进入战略市场,扩大市场份额；降低风险；打破贸易壁垒,进入国外市场；获得低成本生产能力,或能充分利用剩余

48、生产能力,达到降低综合成本目的;战略联盟的发展趋势 未来的趋势发展 1、从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟;例如格兰仕作为全球性微波炉生产基地,利用自己的成本优势,为世界各国微波炉品牌代工产品,而做为代价,对方企业将自己原有的生产线甚至技术转让给格兰仕,共同开发区域市场;2、从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟;例如在世界著名的波音 777 客机开发中,为了与欧洲空中客车进行竞争,由美国波音公司、日本三菱公司、富士公司和川崎重工共同出资40 亿美元开发波音777 客机项目;3、从线性的联盟链发展为立体的联盟网络;4、从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟;竞争

49、已经演变发展到企业网络与企业网络之间、联盟与联盟之间;例子课件75-81 第七章 竞争战略 1、成本领先战略的含义、途径、适用条件和风险 2、差异化战略的含义、关键、适用条件和风险 3、集中战略的含义、关键、适用条件和风险 4、蓝海战略与已知红海战略的区别在哪里 竞争战略含义 是采取进攻性或防守性行动,在产业中建立起进退有据的地位,成功对付五种竞争作用力,为公司赢得超常的投资收益 目的就是通过比竞争对手更好的提供顾客想要的东西,使公司能够赢得某种竞争优势,从而击败竞争对手;波特的三种竞争战略 主要包括：成本领先战略 差异化战略 集中战略 成本领先战略 强调以非常低的单位成本向对价格敏感的顾客提

50、供标准化产品；常体现为：高效率、低费用、有限的奖金、对浪费不能容忍、预算得到严格控制、奖励同成本节约挂钩、雇员广泛参与成本控制等;成功的关键在于持续不断的致力于降低成本的活动,反应在价格上是相对较为低廉的售价;低成本能够在五种竞争力量的威胁中保护公司;成本领先的途径 1 扩大规模,增大产品线的深度；2 采用新技术,新材料；3 降低各职能环节的费用；4 建立合理的组织结构,实施有效控制;在如下情况下,成本领先战略有效：适用条件 市场由很多对价格敏感的顾客组成；几乎没有什么实现产品差别化的途径；购买者不关心品牌间的差异；市场上购买者讨价还价能力很强.成本领先战略的风险 竞争者可能会模仿采取这一战略