公司绩效管理体系设计及薪酬激励手册2901.pdf

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1、 第二章 绩效管理体系设计 员工通用工程考核表 编号：任职人：年 月 日 考 核 项 目 考 核 要 素 考 核 内 容 标准分 加、扣分 自评 考核小组 考核 得分 职业 道德 20 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 效劳态度 对内、外用户效劳周到、热情 4 工作 态度 20 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完本钱职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 工作 成

2、果 32 完成任务 有否完成任务的具体方案安排 10 本钱意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改良工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进展培训 4 其他 管理 一八 能源管理 节约能源水、电等 3 设备管理 保护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按方案领用物资，节约，杜绝浪费 3 平安防火 平安防火意识强，能主动做好工作 3 方案生育 严格执行方案生育政策 3 总 计 100 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日):到(年/

3、月/日):进展此次评估的日期(年/月/日):评估步骤:单独填写此项评估,不需要和任何人进展讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进展反响 如果有必要对被评估人进展反响，我们会先征求评估人的意见请在以下的选择中打勾注明你的意愿：可以记名形式向被评估人反响此评估表的内容可以不记名形式向被评估人反响此评估表的内容绝对不可以向被评估人反响此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度 BaoMi 综合能力 5-非常优秀；4很好；3合格称职；2需要改良

4、；1不称职 1业绩表现评定分数 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及开展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识例如：器材、电脑软件等 2.5 了解下属工作及职责 评语 3.主动性和创造性 评定 3.1 为到达工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进展有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进展完善及富

5、于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改良自身的产品及效劳 4.3 对客户的需求进展积极响应并提出改良方法 4.4 以客户为中心进展交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5.培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反响及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6.判断力及时效性 评定 6.1

6、 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 5分-非常优秀 4分很好 3分合格,称职 2分需要改良 1 分不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3分以下的评审要提出改良的建议.6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式说明扼要地进展正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进展演示 7.5 能够确保其书面材料

7、在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8.工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 承受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到典范的作用 评语 9.方案性 评定 9.1 能够有效制定自我工作方案并确定资源 9.2 能够准确划定工作和工程的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10.工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并表现出应有的专业水

8、平 评语:11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完本钱组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 评估人签名：示例为多个岗位的绩效标准 员工培训与开展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施员工培训开展方案 1.员工的生产力有所提高；2.员工能够到达学习目标；3.管理人员的胜任力得到提高。1.50%70%的主管人员认为其下属有如下表现：*员工的生产率明显提高；*员工能很快掌握新的工作

9、技能；*员工能够做出更多的独立判断。2.75%90%的员工在培训期未能到达学习目标；3.实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内；4.98%99%的培训工程能在预期内完成；5.70%80%的管理者表现出核心领导胜任力。帮助员工制定职业生涯规划 员工能够开展和管理自己的职业生涯规划 1.85%90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作；2.裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。建立员工开展中心 培训的职能满足组织开展的需要 1.直线管理者认为员工开展中心支持了经营目标的实现；2.员工开展中心能满足直线管理者所要求的期限；3.直线管理者愿意主动提供未来的培训开展需求；4.一年内只有 12 次

10、来自其他部门的抱怨；5.实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。收集与提供员工培训开展方面的信息资料 提供的信息支持商业目标 1.85%90%的使用者认为得到的信息支持商业目标；2.收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户效劳团队为客户提供效劳 满意的客户为客户解决的问题和提供的信息 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次；2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过 1 次；3.95%以上的客户能够对效劳中以下方面感到满意：*客服人员能够迅速到达；*客服人员能对所有问题做出准确答复；*客服人员非常有礼貌；*问

11、题解决的结果。向领导和相关人员提供信息和数据 提供的信息和数据 常 规 的 报告、对信息要求做出的应答 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满意可能会来自：*不正确的数据；*想要的东西没有找到；*提供信息迟到。为解决问题提供建议 所提供的解决问题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意；2.解决问题的方案。对下属的管理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作；2.通过调查发现：*员工能够理解公司的开展方向、部门的目标和自己的角色；*员工能够了解上司对自己的期望；*员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改良；*员工拥有胜任工作的知识和技能。优秀绩效的表现：

12、培养出可以替代客户效劳经理的员工。财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分析和预测报告 财务报告 报告的使用者和审计者认为：*报告中的数据准确；*他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织；*报告完成得及时，报告中的数据对他们有用；*管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分析对报告的使用者十分有用。制定和管理财务有关工作流程和标准 财务工作流程或标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的 控制很充分；2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。优秀绩效的表现：其他公司将该公司的财务控制流程视

13、为典范。完成政府报告和税收报告 政府报告和税收报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处分；2.报告能够在指定的期限之前提交。对下属员工的 工作指导和管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对如下方面表示满意：*所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的奉献 是什么；*所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准；*所有员工都清楚自己的工作做得怎么样；*90%以上的员工能够到达预定的绩效标准；*员工具备工作所需的知识和技能；*薪酬的调整基于绩效评价的结果。2.对下属员工的调查明确：*他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色；*他们了解上级对自己的期望；*他们了解自己的工作绩效以

14、及在哪些方面需要改良；*对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效；*在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因；*他们具有了工作所需的知识和技能；*当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助；*他们的好的工作绩效得到了认可。第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。你有还是没有？有 没有 1.安排会议时间？2.给员工发通知及员工自评表格？3.核对工作要求？4.检查员工的绩效目标和你的标准？5.检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？6.仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差

15、距？7.寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？8.完成绩效评估表格？9.给工作绩效打分？10.注明需讨论的问题及列示具体案例？11.注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？12.制定开展方案草案？表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改良以后的会议。问题 是 否 评议 1.你是否建立了一种坦诚的气氛？2.你和员工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序？3.你和员工是否都有所准备？4.你是否认真聆听了员工的陈述？5.你是否提供了清晰而具体的反响？6.你是否掌握了任何有利于今后对员工进 展培训的新情况？7.你有否了解到关于你自己

16、的任何新情况？8.评估会议完毕时是否达成了关于员工开展方案的一致意见？9.评估会议是否鼓励了员工？10.员工在离开时是否对你的评价有一个清晰的理解？11.员工是否知道将来应该怎样做以提高绩效？12.你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变？表 3-3 绩效考核面谈表 部 门 职 位 姓 名 考核日期 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要承受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改良方向 面谈人签名 日 期 备 注 说明：1.绩效考核面谈表的目的是

17、了解员工对绩效考核的反响信息，并最终提高员工的业绩；2.绩效考核面谈应在考核完毕后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。表 3-4 员工绩效开展表 姓名：工号 填写日期：职位：本职年资：部门：评估期间：从 到 工作绩效规划及评估 年初工作目标设定 权数%A 年底成果說明 达成率 B 分数 总分=员工签名：主管签名：日 期：员工签名：主管签名：日 期：能力规划及评鉴 年初规划 年底评鉴 能力工程 行为标准 具体事实具體事實 未达标准 到达标注 超越标准 核 心 能 力 创 新 诚 信 学 习 贡 献 专 业 能 力 管 理 能 力 财务敏锐度 顾客导向 问题分析与解决 团队/变革领导 培育他

18、人 能力开展方案与追踪 年初规划 年底完成状况 能力工程 开展方案 1.完成 2.完成 3.完成 4.完成 5.完成 6.完成 7.完成 8.完成 主管建议：_ 主管签名 日期 员工意见：签名：日期：第四章 关键绩效指标考核 表 4-1 如何测试指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？是否可用通用业务语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被根本控制？该指标是否可实施？是否可以用行动来改良该指标的结果？员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数

19、据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？该指标是否可低本钱获取？有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？获取本钱的标准是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承当者是否清楚企业的战略目标？指标承当者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？该指标是否与整体绩效指标一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？表 4-2 某公司的指标库及其定义 财务类指标：指标名称 方案费用支出率 指标诠释 设

20、立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的方案能力。指标目的 设立此项指标是为了强化资金方案管理，把管理费用控制在适度的区域。指标测度 实际费用/目标方案费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。指标名称 人均本钱奉献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。指标目的 设立此目标是为了将本钱费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。指标测度 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；支出费用维修维护费、软件开发费用、硬件设备费/部门费用/人；测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次)指标诠释

21、 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。指标测度 销售本钱/平均存货本钱 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购本钱的下降率 指标诠释 反映了企业供给商管理的水平，最终表现为企业对本钱的控制能力。指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。指标测度(采购本钱基准值-当期采购本钱)/采购本钱基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购本钱基准值为一定时间内的采购本钱平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指

22、标诠释 反映企业运营的本钱水平，实际上是市场执行的效率和利润的表现。指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的本钱和费用支出的控制。指标测度(物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反响企业的收益能力，又反响企业的管理、经营效率。指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产出。指标测度 利润总额/本钱费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指

23、标，本钱费用包括；销售本钱、销售费用、管理费用、财务费用等。指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终表现企业的经营效益的提高。指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%)测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标，指

24、标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。指标测度 销售收入净额/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供给商对企业的认可程度，最终表现为企业诚信的形象。指标目的 设立此目标是为了完善供给商渠道建设，降低资金占用率。指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 内容总结 （1）o 1-3 h z u 第二章 绩效管理体系设计 员工通用工程考核表 编号：任职人：年 月 日 管理者综合能力考核表 评估步骤:单独填写此项评估,不需要和任何人进展讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部（2）2.绩效考核面谈应在考核完毕后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案