物料管理实务6797.pdf

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1、1/65 目录 壹、物料管理的概论 1 贰、物料分类 4 参、物料编号 7 肆、物料计划 13 伍、存量管制 16 陆、请购采购 25 柒、催料作业 31 捌、收料作业 34 玖、验收作业 36 拾、协力厂商的管理 38 拾壹、物料帐管制 43 拾贰、领发料管理 46 拾参、退料作业管理 48 拾肆、仓储作业 50 拾伍、在制品管理 51 拾陆、呆滞料处理 54 拾柒、物料搬运 56 拾捌、存货盘点 60 拾玖、物料管理绩效评价 63 贰拾、成本管理 65 参考附件 2/65 壹、物料管理的概论一、物料管理的意义为计划、协调及控制各部门的物料相关之业务活动，以经济合理的方法供应各单位所需物料的

2、管理方法。经济合理的方法：适时适质适量适地适价物料占企业成本重要性极高。二、物料管理系统 三、物料管理组织与职掌 物料管理 物料计划 1.ABC 计划与修正 2.请购 3.跟催 4.存量管制 年度計劃 生產計劃 物料需求計劃 請購作業 供應商管理 訂購作業 收料作業 領發料作業 補退料作業 呆廢料處理 績效評估 BOM 生產預測 訂單 在途訂單 庫存狀況 庫存管理 3/65 采 购 1.采购计划 2.采购作业 3.催料 收 料 1.收料作业 2.验收作业（品管）3.入库作业 仓 储 1.储区、储位安排 2.储运作业 3.安全管理 4.实地盘点 发 料 1.备料、发料 2.适时供应现场物料 3.

3、现场退料处理 料 帐 1.进、出料记录 2.确保料帐一致 3.永续盘点 成 品 1.成品进出管理 2.安全管理 呆废料 1.呆废料储存 2.呆废料处理 3.呆废料原因分析与对策处理 四、物料管理功能与负责部门 NO 物料管理功能 负责部门 1 商品销售预测及商品存量管制 营业部门 2 商品仓库管理 营业部门 3 物料分类 设计、物管部门 4/65 4 物料管制基准 物管部门 5 物料计划 物管或生管部门 6 物料之请购 物管或生管部门 7 供货商评核 采购、品管部门 8 供货商基本数据 采购部门 9 供货商品质履历 品管部门 10 供货商交货履历 采购部门 11 物料之订购 物管部门 12 订

4、购之催交 物管部门 13 物料之数量验收 物管部门 14 物料之质量验收 品管部门 15 物料之料帐管理 物管部门 16 物料之仓储管理 物管部门 17 购料之付款 会计、出纳部门 18 物料之准备 物管部门 19 物料之发料管理 物管部门 20 物料之退料核对、整理 物管部门 21 物料之加工 制造或外包 22 在制品管理(物、帐)制造部门 23 在制品之检验 品管部门 24 制成品之包装 制造、营业部门 25 成品之出厂检验 品管部门 26 呆废料之发生、预防与管理 物管生管采购制造营业设计部门 27 呆废料之处理与变卖 物管、采购、总务部门 28 成品仓库管理 物管部门 29 成品运输管

5、理 营业、物管部 30 成品之销售 营业部门 31 盘点 物管、制造、生管、会计、财务 32 成效评估 经营委员会 贰、物料分类 5/65 一、意义：物料种类繁多便于管理，能迅速掌握正确的信息，利于库存管理，节省呆废料发生，降低库存成本。二、分类的功用 1.便于计算机化作业 2.科学化管理：如仓储规划、采购、料帐等。3.物料计划、分析、管制之基础。4.方便于成本估算与分析比较。5.改善作业效率，使得帐务、存取、搬运效率提升。三、分类的原则 1.完整性：物有归属，不遗漏，一物一类。2.统一性：分类基准确定，不可中途变更。3.弹 性：可因需要插入新编号，不影响原有系统。4.关联性：类似与关系密切者

6、尽量在一起。5.条理性：大分类中分类小分类，但不可太繁。四、分类方法 1.依用途分类(1)原料。6/65(2)零件、配件、组合件。(3)在制品。(4)制成品。(5)支援用品 a.生产性支持用品：如辅助材料、机油、刀具 b.包装用品。c.维修备品：机器零件。d.工具、模具、治具。2.依材质分类 如钢品、铁品、塑料、化学溶剂等等。五、思考如何使分类成为管理上辅助工具：属更多面性考虑：如设计、制造的模块化、零件共享化、一般仓库作业、自动仓库作业等。六、如何做物料分类 1.确立分类目的（可多重目的）。2.规划分类方式（大中小细小）。3.考虑未来可能的状况（扩充弹性）。4.指派负责人及进度管制。七、依其

7、各项机能可分为：功能上的區分 主要材料 輔助材料 直接材料 成本管理上的區分 7/65 参、物料编号 一、意义 以简短的文字、符号、来代表物料品名、规格、属类、及有关事项的一种管理工具。二、功能：1.提高物料流动效率。2.利于计算机处理。3.促进物料资料正确性之掌握。4.利于发料。8/65 5.利于物料需求核算。6.减低库存量及库存成本。7.防止舞弊事情之发生。8.便利于盘点工作之进行。三、编号方法 1.以英文字母，表示某一级分类如：AA 表。2.数字编号(1)流水式编号：按性质先行排列，自“1”起一物一号但新物料加入无法编在一起。(2)分级编号：将物料予分级，个别代表材料之某种特性，易于 记

8、忆与应用。(3)混合式编号：采英文字母与数字或其它方式编号混合使用。3.暗示法：以物料名称缩写或某特性编号，可望文生义。4.标示记号：以符号、图形、颜色标示之，但较少用。5.编号字段以愈少愈好。四、编号的作业流程与重点 1.新产品：开发设计B.O.M编号采购制造。2.即有产品变更新编号或旧编号续用 3.物料编号与图号是否同一编号？9/65 4.考虑扩充弹性。5.编号步骤(1)新产品指定专门负责单位依编号法则编。(2)重新将即有产品整编时 a.整理 B.O.M。b.收集其它支持用品零件。c.分类并编号。五、物料编号的原则 1.简单性：化繁为简便利物料活动之处理，达成目的要易读易写（记录）。2.统

9、一性：物料依一定标准分类，此标准必须依同一原则，例如 桌子不因材质不同而分两类；如依材料时可依铜制、木制分类。不可中途变更，否则会出现一物两编号。3.弹 性：依公司内未来新产品之需要，产品规格变动，物料扩展性情形之需要。4.完整性：对每一物料都有一定标准可编号，不可有物没编号。5.组织性：编号系统有组织性可从编号随时查知物料一切数据，（帐，位置）增进管理效率。6.易 记：如果能有暗示或连想的编号最好。7.易于计算机处理，字段愈少愈好。10/65 五、BOM 编制 1.意义：产品由各种复杂零件组件所构成，为能很有效率的表示此产品的构成零件组件（名称、数量）。2.BOM 编制方式：BOM 根源于产

10、品，依产品需求和生产线安排情况生产方式不同而给予不同的编制方式。3.编制之步骤：(1)决定生产安排方式。(2)决定产品结构。(3)编制 B.O.M a.综合式产品结构。由综合式产品结构算出物料用量如表一。A X(1)Y(1)b(1)d(3)a(2)e(1)Z(1)d(2)e(1)f(2)g(2)h(3)層次 0 層次 1 層次 2 層次 3 圖：產品結構之層次結構 11/65 缺点：不知上阶中含有下阶的情形，例如如果采购需求“X”，则“X”下一阶何者不需要买不清楚。b.多阶式产品结构。由多阶式产品结构可算出物料使用量如表二。优点：清楚表示了上阶含有下阶的情形。c.单阶式产品结构。由单阶式产品结

11、构可算出物料用量如表三、表四、表五、表六所示。优点：组装期限长或副生产线发料时简单清楚。物料編號 使用量 A b d x Y 1 3 1 1 表三 物料編號 使用量 Y d e f Z 2 1 2 1 表五 物料編號 使用量 A X Y Z a b d e f g h 1 1 1 2 1 5 2 2 2 3 表 一 物料編號 使用量 A b d X a e Y d e f Z g h 1 3 1 2 1 1 2 1 2 1 2 3 表 二 12/65 d.应指定专门单位负责新产品 B.O.M 编制及旧产品的维护。4.B.O.M 用途(1)计划物料需求量。(2)可简化领料、发料进货的凭单。(3)

12、成本的预估和核算。(4)盘点的核对单及汇总表。(5)简易物料仓储帐。(6)生管的收料确认表。5.现有产业中（例如机械业）客户经常要求附加特殊功能或使用 不同配件之 B.O.M.应如何建立。肆、物料计划 一、意义：依据生产计划数量、库存情况、在途订购量和 BOM，适时提出物料的需求状况，以利采购作业进行。二、MRP 系统流程图 物料編號 使用量 X a e 2 1 表四 物料編號 使用量 Z g h 2 3 表六 13/65 三、MRP 的实施(1)MRP 实施步骤 a.决定独立需求物项（产品）之毛需求。b.决定独立需求物项（产品）的净需求。c.排定总生产日程计划：配合产能负荷因素、交期因素、前

13、置时间因素等排定优先级而成 MPS。BOM 生產 計畫 訂購單 材料異動 展開採購狀況 庫存狀況 材料需求 採購 建議 領發 補退作業 14/65 d.依产品别生产数量逐项展开 BOM。考虑损耗率和缩率等因素。e.决定相依需求物项（原料、零件、组件）之毛需求。各物项毛需求生产数量单位用量（1不良率）f.决定相依需求物项（原料、零件、组件）的净需求。考虑因素：库存量、在途量（已订未入）、预控量及安全库存量等。净需求毛需求库存量在途量预控量安全库存量 g.汇集需求产出计划订单，完成请购作业。h.可逐批或定期展 MRP。独立需求（Independent Demand）：最终产品（列在 MPS 上）。

14、相依需求（Dependent Demand）：组合成最终产品的原料、零件、组件。(2)实例说明与练习 料号：R123 单位：个前置时间：2 周 阶层：2 品名：轴承现有库存量：120 安全存量：15 批量：150 期间（周）一 二 三 四 五 六 七 八 15/65 4/22 4/29 5/6 5/13 5/20 5/27 6/3 6/10 毛需求 10 30 70 250 30 50 10 10 在途量 库存量 净需求 计划订单开始 计划订单完成 四、成功的关键因素 1.系统设计完整性与可靠性。2.实时、正确的库存量。3.正确的 BOM。4.正确的销售预测和生产计划。5.供货商质量合乎规格且

15、稳定。6.员工使用计算机的水平与填写窗体的正确。伍、存量管制 一、前言管制物料的存量，尽量降低存货储备成本，使物料配合生产的需要。16/65 存量管制牵涉问题应维持多少存量？决定存货水平，包括最高存量与最低存量。何时必须补充存量？决定订购点。必须补充多少存量？决定订购量。存量管制方法复仓制定量订购制定期订购制二、ABC 分析与重点管理 1.ABC 分析的意义 即利用意大利经济学家柏拉图（Pareto）研究结果，国内财富大部份为少数人所有，即重点管理的观念，依一般企业资料统计有 10%的物料项目，占全部库存金额的 70%称 A 类物料，有 20%的项目金额占 20%称为 B 类物料，其余 70%

16、的项目占全部金额 10%称为 C 类物料。100%90%70%100%30%10%類別物料項目年用金額 17/65 分类的方法预计年度使用量与单价，得出年度使用总金额。依金额大小依大至小顺序排序。将使用金额由大而小加以累计其百分比。计算项目百分比。区分类的界限。分析时应注意事项数量最好以未来预计使用量，如稳定状况可用以往数据。(2)划分 ABC 类时其界限应以差距较大者为宜，否则出现差距相近却属不同类有失公平合理。(3)分类中 A 项目多投入人力即会增加，因此人员素质高的 A项可酌量增加。(4)数据来源如果不正确，则分类失去意义。(5)ABC 分类不是对 C 类不管。(6)对单价颇高的物料管理

17、，应视实际情形管理。4.管制要点：项目 A 类 B 类 C 类 管制程度 严格 正常 简单或周期性 帐务 严密准确 正常之良好记 无或简单 18/65 经常查帐 录 长期才做统计 作业优先性 最优先 正常，但紧急时应提高优先性 最低优先 订购作业 谨慎 应压缩 L.T 正常 定期或定量 复仓制 大量 领料、退料 批量 批量 整盒或整包 实例分析表类别 项 目 物 料 编 号 单价(a)预计年使 用量(b)预计年使用金额 序号%A(ab)A 累计%A 1 2.2 480 3,820 1,833,600 1,833,600 2 4.4 470 1,680 789,666 2,623,200 3 6

18、.7 200 1,060 212,000 2,835,200 4 8.9 8 23,750 190,000 3,025,200 66.80 B 5 11.1 29 6,000 174,000 3,199,200 6 13.3 45 3,820 171,900 3,371,100 7 15.6 35 3,820 133,700 3,504,800 8 17.8 5 25,000 125,000 3,629,800 9 20.0 30.5 3,410 104,005 3,733,805 10 22.2 9.2 8,500 78,200 3,812,005 11 24.4 2.9 25,000 72

19、,500 3,884,505 12 26.7 1.3 52,200 67,860 3,952,365 88.60 13 28.9 1.5 40,000 60,000 4,012,365 C 14 31.1 10.2 4,880 49,776 4,062,141 15 33.3 11.25 3,704 41,675 4,103,816 16 35.6 10.1 3,820 38,582 4,142,398 17 37.8 7.3 4,100 29,930 4,172,328 18 40.0 18.9 1,533 28,970 4,201,298 19 42.2 0.75 35,907 26,93

20、0 4,228,228 19/65 20 44.4 3.6 7,155 25,760 4,253,988 21 46.7 5.8 4,090 23,716 4,277,784 42 93.3 1.8 1,446 2,604 4,523,601 43 95.6 2.3 1,000 2,300 4,525,901 44 97.8 1.2 1,338 1,606 452,707 45 10.0 1.0 1,060 1,060 4,528,567 三、存货总成本（费用）订购成本请购手续成本。采购成本。检验验收成本。进库成本。会计入帐、付款成本。存货储备成本资金成本。搬运与装卸成本。仓储成本。折旧与陈腐

21、成本。短缺成本。保险费与税金。物料价值 四、复仓制 20/65 把库存材料分二堆，当第一堆的库存用完，开始要动用第二堆的库存材料时，即是订购时间。复仓制适用于分析中的级物料，即价格低廉而使用量多的物料，如铆钉、华司、螺丝等。五、定量订购 当存量到达某一既定的水平（请购点），便发出请购单，定量请购（经济订购量）以补充库存量，此种请购量一定而请购时期不一定的存量控制法，称为定量订购制。-B 类物料最适合。订购点购备时间平均耗用量安全存量 安全存量安全系数平均耗用量之变异購備時間 练习某零件过去半年中之每月耗用量如下月份月月月月月月耗用量购备时间为二个月，缺料或然率，该零件订购点为若干？21/65

22、六、经济订购量 EOQ（Economic Ordering Quantity）一次请购最经济的数量。Q 订 购 量 C1 每单位存货储备成本 C2物料订购单价 C3 每次订购的订购成本 D总需求 C1为 C2之百分之若干（以表示）练习甲材料年用量单位，每次订购成本元，每单位存货储备成本为 1 元，则甲材料经济订购量为若干？七、定期订购 意义：订购周期一定，即每隔固定的时间就要订购一次。或定期对库存做调整，算出订购量，进行采购。1.订购量之决定 订购量最高存量已购未入量现有库存量 成本 經濟訂購量 訂購成本 訂購量 總成本 存貨儲備成本 132CDCQ ICDCQ232 22/65 订购量（购备

23、时间订购周期）的耗用量现有库存量 己订购未交量安全库存量 安全库存量安全系数訂購週間購備時間 耗用量之变异 2.适用 X 围(1)A 类(2)B 类：需求变动大的部份（设计变更，生产不稳，有呆滞可能的）安全系数（）2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 2.33 1.95 1.65 1.28 缺料或然率(%)2.3 1.8 1.4 1.1 0.8 1 2.5 5 10 依资料数所得之系数 资料的大小 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 系数 0.8865 0.5907 0.4857 0.4299 0.3946 0.3698 0.3512 0.3367 0.3249 0.3152

24、0.3069 陆、请购采购 一、请购采购作业各承办单位 23/65 类 别 请 购 单 位 采 购 单 位 验 收 单 位 入 账 单 位 管 理 单 位 原物料 原料(素材)物 料 计 划 采购 品管 物料 物管 零、配件、组件 物 料 计 划 采购 品管 物料 物管 包装材料 物 料 计 划 采购 品管 物料 物管 耗用品 物管 采购 品管 物料 物管 文具用品 总务 总务 总务 总务 总务 公司用窗体 总务 总务 总务 总务 总务 庶务用品 总务 总务 总务 总务 总务 生财器具 总务 总务 使 用 单 位 总务 使 用 单 位 机器设备(一般)使 用 单 位 采购 使 用 单 位 总务

25、 使 用 单 位 机器设备(财产)使 用 单 位 指定 使 用 单 位 总务 使 用 单 位 工具、模具 使 用 单 位 采购或指定 使 用 单 位 总务 使 用 单 位 新产品开发条件 开发 开发 开发 物料 开发 二、请购采购流程及购备时间请购采购流程24/65 2.购备时间（）系指从开始请购物料到物料进厂收妥备发所经过的时间。购备时间可分为下列四部份：处理订购单时间。承商制备时间。运交时间。在途訂單、庫存狀況 生產計劃 請購單 ()B.O.M 25/65 检验收料时间。兹将购备时间之内容绘图如下：三、采购政策集中采购或分散采购集中采购来源以维持关系或是分散采购来源以降低风险？根据什么标准

26、决定那些原物料应集中采购？采购对象选择标准依成本与质量来选择采购来源或同时考虑对方之管理能力和长期配合意愿？找大规模的供货商以求其可靠，或是找小规模的供货商以便于控制？与供货商维持关系方式是纯粹的交易关系或是长期的合作关系？存货水平维持高存货水平以确保产销之稳定？或尽量降低存货水平以控制成本？自制或外包各项生产活动以自制为主或是尽量外包给协力厂？到貨收妥備發製妥交貨發出訂購單開始請購購 備 時 間 26/65 四、采购量如何决定 1.基本原则依生产计划而有请购量而决定采购量。2.依营业订单方式、订单量及生产管理型态（如合批、计划性.等.），而另行调整。3.依财务政策、付款条件、库存政策、仓储能

27、力、价格政策而调整合适的采购政策和作业。4.依季节因素、市场趋势、数量折扣、供需状况而调整，非常规一成不变。五、价格管理一 决定合理采购价格原则商品价格内容的了解。掌握成本结构。合理利润的决定。二 影响采购价格的因素商品在市场竞争的趋势。完全竞争、不完全竞争。买方市场、卖方市场、均衡市场。顾客的需求商品的知名度。分包商的企业形象。市场的习惯。同时考虑到质量、数量、交期及配合度等相关需求。27/65 数量折扣。季节因素。市场价格的波动。售后服务之程度。三 价格的决定方式：成本加成法标准采购单价材料费加工费利润其它市价法：依供需双方的关系而订卖方市场：价格趋高，供货商获取暴利。买方市场：价格趋低，

28、供货商血本无归。四、交易合约 产品：品名、规格、质量要求。交货日期。数量：超交、短交。交货地点及运输方法。付款方法及订金、罚金。包装方式：定容、定量、批别、标示。检验作业。纠纷仲裁及法院归属权。模具归属，蓝图归期。发票处理方式。单价。28/65 陆、采购应有的基本数据供货商的基本数据，尤其供货商的产能及质量状况。价格及变动履历。购备时间应有最快、正常、最慢三种时间。核准权限。市场供需、价格趋势。采购产品的特性及质量规格。柒、催料作业 一、意义：防止采购作业中交期逾期，影响生产作业。二、催料作业注意事项采购进行中，对于协力厂设定时间点开始催料。掌握实际情况，做好采购、物料、生管、营业之协调。召开

29、物料会议：由高阶主管主持，采购、物料、生管、营业相关人员参加，检讨缺料、进料量及时间点。信息的回馈厂商交货记录实时回馈生管与采购单位。生管 採購（下訂單）協力廠簽認 催料作業 收料作業 生產 回饋 29/65 发料时物料人员将缺点情形告知生管与现场主管。利用库存帐进行预发料的“假缺料”。紧急订单以临场催料最有效。利用批使用物料、备料情形，则缺料明显显示。6.平常与协力厂的人际关系建立，加强跟催。7.善用逾期罚款的合约。8.制订厂商评鉴管理办法，加强连系与辅导。三、交期延误改善对策强化公司内部的管理制度。2.利用计算机化作业事前将预期交货或生产的依厂商别、批号别、产品别事前列出作催料。3.事前管

30、理的原则是预先与厂商排生产进度，并于期间作日常确认投入的人、物、机具等是否有偏差？合格分包商的选择与考核。加强双向意见沟通。可利用传真或等电子文件，效果较好。避免交货日期的集中。提高分包商交货意识。对分包商有足够的诱因与经济利益。参考产销协调会议规意义为使销售与生产部门有效的配合，所作定期或不定期之协调，藉由此活动讨论计划的变更或无法满足交期之相关事项等。作法会议频率：以周为单位，但视实际状况另作调整。参与部门：业务、生管、厂务、采购、仓管。30/65 资料之准备业务销售市场 客户及接单状况。出货状况及客户要求。客供品供应状况及日期。生管：生产计划及生产异常状况。人力及设备产能负荷状况。物料需

31、求及进料状况物管 采购生产进度达成状况。特殊物料短缺时生产优先级。其它有关其它配合事项包括人员、材料、设备 模治具、网版、字模、图面 标准书等配合准备或异常状况。会议报告内容上一周产量报告。产量、质量差异原因及分析报告。下一周之生产预定活动状况报告及协调事项。业务动态报告及协调事宜。协调决议案之报告。其它产销协调会议的召开主持者应为有实质决定计划或订单变更之权利者，否则将失去协调之意义。捌、收料作业 一、意义：协力厂商交货进厂后，需先核对供应物料的数量、交期及其它交易条件是否相符合。二、核对项目 31/65 1.交货厂商（产地证明）。2.交货日期（提早、延迟、付款依据）。3.包装方式（定容、定

32、量、标示）。4.交货数量（超交、短交）。5.其它交易条件：如交货单为公司提供与否，指定交货地点等。6.发票：（抬头、单价、总金额、税等其它内容）。三、注意事项 1.指定厂外交货地点。(1)信息之传递。(2)质量之管制。(3)注意产品之追溯性。(4)数量的管制。(5)包装状况.等 以上情形应于合约中规定。2.掌握信息传递的时效，以当日事当日毕为原则。3.下班后之收料。4.分批交货之处理。5.单据更正之处理。(1)自送时的处置。32/65(2)寄送时的处理。6.收料日记之设计。7.收料人员礼节。8.急用品收料之处理。9.前批不合格的处理。四、数量清点方式 1.批量包装。2.合批购分批入。3.分批购

33、合批入。4.重量换算个数。5.个数换算重量。玖、验收作业 一、意义 在最经济水平下接收那些质量与规格要求相符的物品。所谓物品包括原料、另件、组件、机械及其配件、保养用品、包装材料、消耗品、模夹治具等与生产或销售本公司所需要的各种用料。二、管制流程 33/65 三、注意事项 材料检验标准之建立。利用抽样计划尺寸、特性、外观检验。建立限度样本。（外观检验项目）進料管制作業流程 圖樣規格之準備 檢驗規範之擬訂 抽樣計畫之擬訂 供應廠商之選定 設 計 品管或設計 品 管 設計、採購、品管 訂 貨 採 購 不合格批 全批拒收 進料檢驗 合格批 選別 品 管 不良品 生管 物管 採購 良品 退回供應商 特

34、採 入庫 供應廠商之考核 34/65 按材料检验标准进行检验，记录确实。点收、验收入库窗体的简化与合并。不合格材料之处理。退货特采全检重加工不合格品之扣款，合约中应规定。（扣款流程的建立）检验时效的掌握。急件放行的处理。（随线检验）客供品依规定加以检验。进料验收记录之整理，并按规定分送相关部门。异常回馈系统。统计分析与持续改善。建立供货商与材料质量履历。拾、协力厂商之管理 一、前言确保良好交易厂商的手法认识交易是平等的事。以公正与诚实的态度对待交易厂商。购买者不断严正提出正当的要求，可给交易厂商强烈的改善生产及降低成本的刺激。如何开拓新协力厂商展览会。采购同行。簿。35/65 专业杂志。产业工

35、会。外贸协会。广告型录。其它。二、协力厂商的调查 1.调查内容(1)设备能力、技术能力、供应能力 a.设备履历数据。b.制程能力。c.供应能力、主要客户。d.厂房设施、附近交通状况。(2)原料来源 原料厂牌等级、交易情形、交易契约、合格供货商之登录及交易厂商的连络对象。(3)质量管理情形 a.质量组织与职掌，负责人及其背景。b.质量管理制度及执行情形。c.检验设备管理情形及其精度。36/65 d.制程管制情形。e.成品管制情形。f.内部质量稽核及改正措施情形。(4)组织及财务信用状况 a.组织与职掌。b.月销售额。c.主要客户及交易情形。d.往来银行。(5)其它 a.生产流程。b.生产厂务主管

36、及职掌。c.营业流程及负责人。d.经营者风格。2.协力厂商数据之建立(1)基本数据。(2)交易履历（时、量、价）。(3)品质履历。(4)评审结果。三、协力厂商之考核 根据供应厂商过去之质量、价格、服务（按时、按量交货之情形）等方面之数据及购方需要之情形，分配下列各项目之比例：37/65 品质（）点价格（）点服务（）点合计 点例题：某厂商在交货批中，有批被验数合格，即：36406054Q点如经原料、直接人工、制造费用、销管费用及合理利润所订底价为，或以甲乙二厂商比较最廉者为，而与该厂商成交时之单价为，则：25354.11P点如该厂商能达到之服务情形，则：5.2225%90S点因此该厂商所得总点数

37、为：5.835.222536SPQ点厂商分级方法如下表等 级点 数以下考核周期：每月、每季、每半年或每一年将所有厂商之考核结果，加以整理统计，按下表方法，排成名次，如、及38/65 等，列表公布，并以正式公文通知各厂商，按奖惩方法予以处理。项 目分配百分比厂商甲厂商乙厂商丙厂商丁品质价格服务合 计等 级注：分配百分比可视情况调整之。至于对供应厂商之奖惩办法，在奖励方面如享有优先承制权利、优先付款或颁给奖牌奖金等；在惩罚方面如减少承制数量或取消承制权利等。四、外包管理实务运作菜单 运 作 程 序 作 业 要 点 外包原则负荷产能成本降低与质量改善外包计划产销配合与生产调整外包计划处理程序厂内自制

38、与外包之判定39/65 发包作业适价（成本分析）适质（品质规、试样）适时（购备时间）适量（经济订购量）其它（适地、包装、付款）发料管理用料与损耗标准领、发、补、退作业帐务处理与盘点催料管理事前跟催紧急外包之处理异常处理验收管理全检、抽检、免检允收、拒收、重工、特采帐款管理资料整理、核对请款、付款票期之考虑厂商管理开发、选定、考核、辅导 拾壹、物料帐管制 一、意义 确保物料帐（计算机或手工）与实物一致，是物料需求计划成败的重要因素，亦是生产计划的成功关键。二、作业 40/65 1.入帐(1)验收入库单(2)现场退料单 2.出帐(1)发料单(2)领料单(3)补料单(4)报废单 3.预计用量 不出帐

39、但先予冻结指定批使用。4.物料仓帐(1)存量管制卡。(2)呆滞料报表。(3)报废明细表。(4)库存状况月报表。(5)超领报表（批别、单位别、加工别）。(6)月领用统计表（量、金额）。(7)月成品入库金额或量。三、库存增加的原因 1.客户订单变更或取消。41/65 2.销售预测的偏差。3.设计变更频繁。4.产品开发设计不当。5.错误的采购政策。6.物料信息偏差。7.物料管理不当。8.生产线质量问题。四、库存不正确的原因 1.开放式的仓库。2.员工、仓管人员、管理者的工作态度。3.点料量不正确。4.发料量不正确。5.盘点不确实。五、如何降低库存 1.减少失误，如量的计算不确实。2.减少设变、订单变

40、更。3.提高生产排程的正确性与减少变更。4.呆滞料每月提出检讨改善。5.提升产品质量。6.研发时零件采用标准件。42/65 六、帐、物合一的成功因素 1.员工的工作态度以看银行钱柜的心。2.上级人员不可破坏制度。3.管理人员依法处理不可姑息。拾贰、领发料管理 一、意义：领料：使用单位需求物料时，持领料单向物料单位领取所需物料。发料：物料管理单位依生产计划，于适当时间供应生产单位所需物料。二、影响发料（领料）顺利与否因素 1.生产计划的稳定程度。2.物料计划的正确性。3.仓储帐的正确性。4.B.O.M 的正确性。5.各项材料标准不良及损耗率的建立。6.物料供应是否不继？7.领料时间的管理。三、领

41、料时间的管理 领料时间毫无管理，易形成全天候领料的现象。当物料管理人员下班后，加班赶夜工之现场人员常因随时开门取料，而没有43/65 填领料单，造成料帐混乱之现象。建立优良的领料制度，剩余时间物料管理人员可做下列事项：1.仓储之整理整顿。2.存货帐的进帐。3.协力厂商进料评鉴。4.呆废料之预防与处理。5.研讨物料管理作业上的缺失，并加以改善。6.存货帐与会计帐之核对改进。7.教育训练之进行。四、发料作业的原则 领料单据的填审、核签是否齐全？依领料单据之规格数量确实发料。发料以先进先出为原则，防止材料久储而变质。非仓库管理人员禁止进入仓库。对领料的缺料项目，即将情报转知有关单位采取应变措施。发料

42、时顺便检视材料状况，以及早发现变质等情形，减少报废。五、注意事项 1.生产直接材料实施发料制较可行。2.间接物料、支持性及供应品实施领料制。3.特殊材料的可追溯性。4.缺料之防止 生产排程之调度与预先管制。仿真发料的运作系统。利用批收料事前管制。44/65 5.缺料会议（对料）之召开及缺料单之开具（品名、数量、可供应日）。拾参、退料作业管理 一、意义 制造因故将物料退回仓库或退回厂商。二、原因 1.设计或生产计划变更。2.规格不符的物料。3.不良物料或不良品。4.余料或报废的物料。三、注意事项 1.加强 5S 活动，现场位置规划。2.列入生产现场正式的工作项目。3.定期或批别处理。（时效掌握）

43、4.退料单应注明生产批别，以利分批成本的成本归属。5.退回料依类别、良品否分置。6.仓储储区、储位规划。7.退料单位应有原因分析与改善对策。8.余料应整理分类再利用。9.退料讯息视需要回馈设计部门，修改相关用料标准。45/65 拾肆、仓储作业 一、意义：规划并提供适当的空间，安全完善的储存物料。二、目标：1.充份运用空间，结合工厂的 Layout，提高坪效。2.适当的运用设备与人力。3.安全、妥善保管物料。4.便利物料接收、检验、存取、搬运。5.便于先进先出。三、注意事项 1.储位编号以方便管理为原则：如易记，与物有关连性，存取容易且有弹性，易于扩充。2.为使空间利用变最大应向高空发展，类似大

44、小包装物料应相近者同一区。3.同一原料、零配件尽量在一起，同一性质、类别应在一起。掌握用料管理作業流程 產品設計變更 品質改善 生產改善 新材料的開發 客戶特殊要求 用料基 準修定 用料 改善 生產 使用 餘 料 下腳 回 收 餘料回收 下腳出售 新 產 品 開發 用料基準設定 用料 基準 用料 指示 領料 用料 分析 用 料 異常 反 應 請購 用 料計 劃 採購 進 料檢 驗 收料 倉 儲管 理 請購 現場 存放 量 質 46/65 4.利用计算机化一物一位，一位一物，方便取存。5.作好 3 定：定位、定容及定量。6.便利先进先出及搬运的动线设计。7.搬运工具的有效运用，搬运距离与准备工作

45、为最经济。8.物料的维护作业，以确保其质量。9.仓库的安全防护措施。拾伍、在制品管理 一、意义在制品是指工厂之加工、装配中或暂存之原物料、零组件及半成品，其中有储存于仓库或分散置于生产在线，为确实掌握在制品状况，以了解生产进度，所做的管理措施。二、作法在制品在零件加工、外包加工、装配作业之移动以移转单管制。将生产流程移转之站别明确划分。决定每次移转之单位数量及交接地点。订定每日交接之起讫时间。选定前后工程之移交人员与接收人员。执行交接后，帐务 数量 之增减作业。三、注意事项现场活动落实。交接区域位置应明确标示，空间应足够周转之用。47/65 零件或半成品之推置车，应选定合宜之容器，以利数量之掌

46、握与清点。型号、规格应明确标示，以避免混淆。如有不良或短缺，应迅速处理。退料制度落实推动。稽核的利用，不符合时须检讨与提出改善对策。执行定期盘点，以确保数量之准确性。四、尾数管理 意义生产作业过程中，因人员、机器操作等之疏忽或正常损耗造成之不良品等，致使出货无法如订单量与规格明细相符，所做之一系列事前防措施。尾数：订单数量与实际产量之差异。作法有效掌握各站之数量。确定不良品数量。确认各订单批之完成状态。计算短缺之规格数量明细。决定增补制之数量。依增补制之指令领料。定期统计异常种类数量，以作为改善对策之依据。注意事项制造单位每天填写日报表，并注明不良、报废之数量。48/65 每日查核各站在制品交

47、接状况。设定异常警示标准，反应生管人员。注意增补制之投入时间，避免影响整批出货时间。制程能力较差之单位，宜设专人管制尾数、不良品及退补料作业，以争取时效。五、制程质量管理体系 拾陆、呆滞料处理一、意义物料因故不符合使用需求，呆滞于仓库，致使成本增加，资金积压冻结，对营运造成负面影响。二、呆滞料的管理定期对物料追踪。计算机化管理。建立呆滞料分析与处理对策。三、呆滞料发生原因与防止措施发生原因防止措施品 管 方 案 之 作 成 設計 量試 製造流程圖 與作業標準化 檢驗標準化 標準之教育 設計管制表格 生產 工程解析 製程能力分析 異常措施 資料回饋 工 程 查 核 1.魚骨圖 2.查檢表 3.P

48、areto 圖 4.直方圖 5.管制圖 6.其他 抽 樣 查 核 點 繪 管制 圖 表 管制情況之研判 資料整理、解析 月報 品管研討會 確定問題 研擬對策 改善效果 之檢討 異常時 填寫查檢表或記錄表 改善對策之執行 49/65 一、订单取消材料购入后订单被取消或减少订购量者之措施。外销：对新客户及新产品须俟接受客户后才进行请料。内销：对新客户俟签约或取得订金后才进行请料。材料购入后订单变更材料规格者，如客户要求变更应以受订异常事项呈报，要求客户补偿损失或不予接受。二、市场嗜好变更式样及偏好较易变化者，营业应特别注意变化及时减购材料，尤其对于变化即不能利用之特用材料，平时储存量应减至最小量，

49、以便有变化即予停购或少购。嗜好更动时，应速设法出售产品如减价出售，以便出清库存材料。三、销售预测偏高营业对销售预测工作应确实建立客户数据，预测应逐一详实填记汇总，其程序方法属营业管理围，不作详述，凡有详实估计并每月编制修正下数月预测数字，则可接近事实，偏高之机会将减至最小。资材应随营业额预测逐月修正材料之储备工作。四、用料量小于预算量标准用量设定之误差，应由测定部门加强以正确测定标准用量。每批开始生产时，实时再测定用量，如有差异应以制造异常事项报告（窗体），提报修正。每批完工后用量应检讨差异原因，以完工异常报告（窗体），提报修正，做为正批设定用料标准之用。排版或制造方式改善减少用量时，应即予修

50、正用料标准。五、验收进库不当无法全检但使用时可挑出不良品者，采购时应与供货商约定，可以退换或退料。对各种材料应详订检验标准，确实验货。六、仓储管理不善易变质及腐蚀材料应确实实施先进先出。注意保管以免生锈、发霉、变形、风化及挥发等。虽非易变质或腐蚀，亦应定期清仓调存新料。七、变更原设计加强工程设计的审核工作。工程设计变更时应即更正或取消原请购案件。八、技术革新拆除机件尽量加以利用。原料方面尽早停止采购，已订购材料设法取消。库存材料尽量先用完，再行采用新材料。50/65 九、工程余料用料预算应力求准确，凡可一一计数者应确实计数，除非可当为备品外不可多购。十、请购不当确实做好存量管制，以免超量请购。