ERP沙盘模拟大赛全攻略32538.pdf

《ERP沙盘模拟大赛全攻略32538.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP沙盘模拟大赛全攻略32538.pdf（34页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 ERP 沙盘模拟大赛 全攻略 目录 一、ERP 角色分配 首席执行官（CEO）营销总监（CSO）生产总监（COO）首席财务官（CFO）采购总监 二、ERP 竞赛规则 生产线 折旧 融资 厂房 市场准入 资格认证 产品 原料 竞单 违约 取整规则 重要参数 排名 处分规则 破产处理 三、ERP 竞赛战略 对抗战略一：整体策略 对抗战略二 对抗战略三 四、ERP 对抗技巧 广告投入技巧 市场角度 产品角度 广告角度 战略角度 资金角度 生产线角度 五、ERP 角色总结 首席执行官总结 市场总监总结 首席财务官总结 生产总监总结 一、ERP 角色分配 一、角色名称：CEO（总裁）岗位职责：制定企业

2、发展战略规划 带领团队共同决定企业决策 审核财务状况 听取企业盈利（亏损）状况 注意：在沙盘模拟中 CEO 发挥最大职能，如果所带领的团队在模拟对抗中意见向左，由 CEO拍板决定。二、角色名称：CSO（营销总监）岗位职责：开拓市场：稳定企业现有市场；积极拓展新市场 预测市场制定销售计划；合理投放广告；根据企业生产能力取得匹配的客户订单；沟通生产部门按时交货；监督货款的回收。沙盘模拟中的任务及规则 1)制定广告方案 规则：营销总监根据市场预测情况进行各个产品和地区的广告投放，每个市场的订单是有限的，并不是投放广告就能得到订单。沙盘模拟中的物理沙盘操作：在广告投放完毕后，营销总监向财务总监申请所投

3、放的广告费总额放到营销区域中。2)参加订单竟单 规则：根据各个地区的广告投入的高低情况进行选单，谁投入的广告费高谁就有优先选单权。本课程的订单是以订单卡片的形式表现的。订单卡片由市场、产品名称、产品数量、单价、订单价值总额、账期、特殊要求等要素构成。标注有“加急”字样的订单卡片要求在每年的第一季度交货，延期交货将扣除该订单总额的 25（取整）作为违约金；普通订单卡片可以在当年任一季度交货，如果由于产能不够或其他原因，导致本年不能交货，交货时扣除该订单总额的 25（取整）作为违约金。订单卡片上的账期代表客户收货时货款的交付方式，若为 0 账期，则现金付款；若为 4 账期，代表客户 4 个季度后才

4、能付款。如果订单卡片上标注了“ISO9000”或“ISO14000”，那么要求生产单位必须取得了相应认证，并投放了认证的广告费，两个条件均具备才能得到这订单。沙盘模拟中的物理沙盘操作：营销总监将获得的订单按照货品放到物理沙盘订单的规定区域中。3)交货给客户 规则：营销总监检查各成品库中的成品数量是否满足客户订单要求，满足则按照客户订单交付约定数量的产品给客户。如果是加急订单必须在第一季度交货，否则将罚款25，如果在本年获得的订单不能在本年没交货，也将进行罚款 25。沙盘模拟中的物理沙盘操作：若为订单（0 账期）付款，营销总监直接将现金置于现金库，财务总监做好现金收支记录；若为应收账款，营销总监

5、将现金置于应收账款相应账期处。4)市场开拓/ISO 资格认证 规则：市场 本地市场 区域市场 国市场 亚洲市场 国际市场 开拓时间 开放 1 年 2 年 3 年 4 年 开拓投入 无 1M/年 1M/年 1M/年 1M/年 1.市场开拓在每年的年末进行，每年只能进行一次，每次投入 1M，不能加速开拓。2.市场开拓不要求每年连续投入，在资金短缺的情况下可以停止对该市场的投资，但已经付出的投入不能收回；如果在停止开拓一段时间后想继续开拓该市场，可以在以前投入的基础上继续投入。3.所有市场可以一次性全部开拓，也可以选择部分市场进行开拓。4.只有在该市场完全开拓完成后，才能在下一年度里参与该市场的竞单

6、。ISO9000 质量 ISO14000 环境 时间 2 年 时间 4 年 投资 2 M 投资 4 M 沙盘模拟中的物理沙盘操作：新市场开拓：营销总监向财务总监申请开拓市场的现金放置在要开拓的市场区域，由财务助理配合做好现金支出记录。ISO 认证投资：营销总监向财务总监申请认证的现金放置在要认证的区域，由财务助理配合做好现金支出记录。三、角色名称：生产总监 COO 岗位职责：计划的制订者和决策者，生产过程的监控者 负责企业生产管理工作 协调完成生产计划，维持生产成本 落实生产计划和能源的调度 保持生产正常运行，及时交货 组织新产品研发，扩充改进生产设备 做好生产车间的现场管理 沙盘模拟中的任务

7、及规则 1）产品研发投资 规则：产品的研发至少 6 个周期，每个周期只能投入一定的费用，不能加速研发；只有在研发完成后才可以进行该种产品的加工生产，没有研发完成时不能开工生产（但可以提前备料）；可以同时研发所有的产品，也可以选择部分产品进行研发；可以在任何时间里停止对产品技术的投资，但已经付出的钱不能收回；如果在停止研发一段时间后想继续研发，可以在以前研发的基础上增加投入 产品 P2 P3 P4 时间 1.5 年（6Q）1.5 年（6Q）1.5 年（6Q）投资 6M 12M 18M 沙盘模拟中的物理沙盘操作：按照年初制订的产品研发计划，生产部主管向财务总监申请研发资金，置于相应产品技术投资区。

8、财务总监做好现金收支处理。2）更新生产完工入库 规则：将每个再生产的生产线向成品库的方向靠近 沙盘模拟中的物理沙盘操作：更新生产：由生产总监将各生产线上的在制品向前推进一格。完工入库：产品下线表示产品完工，将产品放置于相应的产成品库 3）购买/更新/转产生产线 规则：生产线 手工 半自动 全自动 柔性 购买价 5M 8M 16M 24M 安装时间 无 2Q 4Q 4Q 生产周期 3Q 2Q 1Q 1Q 出售残值 1M 2M 4M 6M 变更周期 无 1Q 2Q 无 变更费用 无 1M 4M 无 沙盘模拟中的物理沙盘操作：A、购买生产线：生产总监向供应商购买所需要的生产线，并不是将现金交给供应商

9、，而是按照生产线的安装周期和投入安装费用放在生产线区域，如果安装完毕，生产线就可以使用了。B、转产：将物理沙盘上的转产产品牌换成新的产品牌。C、变卖：将不使用的产品线卖掉，把所需卖掉的生产线交给供应商，并取得相应收入，放在现金区 4）开始新的生产 规则：产品研发完成后，可以接单生产。生产不同的产品需要的原料不同，各种产品所用到的原料及数量 每条生产线同时只能有一个产品在线。产品上线时需要支付加工费，不同生产线的生产效率不同，但需要支付的加工费也是不相同的。产品线 产品 手工线 半自动 全自动/柔性 P1 1M 1M 1M P2 2M 1M 1M P3 3M 2M 1M P4 4M 2M 1M

10、沙盘模拟中的物理沙盘操作：这个任务需要生产总监、仓库主管和财务总监共同来完成。生产总监根据产品结构到仓库领用相应原料，财务总监支付工人的加工费，将原料、加工费放入小桶中至于生产线上第一个生产周期处。5）支付设备维护费 规则：每条生产线每年需付 1M 的维护费 沙盘模拟中的物理沙盘操作：生产总监从财务总监取相应现金置于沙盘上的“维护费”处，并做好现金收支记录。沙盘模拟中的物理沙盘操作：四、角色名称：财务总监 CFO 岗位职责：筹集和管理资金 做好现金预算，管好用好资金 支付各项费用，核算成本 按时报送财务报表，做好财务分析 沙盘模拟中的任务及规则 1）支付税金 规则：企业所得税是对企业在一定时期

11、的纯所得（净收入）额征收的税种。企业所得税的法定税率为 33。在沙盘模拟中规定的规则为税前利润除三取整。沙盘模拟中的物理沙盘操作：请财务总监按照上一年度利润表的“所得税”一项的数值取出相应的现金放置于沙盘上的“税金”处并做好现金收支记录。2）短期贷款/支付利息 规则：更新短期贷款：如果企业有短期贷款，请财务总监将空桶向现金区方向移动一格。移至现金库时，表示短期贷款到期。还本付息：短期贷款的还款规则是利随本清。短期贷款到期时，每桶需要支付 20M5=1M 的利息，因此，本金与利息共计 21M。财务总监从现金库中取现金，其中 20M 还给银行1M 放置于沙盘上的“利息”处并做好现金收支记录。获得新

12、贷款：短期贷款只有在这一时点上可以申请。可以申请的最高额度为：上一年所有者权益2已有短期贷款。民间融资：企业随时可以申请民间融资，民间融资贷款额度的规定同短期贷款。民间融资的管理同短期贷款只是利率不同 融资方式 规定贷款时间 贷款额度 还贷规定 利率 长期贷款 每年年末 上年所有者权益的两倍-已贷长期贷款 年底付息，到期还本 5%融资图表如下：无论长期贷款、短期贷款还是民间融资均以 20M 为基本贷款单位。长期贷款最长期限为 6 年，短期借款及民间融资期限为一年，不足一年的按一年计息，贷款到期后返还。3）更新应收帐款/归还应付帐款 规则：贴现：是将应收账款变成现金的动作，应收款贴现随时可以进行

13、，财务总监按 7的倍数取应收账款，其中 17 作为贴现费用置于沙盘上的“贴息”处，67 放入现金区，并做好现金收支记录；应收账款贴现时不考虑账期因素。沙盘模拟中的物理沙盘操作：财务总监将应收款向现金库方向推进一格，到达现金区时即成为现金，做好现金收支记录。请财务总监将应付款向现金区方向推进一格。到达现金库时，从现金库中取现金付清应付款并做好现金收支记录。4）支付行政管理费：管理费用是企业为了维持运营发放的管理人员工资、差旅费、招待费等。财务总监每个季度取出 1M 摆放在“管理费”处，并做好现金收支处理 5）长期贷款 更新长期贷款：如果企业有长期贷款，请财务总监将空桶向现金库方向移动一格；当移至

14、现金库时，表示长期贷款到期。支付利息：长期贷款的还款规则是每年付息，到期还本，年利率为 5%。财务总监从现金库中取出长期借款利息置于“利息”处，并做好现金收支记录。长期贷款到期时，财务总监从现金库中取出现金归还本金及当年的利息，并做好现金收支记录。申请长期贷款：长期贷款只有在年末可以申请。额度为：上一年所有者权益2已有长期贷款。短期贷款 每季度初 上年所有者权益的两倍-已贷短期贷款 到期一次还本付息 10%民间融资 任何时间 银行协商 到期一次还本付息 15%应收贴现 任何时间 根据应收账款额度按 1：6 比例 贴现时付息 17 融资方式 规定贷款时间 贷款额度 还贷规定 利率 长期贷款 每年

15、年末 上年所有者权益的两倍-已贷长期贷款 年底付息，到期还本 5%短期贷款 每季度初 上年所有者权益的两倍-已贷短期贷款 到期一次还本付息 10%融资图表如下：无论长期贷款、短期贷款还是民间融资均以 20M 为基本贷款单位。长期贷款最长期限为 6 年，短期借款及民间融资期限为一年，不足一年的按一年计息，贷款到期后返还。6）购买（或租赁）厂房 规则：沙盘盘面上设置了 A、B、C 三种厂房，A 厂房可容纳四条生产线、B 厂房可容纳三条生产线、C 厂房可容纳一条生产线，用于模拟企业生产制造环境，厂房交易和租赁的价格及规模说明。厂房 A 厂房 B 厂房 C 厂房 价值 32M 24M 12M 租金/年

16、 4M 3M 2M 售价 32M 24M 12M 生产线 4 条 3 条 1 条 沙盘模拟中的物理沙盘操作：A 厂房为自主厂房，如果本年在 C 厂房中安装了生产线，此时要决定该厂房是购买还是租赁，如果购买，财务总监取出与厂房价值相等的现金置于沙盘上的厂房价值处；如果租赁，财务总监取出与厂房租金相等的现金置于沙盘上的“租金”处，无论购买还是租赁，财务总监应做好现金收支记录 7）折旧 规则：厂房不提折旧，设备按余额递减法计提折旧，在建工程及当年新建设备不提折旧。折旧=设备价值3 向下取整。沙盘模拟中的物理沙盘操作：财务总监从设备价值中取折旧费放置于沙盘上的“折旧”处。当设备价值下降至 3M 时，每

17、年折旧 1M。说明：1.在本课程中默认厂房不提折旧。2.厂房可以随时使用，年底再决定是否购买所用的厂房。如果决定购买，则支付相应的现金，将支付的现金放入厂房价值区；如果决定不购买，则必须支付租金，支付的租金不考虑厂房开始使用的时间，只要在年底时不购买厂房，则必须支付全年的租金。民间融资 任何时间 银行协商 到期一次还本付息 15%应收贴现 任何时间 根据应收账款额度按 1：6 比例 贴现时付息 17 3.厂房可随时按购买价值出售，得到的是与购买厂房价值相等的现金。8）关账 一年的经营下来，年终要做一次“盘点”，编制“利润表”和“资产负债表”。在报表做好之后，指导教师将会取走沙盘上企业己支出的各

18、项费用，为来年做好准备。五、角色名称：采购主管 岗位职责：筹集和管理资金 做好现金预算，管好用好资金 支付各项费用，核算成本 按时报送财务报表，做好财务分析 沙盘模拟中的任务及规则 1）接受并支付已定购的货物 规则：货物到达企业时，必须照单全收，并按规定支付原料费或计入应付账款。采购原料与帐期设置 原材料采购（每个原料价格 1M）帐期 每次每种原材料采购 5 个以下 现金 6-10 个 1Q 11-15 2Q 16-20 3Q 20 个以上 4Q 2）下材料计划 原料采购涉及两个环节，签订采购合同和按合同收料。签订采购合同时要注意采购提前期。R1、R2 原料需要一个季度的采购提前期，而 R3、

19、R4 则需要两个采购提前期。二、ERP 竞赛规则 一、竞赛规则 1生产线 生产线 购置费 安装周期 生产周期 总转产费 转产周期 维修费 残值 手工线 5M 无 2Q 0M 无 1M/年 1M 自动线 15M 3Q 1Q 2M 1Q 2M/年 3M 柔性线 20M 4Q 1Q 0M 无 2M/年 4M 不论何时出售生产线，从生产线净值中取出相当于残值的部分计入现金，净值与残值之差计入损失；只有空的并且已经建成的生产线方可转产；当年建成的生产线、转产中生产线都要交维修费；2折旧(平均年限法)生产线 购置费 残值 建成 第 1 年 建成 第 2 年 建成 第 3 年 建成 第 4 年 建成 第 5

20、 年 手工线 5M 1M 0 1M 1M 1M 1M 自动线 15M 3M 0 3M 3M 3M 3M 柔性线 20M 4M 0 4M 4M 4M 4M 当年建成的生产线当年不提折旧，当净值等于残值时生产线不再计提折旧，但可以继续使用。3融资 贷款类型 贷款时间 贷款额度 年息 还款方式 长期贷款 每年年初 所有长贷和短贷之和不能超过上年权益的 3 倍 10%年初付息，到期还本；每次贷款为 10 的倍数 短期贷款 每季度初 5%到期一次还本付息；每次贷款为 20 的倍数 资金贴现 任何时间 视应收款额 10%（1 季，2 季）变现时贴息，可对 1，2125%（3 季，4季），季应收联合贴现（3

21、，4 季同理）。库存拍卖 原材料八折，成品按成本价 4厂房 厂房 买价 租金 售价 容量 厂房出售得到4个账期的应收款，紧急情况下可厂房贴现（4 季贴现），直接得到现金，如厂房中有生产线，同时要扣租金。大厂房 40M 5M/年 40M 6 条 小厂房 30M 3M/年 30M 4 条 每季均可租或买，租满一年的厂房在满年的季度（如第二季租的，则在以后各年第二季为满年，可进行处理），需要用“厂房处置”进行“租转买”、“退租”（当厂房中没有任何生产线时）等处理，如果未加处理，则原来租用的厂房在满年季末自动续租；厂房不计提折旧；生产线不允许在不同厂房间移动。5市场准入 市场 开发费 时间 开发费用按

22、开发时间在年末平均支付，不允许加速投资。市场开发完成后，领取相应的市场准入证。本地 1M/年 1 年 区域 1M/年 1 年 国 1M/年 2 年 亚洲 1M/年 3 年 国际 1M/年 4 年 无须交维护费，中途停止使用，也可继续拥有资格并在以后年份使用。6资格认证 认证 ISO9000 ISO14000 平均支付，认证完成后可以领取相应的 ISO。可中断投资。时间 2 年 2 年 费用 1M/年 2M/年 无须交维护费，中途停止使用，也可继续拥有资格并在以后年份使用。7产品 名称 开发费用 开发周期 加工费 直接成本 产品组成 2M/季 2 季 1M/个 2M/个 2M/季 3 季 1M/

23、个 3M/个+2M/季 4 季 1M/个 4M/个+2M/季 5 季 1M/个 5M/个+2 8原料 名称 购买价格 提前期 1M/个 1 季 1M/个 1 季 1M/个 2 季 1M/个 2 季 9紧急采购 付款即到货，原材料价格为直接成本的 2 倍，成品价格为直接成本的 3 倍。紧急采购原材料和产品时，直接扣除现金。上报报表时，成本仍然按照标准成本记录，紧急采购多付出的成本计入费用表损失项。10选单规则 市场老大（某市场上年所有产品销售总和第一且该市场无违约）有优先选单权（有若干队销售并列第一，则老大随机或可能无老大）；以本市场本产品广告额投放大小顺序依次选单；如果两队本市场本产品广告额相

24、同，则看本市场广告投放总额；如果本市场广告总额也相同，则看上年市场销售排名；如仍无法决定，先投广告者先选单。第一年无订单。提请注意：必须在倒计时大于 10 秒时选单，出现确认框要在三秒按下确认按纽，否则可能造成选单无效。在某细分市场（如本地、P1）有多次选单机会，只要放弃一次，则视同放弃该细分市场所有选单机会。11竞单会（系统一次放二单同时竞）在第 3 年和第 5 年订货会后，召开竞单会。并于第 2 年结束和第 4 年结束时下发第 3年和第 5 年参加竞单会的订单明细。参与竞标的订单标明了订单编号、市场、产品、数量、ISO 要求等，而总价、交货期、账期三项为空。竞标订单的相关要求说明如下：投标

25、资质 参与投标的公司需要有相应市场、ISO 认证的资质。中标的公司需为该单支付 1M 标书费，计入广告费。如果已竞得单数+本次同时竞单数现金余额，则不能再竞。即必须有一定现金库存作为保证金。如同时竞 2 订单，库存现金为 3M，已经竞得 2 订单，扣除了 2M 标书费，还剩余1M 库存现金，则不能继续参与竞单。破产队不能参与投标。投标 参与投标的公司须根据所投标的订单，在系统规定时间（90 秒，以倒计时秒形式显示）填写总价、交货期、账期三项容，确认后由系统按照：得分=100+(5-交货期)*4+应收账期-总价 以得分最高者中标。如果计算分数相同，则先提交者中标。提请注意：总价不能低于成本价，也

26、不能高于成本价的三倍；必须为竞单留足时间，如在倒计时小于等于 10 秒再提交，可能无效；竞得订单与选中订单一样，算市场销售额。12订单违约 订单必须在规定季或提前交货，应收账期从交货季开始算起。13取整规则 违约金扣除向下取整；库存拍卖所得现金向下取整；贴现费用向上取整；扣税向下取整。14特殊费用项目 库存折价拍卖、生产线变卖、紧急采购、订单违约、增减资（增资计损失为负）操作计入其他损失。15重要参数 提请注意：每市场每产品选单时第一个队选单时间为 60 秒，自第二个队起，选单时间设为 40秒。图中的初始现金 65M 和选单时间为暂估数，以比赛时公布为准。信息费 1M/次。16竞赛排名 完成预

27、先规定的经营年限，将根据各队的最后权益进行评分。各参赛队沙盘比赛成绩=第 6 年所有者权益-该队 6 年的累计罚分。参赛队最终成绩=参赛队沙盘比赛成绩*90%+ERP 沙盘企业信息化方案成绩*10%根据参赛队最终成绩确定排名。如果两个参赛队最终成绩相同，将参考创业经营计划书。17罚分规则 运行超时扣分 运行超时有两种情况：一是指不能在规定时间完成广告投放；二是指不能在规定时间完成当年经营(以当击系统中“当年结束”按钮并确认为准)。处罚：按总分 1 分/分钟（不满一分钟算一分钟）计算罚分，最多不能超过 5 分钟。如果到 5 分钟后还不能完成相应的运行，将取消其参赛资格。报表错误扣分 必须按规定时

28、间上报报表，且必须是账实相符，如果上交的报表与创业者自动生成的报表对照有误，在总得分中扣罚 1 分/次，并以创业者提供的报表为准修订。注意：必须对上交报表时间作规定，延误交报表即视为错误一次。由运营超时引发延误交报表视同报表错误并扣分。盘面不实扣分 考虑到商业情报的获取，每年运行完成后，必须按照当年末结束状态，将运作结果摆在手工沙盘上，以便现场各队收集情报用。如果盘面与报表不符，扣 1 分/次。其它违规扣分 在运行过程中下列情况属违规：a 对裁判正确的判罚不服从；b 在比赛期间擅自到其他赛场走动 c 指导教师擅自进入比赛现场 d 其他严重影响比赛正常进行的活动 如有以上行为者，视情节轻重，扣除

29、该队总得分的 2-5 分。18破产处理 当参赛队权益为负（指当年结束系统生成生成资产负债表时为负）或现金断流时（权益和现金可以为零），企业破产。破产队伍如为某市场老大，继续经营不影响其资格。参赛队破产后，由裁判视情况适当增资后继续经营。破产队不参加有效排名。为了确保破产队不致过多影响比赛的正常进行，限制破产队每年投放的广告总数不能超过 6M 并且不允许参加招标。三、ERP 竞赛战略 对抗战略一：整体策略 俗话说：“凡事预则立，不预则废。”“未曾画竹，而已成竹在胸！”。同样做 ERP沙盘模拟前，也要有一整套策略成型于心。方能是你的团队临危不乱，镇定自若，在变幻莫测的比赛中笑到最后。爱 ERP 网

30、.LoveErp.1力压群雄-霸王策略 策略介绍：在开赛初，筹到大量资金用于扩大产能，保证产能第一，以高广告策略（后面有详细介绍）夺取本地市场老大，并随着产品开发的节奏。成功实现 P1 向 P2，P2 向 P3的主流产品过度。在竞争中始终保持主流产品销售量和综合销售量第一。后期用高广告策略争夺主导产品的最高价市场的老大，保持权益最高，使对手望尘莫及，难以超越，最终直捣黄龙，夺得头筹。运作要点：运作好此策略关键有两点：一是资本运作，使自己有充足的资金用于产能扩大，并能抵御强大的还款压力，使资金运转正常，所以此策略对财务总监要求很高。二是精确的产能测算与生产成本预算，如何安排自己的产能扩大节奏？如

31、何实现零库存？如何进行产品组合与市场开发？这些将决定着最终的成败！评述：采取霸王策略的团队要有相当的魄力，真得像当年霸王项羽那样，敢于破釜沉舟，谨小慎微者不宜采用。此策略的劣势在于如果资金或广告在某一环节出现失误，则会是自己限于十分艰难的处境，过大的还款压力，可能将自己压至破产，像霸王那样自刎乌江，所以此策略风险很高。2忍辱负重-越王策略 策略介绍：采取次策略者通常是有很大的产能潜力，但由于期初广告运作失误，导致权益过低，处于劣势地位。所以要在第二三年不得不靠 P1 维持生计，延缓产品开发计划，或进行 P2 产品开发，积攒力量，度过危险期。在第四年时，突然推出 P3 或 P4 产品，配以精确广

32、告策略（后面有详细介绍），出其不意得攻占对手们的薄弱市场！在对手忙于应对时，自己早已把 P3，P4 的最高价市场把持在手，并抓住不放，不给对手机会，最终称霸中原。运作要点：此策略制胜的关键点在于广告运作和现金测算上，因为要采取精确广告策略，所以一定要仔细分析对手情况，找到他在市场中的薄弱环节，以最小的代价夺得市场，减少成本。其次，现金测算，因为要出奇兵（P3 或 P4），但这些产品对现金要求很高，所以现金测算必须准确，因为到时现金断流倒在其次，关键是完不成定单，遭罚，那将前功尽弃，功亏一篑。评述：越王策略，不是一种主动的策略，多半是在不利的情况下采取的，所以团队成员要有很强的忍耐力与决断力，不

33、要为眼前一时的困境所压倒，并学会“好钢用在刀刃上”，节约开支，降低成本，先图生存，再想夺占！3见风使舵-渔翁策略 策略介绍：当市场上有两家实力相当的企业争夺第一时，渔翁策略就派上用场了，首先在产能上要努力跟随前两者的开发节奏，同时部努力降低成本，在每次新市场开辟时均采用低广告策略，规避风险，稳健经营，在双方两败俱伤时立即占领市场。运作要点：此策略的关键第一，在于一个稳字，即经营过程中一切按部就班，广告投入，产能扩大都是循序渐进，逐步实现，稳扎稳打。第二，要利用好时机，因为时机是稍纵即逝的，对对手一定要仔细分析。评述：渔翁策略在比赛中是常见的，但要成功一定要做好充分准备，只有这样才能在机会来临时

34、，一下抓住，从而使对手无法超越。对抗战略二 初次 ERP 沙盘模拟对抗后需要整合的要素分析 从我的角度看，需要整合的要素并不是很多，从开源的角度考虑，为增加营业收入，我们要开拓新的市场，抢到更多的市场订单，那就要开发新的产品，满足新市场的需求，所以呢，就要加快研发费用的投入。而如此呢？想干大事业，预计花这么多的钱，那就要考虑节流的问题了，收入还没拿回来呢，钱像石头一样“啪、啪”扔进水里是不可行的。银行贷款、广告费、财务费用、维修费用、这些可变的和不可变的投入怎样计划呢？我们常常不去做整合分析，却有许多错误的认识，下面是我总结的错误认识产生的原因：1 产能领先制胜。想产能领先别人，就要扩大生产能

35、力，投资新的生产线，为减少生产周期就会对原有手工生产线进行变卖，转向投资全自动或是柔性生产线（生产线产能比较见附表 1）。生产能力提高后可以充分满足市场订单的需要，在会计年度顺利生产出所需求的产品，实现销售收入的扩大。然而以产能控制市场，是更多经营者能够在第一时间想到的胜出方案，那么也就是说更多的参赛人员首先意识到争取资本增加的最好的方法是来自大量的市场订单，销售额的扩大会使自己的企业顺利扩大规模，最后胜出。但是虚拟的市场环境也同现实的市场环境一样，现实中消费者的购买量是有限的，想把产出变成实际的资金回笼还需开拓更多的市场。这样就造成投入与产出的矛盾，因为市场开拓是需要时间和费用的，过早扩大生

36、产线，提高产能在销售环节上造成失误，不能顺利变现，只能造成库存的积压，从而增加整个企业的资金压力，再者先期能扩大生产线的资金来自银行的贷款，如此会产生大量的财务费用，加上生产线的维修费用和生产线的折旧费用，每年将使企业很难盈利。考虑不周的结果是企业将面对好日子从眼前挥挥手远走了，却不给你任何的机会。2保权益胜出法。激进失败的队员都认为在企业的长贷问题上很难判断，按上面的分析参赛队会对贷款和贴现会产生质疑，特别是作为财务总监非常清楚每年的利息和长贷到期时还本付息的压力是企业的一大难关。根据规则经营的虚拟企业同现实的企业一样，只要能满足贷款的要求，就会得到银行的贷款。但是银行就是一个只重视自身利益

37、的商业伙伴，当企业将近破产，尽力去维持权益时，银行不会考虑它未来的偿还能力，企业已濒临绝境，银行也决不会相信企业能雄峰再起、来出手相助的，道是要企业偿还利息和到期的本金，一分也不能少，如果企业失去了这份能力，那么它就向各商家和公众宣布你的企业破产了。那么为减少企业的财务费用而保权益的方案也会在比赛中出现。然而企业经营的目标是创造利润，这样的企业让人感到是日薄西山，没有生机。若能胜出就是在等待各家突飞猛进的企业在冒进中身受重伤时抓住的机会，但这种可能性的发生纯粹是种偶然，等待在别人的失误中找机会的经营方案不能算做是卓越的方案。反过来我们可以这样看，在保权益时，最好的做法是减少企业新产品的研发、新

38、市场的开拓、避免以负债建设生产线的形式，从企业发展角度说，只能证明这个企业的发展潜力不足，或是资金利用率很低，如此，机会就算摆在眼前能够抓住多少呢？产出能力太低，明显的后劲不足，禁不起对手的打压，其实风险更大。3先入为主的广告策略。企业要想占领先机，抢占市场老大，就要打广告，广告的投入在各个未曾交过手的商家之间是个强烈的博弈过程。在此最适合生存的决策一定不是先入为主，因为最为关键的是，打江山容易，守江山难，不惜代价打下的江山还需要守住，守好，使它成为自己生存之本，这不是件容易的事，商家都会对利润丰厚的市场虎视眈眈，不容一家坐享其成的，随时都会遇到生存发展的拦路虎，开始靠大投入广告做市场，很想降

39、低下一年的广告投入，此时产品开发和生产线投资不到位，过早引来更多对手的攻击，也会在市场维护上大伤脑筋，最不想发生的前功尽弃之事，却屡次发生。对抗战略三 如何把握 ERP（企业资源计划）的真正时机：企业资源计划是说在企业资源是有限的情况下，如何去整合企业可利用的资源，使之在提高企业竞争力的同时，也使企业的收益最大化。在用友 ERP 沙盘对抗赛中经营的虚拟企业中做好资源计划，就需要对企业的整体资源做出长远的计划。如此在财务方面一定要做好现金预测，这对 CFO 及其助理提出了更高的要求。CFO 需要做好企业资源计划，是基于战略发展的需要，战略方向确定后，CFO 就要开始这一工作。那么如何做好战略这一

40、基础工作呢？不能凭 CEO 拍胸脯、敲大腿的决定去做的。（一）以销定产再以产定销 就是选择主要想进入的市场匹配相应的产品组合，再投入相应的生产线。每个市场有它独特的产品需要，比如区域市场从第三年开始最偏爱的是 P4 产品，只要它与其它任何两种产品相配合就可以稳定市场老大的地位了。因为 P4 产品的研发费用高，回收期长，所以大多数公司资金不能支持开发 P4 产品。由于产品研发的周期（6Q）大于生产线投资建设的周期，所以若投资全自动生产线（4Q）可以在产品研发第三周期开始，在同一季度同时投资完成。这样生产线和 P4 产品的研发费用会在第二年完成，资金将充沛利用，尽管企业遇到巨大的资金压力，但未来企

41、业的竞争力是很强的。很多参赛队在生产线投资时倾向于柔性生产线没有转产周期和费用，而不去投资全自动生产线。但是一条柔性比全自动多投入 8M，并不是个小数目，几乎需要 4 个 P1 产品或 2.5 个P2 产品或 2 个 P3 产品（P4 产品）的毛利实现。在此参赛队必须清晰规划自己的战略组合，市场定位一定要清晰，深入分析这个市场中需求量，最终确定自己的产品组合。再进行生产组合的分析和决策，才会做的更好。如果把所有的产品都开发了，想拿所有产品的最大销售订单，是不现实的，即使做到了，广告投入得非常大。产品组合确定了，生产能力也能满足市场的预测了，接下来就看销售总监市场上临阵的本领了。（二）能否搜集到

42、必要且准确的市场信息是企业战略制定和执行的关键。尽管竞争对手很多都身受竞争环境的困扰不得解脱，但没有想经营破产的企业。每一家企业都在尽量搜集自己能掌握的信息，并对自己所掌握的信息进行筛选，再做对手的现实战略分析和未来发展方向的判断。所以当各家都认识到经营企业不是闭门造车时，都想看别人是怎么造“车”的，也都在想保持自己的秘密战略，能遮能掩的操作就是不让对手看到，就算经营的是正规的财务公开的大企业，遮掩并不违规啊，财务公开在年末，等年底真的糊弄了对手，让对手做出了错误的判断，自己就是一场胜利。所以做好这门工作，不是件容易的事，需要掌握最新的市场信息，把握竞争对手非常细微的动作。比如在年末公布企业经

43、营情况时，就要把竞争对手的在建工程及产品原材料订单等数据及时抓住，这样就会对下一年对手期初用哪条生产线生产哪种产品做出判断。这样会尽量避免与对手在下年初同一市场上广告的拼杀。在模拟的场景中，每个市场的需求量是不变的，不断变化的是满足需求时各家的最终决策。每一项决策的最终拍板并不像赌徒把钱压在“宝”上一样，若那样，付出的代价太大，认识到代价惨重时，后悔也来不及了。所以“宝”还是要压的，但胜算不是 50%，而是要有 90%的把握。我们用 2006 年“用友杯”全国总决赛第二赛场第二年为例。当时各家企业在第一年广告投入都很小，本地市场老大被 J 公司 7M 广告投入拿走。第一年本地广告没有比拼却有

44、6家公司在第二年回头来抢本地市场老大，广告投入很凶，J 公司没能守住市场，这么多家关照他的市场，而不去竞争区域市场，这种特别的关照可以看出那 6 家公司的决策似乎如出一辙，从中可想而知信息保守的很好，信息搜集的也非常不好。（三）做好团队管理是管理团队成功的基础 没有完美的个人，却有优秀的个人，因为优秀的个人才有完美的团队。实现团队协作是参赛团队所追求的目标，然而这一目标远非说和想那样轻松。团队成员的默契若想在短时间实现，就要在不断的冲突中充分用实践去证明自己的观点是禁得起考验的。假设财务经理对生产总监和市场总监以及采购总监的行为不做出判断，当他们需要费用时就给，情况很快就会严峻起来，从中也可以

45、说当此种情况发生时更多是其他部门对严峻未来的慎重思考所致。ERP 更多的教我们如何去做企业资源的计划，而不是做想通过某种侥幸获得意外的收益。我想我们参加沙盘模拟取消组权交易，更多是想大家做好本企业的资源规划和团队管理，这样才有基础做好基础课的反思与回顾，让我们从曾经或将要学的知识中受益，使我们真正成为知识的使用者和受益者。四、ERP 对抗技巧 一、广告投入技巧 一 市场老大 市场老大在投广告费的时候，对与需求量相对较大的产品 P2 或 P3、P4 最好投 3M。以免有人偷袭你的市场老位，而且如果有第二次选单机会，你可以选取一单价比较好的订单。二、非市场老大 在有市场老大的市场里最好打价格差，即

46、投广告费时以 2、4、6、8 为主 三、新市场 在新市场上，如果想要争市场老大的话，广告费必须打价格差，广告总额控制在 12 以上。如果不想争市场老大的话，广告费以 1、2 为主 四、认证广告 自第四年起，必须要投 五、技巧 在投广告费的时候，一定要综合各个组的产能及市场老大的情况 比如，某一年。本地市场 A 组是市场老大，其产能是 8P2、12P3、8P4，而 P2、P3、P4的总需 12、15、6，那么我们可以上市场老大会 P2 会投 1 或 3P3 会投 3 或 P4 投 1 就够了，同时，经过我们的估计，其他各组就 E 组能有多余的 5P2，那么 E 组肯定是接散单，所以，我们就可以投

47、 3 或 4 就行了 总而言之，就以下几点：1 每年年初打广告时,要注意在上年年末时特别注意一下留存的现金,要保证足以支付下年的广告费,如若不够,则要立即贴现,留够下年的广告费,再作报表.2.第一年投广告费时，一定要占领本地市场老大，而在以后几年市场竞争激烈时，至少要保住一个市场老大另外，要问清楚评委老师有没有二次加单如若没有,则营销总监只能根据市场预测一次性地投入广告费,这就从根本上给营销总监打广告增加了一定难度,这就需要更好地预测及推测市场情况.3.在接下来几年的运营中,广告费至关重要,一定不可马虎.只有广告打好了,才能保证拿好订单,否则,即使企业的生产能力再强,如果订单没拿够,那么生产出

48、的产品在库存挤压卖不出去就又成了问题,如果订单拿够,而产品不够,而应及时考虑到其他企业,也就是周围的人力资源,做彼此间的交易,入买订单,买产品等,以确保企业的正常运行与稳步发展.以上，仅代表个人观点，互相借鉴交流。二、市场角度：本地市场，兵家开局必争之地。前 3 年 P1 P2 价格上涨，4 年之后价格下滑。前 3 年可以为后期积累大量的基金，缓解贷款高利息所带来的压力。中后期可以持续经济资源。建议争夺，积压产品对前期基金短缺发展非常不利，市场老大不是 1=1 的关系，是 1=1+1 的关系，一次广告争夺成功=两次主动占据市场龙头 区域市场，开发期短，市场需求量大，3 年后价格明显下滑，可以在

49、前 3 年赚取足够利润后第 4 年退出。国市场，改市场的成型时期与 P3 产品的开始期及其接近，也正是 P2 产品的成熟期，此市场利润很大（相对 P2 与 P3 来说）。亚洲市场，开发期长，P3 的成熟期，有 ISO 认证要求，但是利润远远大于申请认证所花费的资金。此年可以放弃区域市场的争夺而转向亚洲市场。国际市场，P2、P3、P4 的价格平凡，但是 P1 的价格极大限度地回升，要想争此市场，至少要留 1 条 P1 生产线。三、产品角度 P1，成本低，前期需求大。因为无须研制，所以前两年无疑就是 P1 的争夺战。主要销往 3 个市场：本地-区域-国际。P2，成本不高，需求量稳定，材料补充快，研

50、制周期短，倘若第一年本地市场老大位置没争夺到，可以利用提前开拓 P2 来争取区域市场老大位置。在第 3 年之后，可以由 P2向 P3 转移继而争夺国甚至亚洲老大位置。P3，利润高，研发成本高，可以做为后期压制对手与翻盘的一把利剑，建议在第 3 年后主要生产 P3 来压制科技慢的企业。可以说谁控制了 P3 市场谁控制了 P3 市场谁就能控制国与亚洲市场。P4，研发成本高，研发周期长，虽然说利润不菲，但是要求高，可销售时间不长，只有23 年销售期，一般不建议研制 P4。四、广告角度 想把商品卖出去必须抢到单子，如果小打广告小卖产品所得利润只能填补广告费与运营费用，但是贷款的利息逐年扣除，为了维护自