B09016房产公司岗位规范和操作流程房地产开发流程与建立面向市场的企业组织结构13737.pdf

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1、 1 模块化整合房地产开发流程与建立面向市场的企业组织结构 一、新形势对企业组织结构提出调整与完善的要求 进入 21 世纪，房地产产业的市场发展水平与开发经营环境较之 90 年代发生了很大变化。一方面，房地产业进入了市场化的产业发展轨道，其直接的反应是房地产业特别是住宅产业市场的飞速成长和消费市场个性化需求的解放；另一方面，房地产的开发经营体制逐步健全和完善，开发环境日趋开放和市场化。随之，房地产企业与消费者也逐渐成熟起来。就房地产企业来说，为了适应市场的竞争，不同企业在市场定位、运作模式等方面也出现一些细分特征，越来越多的企业变成专业和规范的个性化公司，像万科的城郊城市花园、万通的万通筑屋建

2、造模式等。在新的市场环境中，发展商竞争力反映在其满足所定位的消费群体需求的能力上，在经营方面则体现为整合和优化专业资源的水平。现在大型房地产企业依靠资金、经验、规模等将进一步抢占重点城市市场，做大作强；有一定实力的中型企业则重新定位，积极开拓二三级城市市场，规避所处的弱势竞争环境，寻找新的机遇；而实力薄弱的小型企业无疑将面临被兼并或出局的命运。为了更好的适应入世后竞争更为激烈的房地产市场，房地产企业的经营管理方式必将有传统原始的粗放式向集约化、规范化、专业化的转变。这是企业生存发展的自身要求，也是房地产业发展的必然要求。当前企业，特别是当前市场中的竞争主体寻求开拓发 2 展的大型公司与一些有实

3、力和进取心的中型公司，在重新认识行业特性和企业战略发展规划的时候，会积极的健全、完善组织结构，并最终寻求更为科学合理的组织形式来适应企业的发展需要，以实现企业的可持续发展。二、现行的房地产项目管理形式 现行的房地产项目管理形式式主要可分为部门制、公司制、事业部制和专业管理制等四种。一、部门制项目管理 部门制属直线型组织结构，为一种传统的扁平式的组织结构。按照项目开发流程，一般设臵开发部、工程部、销售部、财务部、物业部等。现在多数房地产企业采用的即为这种组织结构形式。部门制项目的优点，在于结构较为简单，各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链。上下联系简捷，部门工作内容单一，对部门经理的管理要

4、求相对不高。其不足之处为：第一，部门间扯皮现象较多，工作协调浪费精力。第二，组织形式灵活不够，项目开发的某些阶段会出现人力的浪费。第三，部门工作内容单一，不利于经营管理人才培养。第四，难以形成全面而有效的质量管理和成本控制体系。现在房地产企业在这种传统组织机构的基础上，将相关责权集中、在职能上将开发工序进一步集约归整，由部门制衍生出总监制组织管理形式。该形式更清晰的体现了细化分工，这也是当前房地产企业盛行的组织改整采用的做法。一般设臵财务总监、行政总监、企划总监、市场总监、设计总监、工程总监、销售总监、物业总监等，各总监直接向总经理负责。总监一般下设部门经理或主管作 3 为中间管理层，再下为执

5、行操作团队。二、公司制项目管理 项目公司多从事单一项目的运作（通常是规模或影响相对较大的项目）。项目公司的骨干人员一般项目投资方派出，其余多从社会招聘。由于土地的前期开发包括拆迁工作一般由综合开发企业完成，项目公司的主要职能为工程建设、基础配套和销售等。由于房地产的区域性、全程性等的特点，很多房地产企业实际运作形式采用项目公司制（一些小型企业本身就是项目型公司）。项目制也是企业在拓展市场扩大规模时常采用的管理形式。现在大型的房地产开发集团多采用下设区域性子公司或虚拟运作的项目子公司（二级公司），这些子公司即为项目型公司，并且可能会出现子公司进一步细分各项目部的情况。典型的例子如万科集团，其集团

6、下设各驻地公司，负责该驻地区域房地产的开发经营，各驻地公司独立运作下设的若干项目。项目公司具有公司运营的优点，目标责任比较明确，因而从进度、质量等方面看，管理效率较高。同时，这种形式对培养全能型、复合型的经营管理人员比较有利。但从另一方面讲，项目公司管理成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易。三、事业部制项目管理 事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位至销售均可自主进行，也可对外委托。事业部实行独立核算，对项目的经营效益负责，根据公司下达的技术、经济、进度等指标，实行项目承包。事业部制项目经理一般通过公司内部竞聘产生，其余人员由项目经理组阁。事业部所有开销均计入项目开发成本。事业部制

7、项目管理使责任、权力和利益三者同步到位，有 4 利于调动员工的主观能动性，激发其创造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高。人员配备灵活，有利于培养经营人才。事业部制项目经理必须具有全面的业务知识和较强的创新、管理、协调能力。各事业部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间需要协调的事务较多。四、专业管理公司项目制 专业管理公司项目制体现出社会化分工的现代特征。房地产开发企业在完成项目的前期开发（土地受让、立项、规划许可等）和策划定位、建筑设计工作以后，以合同形式委托专业管理公司承担自开始营建至交钥匙的一应事宜。与国内现有的大多数咨询、管理公司不同，专业管理项

8、目公司不但具有较强的质量管理能力，同时具备很强的进度和成本的控制能力。作为“代甲方”，专业管理项目公司对建设项目实施全面的管理，对合同明确的技术、经济指标承担责任。专业管理公司项目制形式，管理责任界定清楚，有利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高，有利于项目建设质量和楼宇品质的提高，具有很好的社会效益。采用这种形式之后，开发商可以通过减员降低管理费开支，并集中精力关注市场，发掘商机。三、关于组织机构调整与完善的思考 房地产企业为了有效地实现目标，应根据企业内部、外部要素的变化，在遵循权力与责任相结合、激励与制约相结合、适应性与稳定性相结合的基本要求的基础上，设计和建立合理的组织结构，并适时

9、地调整组织结构。通过第二部分房地产组织结构形式的比较，结合当前大多 5 数开发企业实际，可以看出企业在组织结构建设完善的过程中，其调整重点集中在以下几个方面：（一）精简、集约开发流程，寻求更合理的开发业务链条，进行扁平化管理。其作用在于提高工作效率，较少环节信息流失和交流成本。（二）扬长避短，集中精力做自己的强项，部分开发环节外包或借助外界力量。该调整是在社会分工进一步专业化，各专业业务市场化日趋成熟的前提下进行的。例如在销售环节引入外来专业咨询代理公司在市场运作上已经较为成熟。其调整的作用在于开发商甩开房地产的非擅长环节或非关键环节，由此将精力、财力放在经营的决策上，从而更快捷的适应市场变化

10、，在竞争中取得成功。（三）加强市场研发环节，强化企业的市场化导向和成本控制意识。开发企业虽然可以尽可能的开发环节外包时，但其市场选择与投资控制不易放松管理，特别对致力于房地产企业而言尤为如此。在工程管理、销售代理、物业服务日趋专业规范化以及房地产产品日见同质化的今天，对于追求的是可持续盈利的房地产企业其必然关注房地产开发的两个关键环节：一，项目的选择及市场定位。其关键的根本在于其三个基本作用。其一，预测并基本确定项目的目标消费市场，即谁会是我们这个项目的客户？其二，策划满足目标客户个性需求的房地产商品，即满足该群体客户需求的产品是什么样的且如何满足？其三，我们可能的盈利？二，与项目定位相适应的

11、规划设计，其关键的根本在于该环节完成了由策划概念到建筑实物形态的澄清成图，从而确定了产品的品质、质量和大体的成本。而这两个环节集中在项目全程运作的前期。同时可以看出该阶段的运作已经体现了全程营销的理念，6 并且成本与质量控制也同样在该阶段就确定了基本框架。（四）关于结构形式 企业的结构形式与其发展规模关联很大。一般中小型公司多采用部门制，实际上是直线部门职能管理形式。一些谋求对外拓展市场的公司采用了项目公司制，实际上是母公司下分的外地分公司，由母公司领导，就本项目而言独立经营运作。事业部制要求要求各细分产品线拥有一个足够的市场规模和发展空间，同时要求一个对应该产品线的专业化服务队伍。但从当前的

12、房地产市场格局和发展情况来说，如不是超大型专业房地产集团，事业部制尚难有存在或发展的空间。现在专业管理公司的发展空间越来越大，并且也在逐步得到发展商们以及社会的认可。从市场发展的大趋势看，房地产开发企业会逐渐回归自己的发展本色，专心于选择决策和投资控制，从而担当起自己的资源整合与优化运作的正统角色。从另一个方面看，专业管理公司随着自身发展以及其市场空间的成长，会对房地产开发商的组织机构设臵产生重大影响。四、关于开发企业组织机构的一种构想（一）企业组织完善调整的几个基本原则 现在根据企业实际以及外部要素的变化，结合适应性与稳定性兼顾的原则，进行组织结构调整的设想。要求统筹考虑，力求创新。本构想关

13、于企业组织完善调整的几个基本原则如下：1、进行过程管理，注重管理集成化。在开发流程梳理上，精心选择适合的开发流程，在营销、投资、物业等方面注重全程意识。2、以开发经营的核心环节确定管理组织的主框架。可以以房地产开发的各核心环节组成主框架。市场开发环 7 节应以房地产与建筑技术为核心，具体工作可以实行课题制，但不易在细分成项目制；生产建设环节以施工技术、工程质量和进度管理为核心；实行施工项目制；投资管理环节应以计划监督、成本控制、资金结算管理为核心；在销售环节以销售执行为核心，可以借鉴专业管理公司形式；公司运营支持工作以人力资源管理、质量管理、日常办公服务为核心。3、建立并尊重规范的体系化管理，

14、加强信息技术在组织管理中的作用。在管理技术上，采用并探索先进的质量管理体系，同时加强信息技术的应用，利用科学技术改进加强流程设计，促进信息流通，提高工作效率和规范化管理水平。4、作面向市场的企业，提高专业化经营开发水平。无论采用何种组织管理形式，发展商必须自我决策，并对整体的经营活动负责，所以其在追求规范的同时，必须深入细致的研究房地产的发展规律（市场研究、产品本身、营销策划等）。其中重要的是加强企业的市场导向意识，做足市场与规划设计工作，提高开发经营的专业化水平。（二）开发企业组织机构的构想 1、在企业经营管理上，实行先进科学的 CEO管理制。CEO（首席执行官）管理制，可以使企业在快速多变

15、的市场中，更敏捷有效的果断决策，取得竞争中的先机。2、采用“模块化整合”方式划分工作流程，并将整个流程划分为市场开发、生产管理、销售管理三大模块，将有关资金管理方面的工作整合成投资管理模块，行政、人力等整合成运营支持模块。3、根据“模块化整合”流程设计，设臵市场开发本部、生产管理本部、销售管理本部、资金管理本部、运营支持本部五个 8 大部来组成房地产基本组织构架。另外根据公司发展实际可以设臵部分独立单位（如企业战略发展研究部门、物业公司和相关管理委员会等）。说明：本部在这里是一种组织称谓。本部管理层是一级虚拟管理层次，其管理实体包含其下设的具体职能管理部门。相对关联各分项工作的整合组成了本部工

16、作。4、“模块化整合”划分工作流程在组织构架设计上的存在如下优势与劣势：其优势体现在：（1）开发流程进一步清晰简化，各开发环节核心意义突出，便于项目的运作组织。（2）企业经营计划可细分成更科学可行的本部计划。本部计划是经本部部门内关联各职能部门充分统筹协调、研究考证后的集体成果。该计划将更为科学合理，便于操作执行。（3）模块化整合流程设计，将易于各岗位员工清楚本部核心工作及自身工作在整个流程中的位臵与作用，增加员工的荣誉感和凝聚力。（4）便于各本部在内部充分调动内部的技术、人力等资源，快速有效的开展工作，减少沟通成本。可以集中力量推进项目开发进程，节约时间去推进各开发阶段的重点工作。（5）具有

17、本部内人员调动的灵活性，便于人力资源的充分利用。（6）有利于复合型经营管理人才的培养，促进人力资源的开发。“模块化整合”流程设计对于组织设计的劣势在于：（1）可能存在的对本部间的工作协调问题；（本问题可以通过质量管理体系的科学组织，以及本部权责的直线管理和各职 9 能部门平等的参谋咨询地位来解决）（2）本部总经理的权责较大，对本部总经理的经营管理才能、责任感要求高。（由“模块化整合”形成的企业基本开发流程示意如下图：）（三）相应具体的各部门职能表述（1）市场开发本部职责：负责从市场选择到项目选择到建筑施工方案确定前的一系列房地产开发工作。主要包括市场调研、市场策划、项目选择、土地手续办理、项目

18、策划、规划设计、建筑设计、施工方案设计等；部门设臵为市场部、设计部、开发部等；可以考虑企划部、战略发展部等（对于立志高远的企业组织来说，建立一个真正的企划部、战略发展部等研企部门是必要的，因为企业的长远发展离不开自身文化建设和发展战略的研究。而作为一个市场导向的企业组织，如果这些研企部门不独立设臵，则可以考虑挂设于市投资管理本部 销售管理本部 生产管理本部 市场开发本部 运营支持本部 房地产消费市场 房地产开发市场 10 场开发本部）。市场部职责为内外部市场调研、市场策划、项目策划等；负责主持规划、建筑方案的设计评审（该评审由本部设计部和销售本部参与）开发部职责为项目土地有关手续办理、项目可行

19、性研究报告、项目开发建议书等；设计部职责为委托设计任务，参与规划、建筑、施工方案的设计过程组织与管理、方案变更及确认等工作；关于该部的开发流程主线设想（按自然顺序号）：1、市场部目标市场预测及项目选择与策划，形成策划报告；2、开发部准备土地立项、报批征地以及组织拆迁等；3、市场部根据项目经营决策在规划设计部协同下确定规划设计任务书；4、规划设计部组织建筑与景观规划设计、施工设计工作；5、市场部、规划部、销售部、工程部等共同进行规划设计的评审与确认工作。6、规划手续的办理；7、将前期工作成果项目建筑施工方案转交生产管理部门。8、开展新项目的市场策划与规划设计工作；注重施工方案的变更调整。（2）生

20、产管理本部职责：负责由施工图纸到建筑实物最终形成的全生产过程的管理与组织。主要包括建筑施工管理（现场）、建筑施工技术管理、物资采购等；部门设臵为工程管理部、物资管理部等；工程管理部职责为项目的施工技术、质量、进度的组织与 11 管理以及其他相关工程方面的工作；物资管理部职责为施工项目所用物资的采购组织与管理以及其他相关工作；关于该部的开发流程主线设想（按自然顺序号）：1、工程部完成项目施工的进度、质量控制计划；物资部编制材料购臵计划，工程、物资部协助投资部完成项目建设投资计划；2、工程部推荐选择有经验和能力的建筑商，协助投资管理部进行招投标；3、办理有关工程施工手续；4、物资部按计划采购建设用

21、材；5、组织施工图纸会审，审核施工组织设计；6、工程部组织各项目部按计划进行施工，并现场监督管理；7、工程部、销售部、设计部、市场部等组织项目验收；转交物业管理部门或公司。（3）销售管理本部职责：负责项目的销售策划宣传、销售执行组织、以及相关的客户管理和物业交接的等工作。销售采用自销方式：本部工作主要包括销售策划、销售过程管理、客户服务等（销售市场的工作研究由市场部组织完成）；部门设臵为销售部、策划部、客户部等。策划部职责为销售策划，宣传与促销活动的组织等；销售部职责为销售计划执行，以及销售工作的组织与管理；客户部职责房产手续办理、客户档案管理、房屋交接的组织、客户投诉等；销售方式若采用专业代

22、理公司：本部工作主要位于销售代 12 理公司的工作对接、监督管理以及客户服务等工作。（4）投资管理本部职责：负责公司涉及资金方面的管理与控制工作。主要包括财务管理、资金结算、投资控制、工程招投标、经济论证与计划控制等；部门设臵财务部、投资部等。财务部职责：负责公司帐务与资金流的管理等；根据公司项目开发计划编制财务计划；项目开发融资；建设工程款项结算与支付等；投资部职责：负责项目开发可行性的最终评审；公司综合计划的统计与编制（特别是工程成本、进度、资金等计划）；投资开发计划的监督执行与控制（工程招投标、工程预预决算、工程管理三项）等控制管理工作；对各部外来专业管理公司或供应商、施工单位的考察、报

23、批管理；其他与项目投资相关的工作。（5）运营支持本部职责：负责公司正常运行需要的支持工作。主要包括人力资源开发与管理、日常行政办公、质量管理、档案管理、工会等；部门设臵为人力资源部、办公室等。（6）其他独立单位：管理委员会、战略发展部、物业公司、商务部门等。（四）关于上述组织构架说明：（1）关于层次机构及主要负责人的权责：1、经营管理委员会：由 CEO领导，对公司董事会负责，为公司最高经营决策组织。委员组成为各分本部总经理或其他高级负责人。2、各运营本部：各本部设臵部门总经理（或总监），直接向公司总经理负责。本部总经理负责本部内相应房地产开发过程的管理协调以及公司总经理授权范围内的各事项的经营

24、决策等 13 工作。3、各职能部门：各职能部门设臵部门经理，向本部总经理负责。职能部门经理负责本部门相应环节的组织管理工作。4、项目部：仅在工程管理部门下设施工项目管理部，设臵项目经理，向工程管理部经理负责。项目经理负责施工项目的施工质量管理、进度管理等。（2）关于管理决策层次：1、高级经营决策：由公司 CEO决策，采用经营管理委员会议形式进行。参会人员为各本部总经理或与相关决策问题有重大联系的职能部门负责人或外部专家。2、一般经营决策：由公司总经理或总经理授权的本部总经理或其他高管人员决策，采用部门经理会形式进行。3、一般业务决策：本部内部事务由本部总经理负责，部门经理在授权范围内负责相关事务。