绩效管理存在的问题及对策研究报告—以万科企业股份有限公司为例24652.pdf

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1、.空二行 *论文题目黑体二号居中 *副标题，黑体三号 空二行以下为宋体四号 学院名称：商学院居中，学院的学生写学院 专业：班级：按教务网班级名称填写*：*：指导教师：指导教师职称：请准确填写导师职称 二一七年六月本 科 毕 业 论 文 .绩效管理存在的问题及对策研究以*企业股份为例 摘要：绩效管理是企业在人力资源管理工作中的重要容，其与公司的整体绩效密不可分，随着近年来我国企业对企业管理的重视，绩效管理在企业中的地位也逐渐凸显，成为企业高管们关注的热点问题。*企业在地产业以开展三十余年，主要集中在北上广等大型城市的房地产开发，而地产行业作为国民经济中不可或缺重要局部，近些年来取得了较为迅猛的开

2、展，随着*公司规模的扩大，管理的难度也不断上升。本文明确了绩效管理工作对企业的重要性，结合相关理论指出并分析*公司在绩效管理中存在的问题与缺乏，对*公司绩效管理设计提供了一些对策与建议，旨在弥补*公司在绩效管理层面的缺陷，提升企业的整体业绩。关键词：*；房地产；绩效管理；绩效考核 Abstract Performance management is an important content in enterprises in human resources management,it is closely connected with the panys overall performance

3、,with the enterprise to the attention of the enterprise management in China,the status of performance management in the enterprise also gradually highlights,bee the hot topic in corporate e*ecutives.China vanke real estate to develop more than 30 years,mainly in the north very large cities such as r

4、eal estate development,the real estate industry as the indispensable important part of the national economy,made a relatively rapid development in recent years,with the scale enlargement of vanke co,the management difficulty is also rising.This article made clear the importance of performance manage

5、ment for the enterprise,bining with related theory points out and analyzes vanke pany in performance management problems and deficiencies,to vanke pany performance management design provides some countermeasures and Suggestions,to make up for the defect of vanke pany in performance management level,

6、improve the overall performance of the enterprise.Keyword:Vanke;Real estate;Performance management;Performance appraisal.目录 一、绪论 1 一研究背景与问题提出 1 二研究目的与意义 1 三研究路径与容 2 二、理论综述 2 一绩效的涵 2 二绩效管理的相关研究 3 三、*公司绩效管理问题分析 4 一*公司简介与绩效管理开展历程 4 二*公司绩效管理存在的问题及成因分析 5 四、*公司绩效管理存在问题的相关对策 8(一)*公司绩效管理方案设计 8 二*公司绩效管理方案设计思

7、路与模型 9 三*公司绩效管理方案设计 10 五、结论 14 参考文献错误!未定义书签。.一、绪论 一研究背景与问题提出 1.研究背景 随着我国城市化建立进入深水区，房地产行业迎来了一个极其难得的高速开展阶段。房地产业也随之成为我国国民经济不可或缺的局部，房地产业的快速开展，不仅推动国民经济进展了跨越性的开展，对我国整体经济的开展也产生着重要的影响。我国的房地产业也应运而生了大批的房地产企业，这些企业也在社会主义建立大潮中得到了快速的成长与开展。随着近年来地产业的成熟与国家的规制度不断完善，该行业的保利与粗放式的管理时代终究要告一段落。在国家对地产业进展宏观调控的政策下，房地产企业的工程数量不

8、断缩减，而拥有工程的开发商又面临着资金缺乏、经历缺乏的窘境，这就导致了地产工程的操作难度与门槛进一步提高。地产行业的市场操作水平、竞争的公平性、透明性、行业的专业性得到显著提高，工程运营本钱的降低，只能通过更专业、对市场风向更熟悉的人才支撑才能实现。面临地产行业剧烈的行业竞争，地产企业想要在行业占据一席之地，得到持续稳健的开展，有组织的对企业进展有效的管理，并不断探索提高企业生产力与改善企业绩效的途径是必不可少的重要环节。2.问题提出 现阶段，我国地产行业面临着极其恶劣的外部环节，当下学术领域对地产行业研究的主要课题就是如何打造一个高效且稳定的地产团队。对人力资源的鼓励、开发、高效的绩效管理是

9、地产业越来越重视的运营环节，其目的就是将企业战略目标与员工个人目标的统一。人力资源作为地产企业的知识资本，正发挥着越来越重要的作用。地产业也将由原本的资本密集型逐渐过度到知识密集型行业。企业的竞争，说到底就是人力资源的竞争。本文在科学的分析*公司绩效管理现状的根底上，找出引发*公司绩效管理问题的症结，并提出促使*公司地产业稳健持续开展的合理化建议。二研究目的与意义 在人力资源管理方面，*公司一直都较为重视，并且认为绩效管理就是人力资源管理的重要环节。*公司目前正处于高速开展阶段，人员在规模与构造发面发生了巨大变化，而公司的部管理水平却不能跟随开展的步伐，在管理体系方面.缺乏有效的管理体系，管理

10、水平较低，尤其是在近些年，人员流动性较强，员工的工作积极性亟待提高，并且一定程度上对公司的开展产生了束缚力。自 2014 年开场全面推行绩效管理模式以来，历经屡次的修改与完善，仍然面临这诸多问题，本文立足于*公司所处地产行业的性质，充分结合绩效管理规要求，针对*公司地产业绩效管理方面存在的问题进展分析与研究，旨在为*公司设计一套科学并合理的绩效管理方案，有效的解决绩效管理在企业部引起的矛盾，使*公司更好更快的实现企业的战略目标。三研究路径与容 本文的研究对象是*公司，并且按照提出问题到分析问题最后解决问题的思路进展绩效管理问题的研究。图 1-1 研究路径 本文的主要研究容是*公司绩效管理，研究

11、影响*公司绩效管理的因素，并且结合*公司人力资源的现状与绩效管理的现行措施，分析其实施过程中存在的问题，针对这些问题提出相关的对策，进而解决*公司绩效管理所面临的难题。二、理论综述 一绩效的涵 绩效，对于人力资源来说是一个极其重要的概念，曾经在摩托罗拉公司部存在一个这样的观点：企业=产品+效劳，企业管理等同于人力资源管理，而人力资源管理即绩效管理，由此可见绩效管理在企业部以及企业人力资源管理中的重要地位。组织期望的结果即绩效，是企业在一定时间投入所得的效果与效率，绩效又分为两个方面，其一是个人绩效，其二是组织绩效。企业的投入指的是财、物、人、信息、时间等资源，产出是工作任务、目标在数量质量层面

12、的完成状况。效率就是企业部运营管理水平，也就是企业将人力资源、财力资源、物力资源转化为最终产品的度量。而效果一词，所指就是企业在实现经营目标与满足出资者、供给商以及客户等相关方面需求的度量。企业效率与效果间存在唯一辩证的关系，企业的部效率的提高直接影响外部效果的提升，但是，假设企业仅偏重于提升部运营水平，极有可能造成外部效率的下降，并且导致销售能力产生下滑，进而对企业整体管理与控制造成间接的影响。.对于地产企业而言，绩效的表现形式就是地产工程的开发过程，即投资、规划、建立完成以及出租或销售形式完毕这一过程所实现的经济目标。在该过程中，每个阶段的结果即为组织绩效，而企业部门间员工为实现企业绩效而

13、做出的一系列行为和结果即为员工个人绩效。二绩效管理的相关研究 1.国绩效考核理论 我国在经历改革开放的浪潮后，尤其是在市场经济体制得到明确，企业的中心逐渐向获取最大利益转变，自负盈亏的企业，想要保证企业在市场竞争的条件下生存并获得开展，实现企业的高效业绩，对员工进展必要的绩效考核的必不可少的。我国企业在实际考核过程中，主要沿用的是国外的观点，在其根底上进展完善和补充，并提出一些绩效考核设计的新理论与方法，也极大的丰富了国外的理论。我国的绩效考核，无论是在研究还是实践层面，起步都晚于兴旺国家。但是随着我国对绩效考核理论研究的不断深入，近些年，我国的学者不但考虑到国情，并且与企业管理实践充分结合，

14、在此根底上对绩效考核进展了大量研究。不仅在绩效管理理论上取得了创新，而且极大的丰富了绩效考核的有关理论。我国的诸多企业陆续开场引入绩效考克的理论与方法，例如引入了全方位评价、目标管理以及平衡计分卡等。岗位规及评价体系、部承包评价体系以及岗位规评价体系，这三种体系是目前我国较为常见的绩效管理体系。2.国外绩效考核理论 国外对绩效管理与考核的研究已有几十年的经历。绩效管理与考核是的出现伴随这工业革命与科学管理制度，其开展也与二者有着密切的联系。至今，国外对该领域的研究已取得了较为成熟的成果。近些年，世界工业管理心理学家已经将绩效考核上升为研究的焦点容，在学术界出现了大量的研究文献与实验报告，美国学

15、在提出关系绩效概念的根底上还提出了非产品和效劳的关系绩效，不仅有利于企业员工提高士气，而且有利于增强企业的凝聚力。国外学者较为重视在企业背景下对绩效考核展开相关研究，并且将绩效考核视为涵盖社会环境、理解度以及情感因素等过程，国外研究者进来将工作绩效区分为人物度与关联度进展相关数据的测量，此举有利于进展综合评价。绩效考核的方法最初是以书面报告的形式出现的，后来还逐渐开展打牌排序.法、评级量表法等。20 世纪的美国，绩效考核方法伴随着美国经济的飞速开展，以迅雷不及掩耳之势出现在美国的经济领域。常见的绩效评价模式有：KPI(关键绩效指标评价)、MBO目标管理、BSC(平衡记分卡)、360Feedba

16、ck360 度反应。国外对绩效考核的研究是该领域的奠基根底，并且取得了较为长足的进步。但目前仍存在一些问题，如实地研究的缺乏、缺乏对评价者因素的考虑、缺乏对管理者绩效评价的研究、缺少对团队绩效评价的关注等等。三、*公司绩效管理问题分析 一*公司简介与绩效管理开展历程 1.*公司简介*公司全称*企业股份，自 1988 年涉入房地产行业，至今已经历了 30 余年的开展，目前处于我国房地产行业较为领先的地位，*目前主要要经营工程为地产开发和物业效劳。截至 2016 年年底，*地产以及涉及国 66 个城市，主要经营围是以珠三角为核心的、等区域；以长三角为核心的等区域；以及环渤海为核心的等区域。除了国的

17、开发，*自 2013 年起，不断尝试进展海外投资，截至 2016年底，*已进入新加坡、纽约、伦敦、旧金山等大型海外城市，并且参与了 10多个地产开发工程。历经三十余年的开展，*公司的开发体系臻于专业且高效，其产品覆盖了商业、公寓、住宅、别墅以及城市综合体等业态，每种业态都争取到达城市标杆建筑的水准。三十余年的精心耕耘，*陆续开发了一批又一批高品质工程，在剧烈的市场竞争条件下树立了良好的品牌效应，凭借自身不懈的努力与对品质不懈的追求，将经济与社会效应完美结合，数次获得国家、地区的特殊荣誉，并赢得了投资商、政府以及客户的赞誉成为了国知名的房地产品牌。根据公司未来五年制定的开展战略，将立足于、等城市

18、，并以此为开展重心，辐射珠三角、长三角等区域以及各大城市。公司致力于打造一个有利于员工、事业开展以及实现自身社会价值的平台，在工作关系方面提倡简单和谐，并实行较为人性化的管理制度。图 1-2 为*公司组织构造图 2.*公司绩效管理现状*自 2000 年起推行较为正式的绩效管理。在推行之初，对考核周期的设定.为月度考核，公司各部门与员工根据岗位职责制定详细的工作方案，这是较为明显的以工作方案为主要考核指标的绩效考核方式。自 2001 年开场，公司的人力资源部门开场逐年推动平衡积分卡在绩效管理工作中的应运。且将平衡计分卡的推进状况规划到公司老总每年的述职容中。2009 年，*通过对绩效管理实施的优

19、化，强化了绩效方案在制定与获得结果环节的反应，此间仍是以月为单位的考核周期。并逐渐优化绩效考核环节的考核指标。2014 年，*根据自身行业特点，考核周期由以往的月度考核转变为季度考核，由此，绩效还礼更加科学更加规，并且增加了周边绩效考核这一指标，也使得考核指标更加全面。（二）*公司绩效管理存在的问题及成因分析 对*公司绩效管理现状及问题的分析主要采取了问卷调查、人力资源相关制度分析两种方法。问卷调查法：此次采取封闭式问卷调查法，对问卷调查获得的数据通过统计学原理进展处理，并对*公司的技校管理现状进展定量分析，此次的问卷调研从绩效管理的认知、考核指标的制定、考核主体的设定、考核方法分析、绩效反应

20、、绩效考核结果等层面进展分析。此次调查共回收问卷 171 份，调查对象中包括了*建筑、物业公司所签订的具有劳务关系的人员共 29 人，占调查样本的 16%，通过问卷调查所做出的定量分析，为*公司的绩效管理现状与问题的分析提供的较为直接的依据。见附表 1 人力资源相关制度分析法：人力资源相关制度分析法主要指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究形成对事实科学的认知方法。在本次调查中，该方法主要应用于对公司绩效管理现状分析与诊断，收集资料包括：*股份职能部室招聘人员薪酬体系、*物业管理绩效考核方法、927 部门、岗位职责描述、公司组织构造图、所有人员及根本情况公司各部门年度工作方案等。1.公司员

21、工对绩效管理制度认知现状与存在的问题（1）公司各层级与岗位员工对绩效考核制度了解状况层次不齐，存在较大差异，而管理人员对绩效考核制度的了解较为清晰。图2-1、2-2、2-3.图 2-1 您对目前*公司绩效考核制度的相关规定了解清晰吗？图 2-2 您对目前*公司绩效考核制度相关规定了解吗？（2）各工程部对绩效考核制度的推广、宣传与运用的水平存在差异。图 2-3 您对目前*公司绩效考核制度相关规定了解吗？3*的诸多员工倾向于通过与上级的沟通、交流以及绩效考核培训的渠道对绩效考核制度的相关规定进展了解，而*操作岗位非管理层的员工更加倾向于员工入职培训的方式。金色城市新员工培训做到比拟出色，而汉阳国际

22、则倾向于以来员工手册。图 3-1、3-2 图 3-1 您是通过您是通过哪种渠道了解到公司绩效考核制度相关规定的？图 3-2 您是通过何种方法了解到公司绩效考核制度的相关规定的？4*员工与管理岗位对公司的绩效考核制度的制定方，存在认知上的差异。且不同工程部门间的认知差异较大。图 4-1、4-2 图 4-1 您认为公司的绩效考核制度是由谁制定的？图 4-2 您认为公司的绩效考核制度是由谁制定的？小结：绩效认知不统一。一方面，各类型、各层级人员对绩效管理制度的认知存在很大差异；另一方面，各工程的员工对绩效管理制度的认知存在很大差异。对绩效管理的认知呈现多元化和差异化，缺乏规化，因而绩效管理意识难以统

23、一。各工程/部门员工对绩效考核制度的了解情况存在较大差异，表达部门/工程负责人绩效管理的工作完成的差异。因而，各位部门负责人将成为绩效管理制度推动的中坚力量。绩效管理制度的贯彻途径的差异化：*管理岗员工主要通过与上级沟通和绩效培训了解绩效制度，而职员也会通过与其他职员的沟通这种非正式方式了解制度，因而制度的规性得不到保障，同时对各层级管理者的绩效沟通水平与管理水平提出更高要求。2、绩效考核指标的制定的现状及存在的问题 1对于工作方案分解制定的依据除*中层倾向于明确的责任书外，其他员工更倾向于根据上司要求和岗位职责来确定。图5-1 图 5-1 您的工作方案是如何分解制定？2*部管理岗考核业绩和制

24、度的执行，职员岗考核业绩、态度和制度执.行情况，而*部基层人员则关注态度、业绩和制度执行考核。依据图 6-1、6-2分析可知 图 6-1 您认为公司对员工绩效考核中的最关键容是限选 1-3 项 图 6-2 住宅工程您认为公司对员工绩效考核中的最关键容是限选 1-3 项 小结：绩效考核指标的制定存在问题。局部部门考核依据不清晰：领导直接派发指标通知，提前不沟通协商；经济指标不做调查研究，硬性派发，全凭领导主观臆断；考核影响积极性，指标过高，无法到达。局部职能部门认为绩效考核主观性较强：不清楚绩效考核指标；指标未下到达基层员工，只到部长级；职能部门的考核指标可操作性差。指标设定参与度不高。考核指标

25、设定中业绩、态度和公司制度的执行值得关注。3、考核主体的设定现状及存在的问题 考核主体中人力资源部的角色应为政策的制定者和考核的监视管理者，而不是考核者。考核主体的设定应充分考虑考核对象的特点。依据图 7-1分析可知 图 3-8-1 绩效考核主体设定 小结：目前考核主体打分权重设定较为模糊。4、绩效考核方法的现状及存在的问题 1根据绩效目标考核所占比例较大,到达 2/3。各分组选项根本趋势一致,相对而言,工程部更能按照绩效目标考核。2个工程部部选择较为一致。管理层更多根据绩效目标考核，操作层相对更依赖量表评定法。基层员工依赖量表评定法，而管理员、客服中根据绩效目标考核所占比例超过 80%，勤和

26、维修也到达 70%。5、绩效反应现状及存在的问题 因反应的随时性能增加反应的效率,但在考核完毕后定期程序性制度性的反应也是必须的。依据图 8-1、8-2 分析可知 图 8-1 绩效反应周期 图 8-2 需求反应信息 小结：绩效反应模式有待完善，信息不对称，且沟通效率相对较低。.四、*公司绩效管理存在问题的相关对策 一、*公司绩效管理方案设计 1.绩效管理方案设计目标（1）为企业开展精细化人力资源管理提供可靠依据 公司能够根据新的绩效管理方案，在公司进展人员变动，如晋升、更换工作岗位、员工薪酬确定与分配、员工培训容确实定等方面提供科学的依据。并且，新增的绩效管理信息也会被应运到编制人力资源规划中

27、，在法律层面，当公司涉及到劳资纠纷等案件，新绩效管理系统也能为其提供第一手的材料证据。（2）节省时间本钱 绩效管理可以让员工较为清晰的认识到自身所担负的责任：企业希望员工如何做，员工可以进展怎样的自主决策。通过对员工的培训，让员工具备必要的能力与知识，使员工面临问题时具备独立决策的能力，减少在工作中对工作任务的误解，缓和员工间的矛盾。帮员工找到在工作过程中效率低的主要原因及因素，帮助员工分析问题并改正。因此，这是对企业时间有效性的投资。（3）提升员工素质 通过对新管理体系的应用，使员工可以较为直观的比拟自身的工作付出与所得，员工的自主学习与工作态度获得转变，能够更好的适应现有的工作岗位。当员工

28、在面临工作上的困难与挑战时，通过自我的提升来实现预期目标，这也是企业与员工之间双赢的循环模式。企业实现战略目标，员工的工作能力也能获得提高。（4）实现企业战略目标 一个企业战略目标的制定，一般有两个阶段：第一是从无到有，即通过 SWOT分析制定企业的核心战略目标，第二战略目标是从高向低的传递，即企业高层管理者逐级向低级部门传递企业的传略目标。在此期间当然存在一个目标与现实间磨合与调整的过程。新绩效管理方案的引入，*公司可以更为迅速的实现这两个阶段，并且可以减少战略目标传递过程中的信息偏差，帮助企业落实并实现战略目标。2.绩效管理方案设计原则（1）注重企业整体绩效的提升.新绩效管理体系应该着重在

29、在企业整体绩效，而不是对员工个体的考核，这样才能高效的防止人浮于事，进而保障企业整体战略目标的落实与实现。因此，在新绩效管理的落实过程中，企业理应明确各项考核的负责人，不能过多的重视员工个人的绩效，应该从企业整体绩效提升的角度看问题。（2）企业团体参与企业绩效目标的制定 上下级能够保持有效的沟通是制定绩效目标的根底，在绩效目标由上至下分解的过程中，要充分的考虑下级员工的态度、能力、意见，保证制定的绩效目标能够符合 Smart 原则，与此同时，也要重视分目标间的关联性，共同保障企业总目标的落实和实现。（3）企业整体绩效的实现要充分结合员工个人的回报 员工对新绩效考核系统的承受程度的关键就是员工个

30、人利益与企业利益能否结合。只有二者的利益关系到达一个有效的平衡，员工的主观能动性才能得到最大的发挥，而员工主观能动性发挥程度则与企业利益的实现相关联。员工在工作过程中的状态直接影响到企业总体利益的实现，因此，企业整体绩效与与员工回报的结合实质上就是将员工的个人利于与企业的利益进展有效的结合。通过利益对员工的工作进展诱导，可以很大程度上激发员工为实现企业战略目标的努力程度，这样对企业的管理本钱可以起到很好的减少与控制作用。（4）制定多样的、具体的、高操作性的考核指标*公司做为地产企业，应该根据企业部不同岗位、部门及员工，有针对性的制定考核指标，也就是说，考核指标不一定要完全一致，应根据部门实际情

31、况保证考核指标的多样性。同时，要保证绩效考核目标在个体层面做到具体且可测量。二*公司绩效管理方案设计思路与模型*公司绩效管理方案设计思路：1.根据*公司的实际运营情况设计一套适用于*公司的绩效管理体系。2.本文设计*公司绩效管理体系，其至上而下、层层分解，其分意为公司、部门、岗位三个级别的说明书，与每个层次相关的员工进展绩效管理都分别对应着其级别所属的说明书，公司三个级别的说明书至上而下进展领导，低级别的说明书又上层说明书分解获得。3.为了让公司几层部门可以准确的承受公司的核心战略方案，对 KPI关键业绩指标与 MBP目标管理两种方法的运用是必不可少的，KPI 方法运用在.每个部门所对应的目标

32、责任书，而 MBO 方法则运用在岗位所对应的目标责任书，通过这样的方式，公司的战略就可以准确的传递到基层部门。4.降绩效考核成果直接与实际待遇相关联，对与绩效考核成绩突出的员工进展物质与精神方面的奖励，相反，绩效考核成绩较差的员工企业应给予一定程度的惩罚，前提是掌握惩罚的力度，通过惩罚鼓励员工在下一次绩效考核中改变自身的缺乏，这样才能有效的防止员工出现自暴自弃的现象。*公司绩效管理方案设计根本模型：根据上文制定的绩效管理方案设计的原则，结合*公司的核心战略目标，设计*公司绩效管理模型图 9-1。图 9-1*公司绩效管理模型 三*公司绩效管理方案设计 根据上文的介绍，我们可以了解到*公司在绩效管

33、理方面所运用的方法是平衡记分卡，本文基于*公司战略目标，构建了公司部财务状况、部创新能力、部生产力以及行业部环境这四个层面对*公司年度绩效考核管理体系进展构建，公司每个岗位所承当的工作任务是由部门任务方案分解后得到的，同理，各个部门的工作任务方案是又公司年度方案分解后得到的。表 9-2 绩效指标类型 绩效指标侧重 指标名称 公司部财务状况 财务效益指标 净资产收益率、本钱费用利润率、资本保值增值率 财产运营指标 总资产周转率、应收账款周转率、存货周转率 债偿能力指标 资产负债率、流动比率 开展能力指标 总资产增长率 行业外环境 效劳状况 客户满意度、客户保存率 品牌状况 市场占有率、市场渗透力

34、 公司部生产能力 效率状况 生产能力利用率、配送及时率、流程、鼓励机制 公司部创新能力 开展指标 技术、产品创新程度、员工能力、企业文化 表 9-2*公司 KPI 体系示意表 将*公司绩效方案基于公司的核心战略目标至上而下划分为三个层次，分别是公司经营方案、员工绩效方案以及部门绩效方案，其目的是保证上级绩效管理的有效性，绩效方案的制定应遵守如下列图琐事至上而下的方式(图 9-3)。图 9-3 绩效方案流程 与此同时，管理沟通的重要性也不容无视，公司在进展绩效管理的过程中，应当充分保障员工层与管理层在沟通上的便利，尽可能的保证沟通形式的多样，及时的收集员工对公司开展的意见与建议。并且，企业要重视

35、对绩效考核结果的应用，要将绩效考核的结果同企业员工的能力、薪酬充分结合起来。.1.制定清晰的公司、部门、个人绩效方案 无论是公司、部门还是个人，这三个层面都是公司绩效方案过程中的三大主体。其中公司经营绩效方案尤为重要，各部门的经营方案由它分解所得，而其最主要的作用就是对制定公司的长期战略开展目标以及目标在本年度的工作分解。以下是三个层面的绩效方案制定细节：制定公司经营方案应遵循以下步骤：（1）高层领导确定公司的长期战略目标 在公司开展到一定阶段时，并且需要进展业务扩展或战略转型，高层领导需要召开公司中、高层领导会议，并讨论公司下一阶段的开展目标，制定新阶段公司的开展周期以及该周期公司的开展目标

36、。（2）分析公司外部环境 对公司外部环节的分析，需要利用 SWOT 分析方法，较为细致的分析公司所处行业面临的机遇与挑战，并且比拟业同行的优势与劣势，确定在新年度公司能够完成的工作以及工作的侧重方面。（3）公司管理层对新年度的目标制定行动方案 公司本年度工作量确实定需要上层领导参照 SWOT 分析结果，将公司本年度的工作逐级分解至各个部门，制定相应的工作时间表，对重要里程碑节点进展规定，对年度工作进展有效的管理与控制。部门绩效方案制定应遵守的步骤：（1）公司年度经营方案需要由领导层向下层局部负责人传达，再由部门的负责人向员工传达，其中最为重要的环节就是负责人与员工间信息的传达，必须保证信息的有

37、效性与完善性，保证公司的全员能够清晰的认识到公司的经营目标，增强员工与公司的团结性。（2）公司领导层要通过召开部门经理会议的形式将公司的新年经营方案传到达各个部门的经理，并且将新年度的工作逐级分解到各个部门，权责清楚，明确各部门在新年度所承当的责任，便于新年度各部门间的顺利合作。（3）各个职能部门应该召开各自的员工座谈会，部门全员参加并讨论新年度的运营绩效方案安排，充分表达性的同时使员工对工作容进展细致的认识，让员工可以明确自己在新年度所承当的任务与职责。各部门经理将部门工作方案上.报高层领导，领导层在审阅后应及时批复。员工个人绩效方案制定步骤：（1）各职能部门召开本部门的年度方案会议，部门经

38、理将获取的年度部门绩效指标下到达每个员工，使员工明确所处部门的工作重点与进度安排，对重要的检查节点进展确认。控制员工在本年度的工作进度，保持员工的工作热情，对员工的具体工作进展必要的指导，明确其工作的方向和重点，对员工新年度绩效方案的制定提供必要的帮助。（2）员工要根据自身所处的工作岗位制定工作绩效方案，对于完成新年度工作所需容进展及时的上报，部门负责人在完成统计后上报上级领导，领导层在进展细致的分析与确认后进展回复，并且对各部门提供必要的帮助。2.建立科学的绩效指标与考核纬度 考核纬度是绩效考核工作中的重要指标，其包括了被考核者在考核中设计的主要因素。本文设计的*公司对员工进展绩效管理体系主

39、要分为两个局部。（1）业绩考核指标 业绩考核指标也就是上文所提及的 KPI 指标，其中包含了关键任务的考核与检查节点。（2）员工能力态度的审核与检查 对与员工日常工作的优劣，尤其是中低层员工，在工作能力上其实并无太大差异，最大的差异往往表达在平时工作的态度方面，虽然平时工作根本是零碎小事，对能力上下的表达并不明显，但工作的态度直接决定了员工的工作质量与速度，因此，本文所设计的绩效管理体系就侧重了员工不同的工作态度的差异考核权重见表 9-4。评价工程 评价指标 中层高管人员 普通员工 工作能力 方案能力20%方案能力15%协调能力15%协调能力15%决策能力20%决策能力10%沟通能力15%沟通

40、能力20%专业能力10%专业能力20%创新能力10%创新能力5%解决问题能力10%解决问题能力20%工作态度 工作责任心25%工作责任心25%公共公正意识20%工作积极性15%.团队建立25%团队意识15%培养员工意识15%学习意识25%工作勤勉度15%工作勤勉度20%表 9-4*公司能力态度靠谱表 为了保证表中考核容的准确性与公正性，制定了员工权重表，表达了不同岗位员工的不同权重的分析与评价。被评价者 评价者 权重分配 高层总经理除外 总经理 60%部门经理主任 40%部门经理主任 总经理 40%主管副总 60%部门副经理副主任 主管副总 30%部门经理主任 70%普通员工 部门经理主任 5

41、5%部门副经理副主任 45%考核周期 考核对象 考核纬度 权重 年度 公司高层 年度目标责任完成状况 80%季度能力态度评价均值 20%公司中层 主管副总年度目标责任完成装光 30%个人季度考核均值 70%一般员工 个人季度考核结果均值 100%表 9-5*公司考核权重分配表 3.合理应用绩效管理结果 上文中已经表达了绩效管理结果应用对于公司绩效管理工作的重要性，企业可以在结果中获取到大量对企业管理与活动有用的信息，*公司绩效考核结果主要运用在两方面，一方面是绩效考核的结果可以为公司人力资源进展合理的优化，例如在任用员工、员工晋升以及加薪等工作提供切实的数据，另一方面则是通过考核结果的分析与比

42、照找出员工在工作中存在的问题，并且向员工反应评估信息，让员工找到自身的工作问题，明确工作的方向与重点，提高员工能力。（1）公司培训体系 提高公司未来绩效与开展目标是绩效管理系统的主要目的与特点。其是公司绩效与员工开展的严密结合，因此，绩效管理体系离不开公司培训体系的支持以及持续跟踪与对考核结果的运用，公司的培训也是稳固绩效管理效果的有效手段。（2）员工薪酬回报.薪酬往往是公司员工最为在意的重要因素，因此，这个环节必须需要管理人员慎重的把握。回报员工对公司开展做出的奉献是薪酬奖励的中心容，但是该环节的最终目的是通过奖惩手段更为有效的使员工认识到怎样的行为是公司所鼓励的，通过该手段来让提高员工对公

43、司业绩的关注度。较为成功的绩效管理必定与薪酬鼓励关系严密，薪酬鼓励的直接依据就是绩效管理，因此，公正的薪酬鼓励会让员工对公司的绩效管理体系产生高度的认同与服从感。公司绩效管理体系成功建立的重要因素就是是拉开高、低绩效两种类型员工的薪酬回报差距。例如，采取发放奖金的形式鼓励业绩好的员工，通过批评教育等形式使低绩效员工认识到自身的缺乏，从而鼓励不同层次员工，努力营造低绩效员工通过更加努力的工作追赶高绩效员工的局面。五、结论 绩效管理是企业日常运营与管理过程中极其重要的环节，也是企业人力资源管理工作的重要容，绩效管理工作的核心目的就是通过这项工作去了解、认识企业的信息与员工的能力、水平。因此，公司制

44、定一个科学的、合理的绩效管理方案对企业效益的提升与实现战略目标是具有重要意义的。本文基于*地产公司绩效管理的状况，指出了公司部绩效管理存在的问题，并且提出了改良思路与建议，通过此举来完善*公司的绩效考核工作，使企业能够更加有效的规企业运营活动，及时的了解到公司部的状况，催促公司员工进展自我管理、教育与开展，提升企业整体的精神面貌，有效的提升员工的工作效率，降低公司日常经营中的管理本钱，提升企业效劳水平，增加企业业绩水平。参考文献 1SP 市政物业公司绩效管理优化研究D.叶建慧.大学 2016 2基于目标管理的*公司绩效管理体系研究D.肖永钦.华侨大学 2016 3英力特物流*公司绩效管理研究D

45、.莹.大学 2016 4亘元房地产公司绩效管理存在问题及对策研究 D.黄飞宇.大学 2016 5燃气公司绩效管理体系研究D.王伟.中国海洋大学 2014 6天净物业公司绩效管理与优化研究D.靳翠香.华北电力大学 2015 7天昊房地产公司绩效管理提升策略研究D.健敏.大学 2014 8R 房地产公司绩效管理方案设计研究D.玲.西北大学 2013.9百世汇通分公司绩效管理研究D.晓利.理工大学 2014 10广船国际公司绩效管理体系设计研究D.瑞.大学 2015 11基于平衡计分卡的 H 公司战略绩效管理体系构建研究D.星.经贸大学 2016 12基于平衡计分卡的银行分行战略绩效管理体系的构建D

46、.褚云娇.大学 2016 13基于平衡计分卡的NT 公司业绩评价指标体系的构建 D.一杰.大学 2016 14东风雪铁龙大区4S 店平衡计分卡应用案例研究 D.毛创新.大学 2016 15平衡计分卡在房地产企业绩效评价中的应用研究D.凡静.财经大学 2016 16Balanced scorecard collaborative.Robert S.Kaplan,David P.Norton.2003 17Human Resourse Manegement.Lloyd.L Byars,LeslieW.Rue.2005 18Human Resource Champions:The Ne*t Agen

47、da for Adding Value and Delivering Results.Ulrich.D.2001 附录*集团人力资源调查问卷 您好!欢送您在百忙之中抽出时间阅读本问卷,您客观如实的答复将有助于我们研究贵公司绩效管理、薪酬管理、员工管理与鼓励现状提供第一手资料,同时也为公司各项人力资源方案的改良提供客观依据。本问卷为匿名问卷，同时工程组将严格遵守原则。一、您的根底信息 职位：所在部门：性别：年龄：工作年限：受教育程度：在本公司的工作年限：您的岗位类型：派遣制员工合同制员工长期正式工 二、绩效管理现状 1、您对目前公司绩效考核制度的相关规定了解吗？非常了解根本了解局部了解根本不了解

48、 完全不了解转第 3 题 2、您是通过何种渠道了解公司绩效考核制度的相关规定？新员工入职培训员工手册与直接上级沟通与其他员工沟通 绩效考核培训 3、您认为公司的考核制度是由谁来制定的？.直接上级人力资源部考核委员会公司高管 外部参谋 4、部门领导是否对您的工作提出了明确的要求？很明确比拟明确不太明确很不明确 说不清 5、您的工作方案是如何分解来制定？根据上司要求制定根据明确的责任书根据过去的经历根据岗位职责不是我定的，不清楚依据 6、您认为公司对员工绩效考核中的最关键容是限选 1-3 项：工作业绩工作技能工作态度公司制度执行情况人缘其他_ 7、您认为根据现有的指标、工程进展考核，能反映出您的真

49、实工作效率吗？能够正确反映能够局部反映不是很能反映反映不了 8、您的收入增长同您的绩效相关联。同意根本同意比拟不同意不同意 9、您的绩效主要由谁来考评？可多项选择 直接上级自我同级同事下级 客户人力资源部 10、您认为自己的工作表现得到了上司的公正评价。同意根本同意比拟不同意不同意 11、公司目前考核所采用的方法是：工作述职法根据工作绩效目标考核量表评定法其他_ 12、公司对员工的考核周期：月度季度半年年度 按工程周期考核不确定 13、您的部门领导对您的工作表现的看法反应情况如何？随时反应每周一次左右每月一次左右每季度一次半年一次，或更长时间 14、您希望管理者给您提供哪些方面的反应信息？可多

50、项选择 自己在绩效考核中表现出来的长处和缺点自己的绩效差距与改良措施 完成任务所需要的资源下一个绩效考核周期的工作任务和目标 其他 _ 15、您觉得绩效考核的结果主要用于那些方面？可多项选择 合理分配奖金找出业绩和表现差距员工晋升、降级依据发现培训需要 调薪依据掌控工作进展其他 16、如果对绩效考核有异议，您会向那里进展申诉？直接上级人力资源部考核委员会高层主管 17、您认为公司有明确的绩效申诉系统吗？有没有 18、你对绩效考核的应用满意度及不满意原因：.满意尚可对考核方式不满对考核容不满 缺乏价值的考核结果员工对结果缺乏认同对管理者的管理方式不满 19、您觉得公司现有的绩效考核制度对您的工作