销售团队效能调查问卷2484.pdf

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1、 销售部门效能调查调查 销售 销售理 1.合部门 2.调查考核 3.调查过作销售部门管理 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 销_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 专业知识 /知识 能能 能能 能部客户 能能 能客户 知识 能 能能 业专 能 专能业 能 工作效率 能 业过程部 重复犯相同的错误而无法从经验中学习 不主动寻求反馈意见但会倾听；对批评有时会感到受到威胁 偶尔不能运用过去所学来面对新挑战 积极回应收到的反

2、馈意见，对建设性的批评不觉得受威胁 学 主动寻求反馈意见并据此修正自己的行为 被视为学习能力迅速者；能很快的在不同的情况或角色下运用所学 能从领导、同事、下属处广泛地寻求建议；了解并能坦率承认自己的优缺点 企业家精神 不喜欢冒险 行事依据验证过的可靠方法 将竞争视为工作的一部分 在最糟情况不会太严重时会试图冒险 依据可靠方法行事，但被要求时会愿意做新尝试 不介意和他人竞争 个性喜爱冒险 通常会尝试新的方法 能在竞争环境中成长 寻求高风险高报酬的情况，不怕受到拒绝 愿意并寻求新方法 在竞争环境中感到激励 沟通能力 缺乏有组织的沟通能力，主要信息有时不明确 会议（包括和客户的）往往缺乏有效性（很少

3、有结论产生、总是拖过预定的时间）沟通方式缺乏弹性，在某些状况下缺乏有效性 书面沟通不是很有效率，但能成功传递信息和意见 会议不是总是有生产力或守时（例如：对主要议题达成少数行动共识）了解利用会面或书面信息来统一意见的重要性 书面沟通简洁有力 会议规划完善并能守时 利用书面或口头联系来强化目标的达成 书面或口头简洁有力 会议在需要时召开，总是守时，并且能达成具体结论或工作建议 经常利用会议/书面通知指导工作进行；能用有创意的方式将重要讯息有效传达给他人 解决问题能力 通常在没有帮助的情况下不能或不愿意做出决定 在不确定性高的情况下感到不安（例如：情况改变、新问题产生）时间和工作量许可时会处理已发

4、生的问题，不视问题处理为优先任务 不能解决所有的问题 在协助下能做出适当的决定 在不确定性高的情况下需要协助；情况改变时不能总是适时改变方法；通常需要帮助来解决新问题 会迅速处理已发现的问题 往往能采取适当的行动解决问题 不断的做出适当的决定，达成好的结果 在不确定性高的情况下仍能 做出适当的决定；情况改变时能适时改变方法；通常能处理新问题 在问题还没被通报前，能迅速明确产生问题根源 往往能采取适当的行动解决问题 总是能做出适当的决定，达成好的结果 在不确定性高的情况下仍能 做出迅速、高质量的决定；情况改变时能迅速采取新举措应对；面对新问题能快速的学习 在问题还没被完全产生前就能迅速明确可能的

5、问题根源 不断采取适当的行动和决定，使问题的影响最小化 时间管理 不能有效率的安排工作活动 对时间的管理和工作的优先排序感到困难 规划工作日程表，但往往不能落实，因为缺乏弹性时间的规划 落实工作日程规划，但不能完全依据客户机会来优先排序时间和资源的分配 有效率地规划工作日程表，包含适当的弹性时间 依据客户的潜能和获利性来管理时间 有效率地规划工作日程表，包含适当的弹性时间 总是试图减少花费时间在和客户无关的活动上，并增强工作的效率性 积极依据客户的潜能和获利性来调配时间安排 行政支持 没有相应的行政助理或内勤人员来分担不需面对客户的行政事务 销售人员专注于销售工作上的时间不到25%有相应的行政

6、助理或内勤人员来分担不需面对客户的行政事务 销售人员可以有30%的时间专注于销售工作上 有相应的行政助理或内勤人员来分担不需面对客户的行政事务 销售人员可以有40%的时间专注于销售工作上 有相应的行政助理或内勤人员来分担不需面对客户的行政事务 销售人员可以有50%以上的时间专注于销售工作上 个人仪态 一般能够给人良好的第一印象，虽然不总是持久 偶尔会较退缩和缺乏活力 在大部分的情况下都能保持从容的仪态 通常能够给人良好的印象 喜爱和善于与人打交道 通常充满活力，尤其是在面对客户时 在困难的情况下仍能从容行事 个性鲜明，通常能够给人良好的印象 喜爱和善于与人打交道 总是充满活力，无论对内对外 通

7、常能让人放松 在困难的情况下仍能从容行事 个性鲜明，总是能够给人良好的印象 喜爱和善于与人打交道，让接触的人觉得自己很重要 总是充满活力，无论对内对外、或在各种情况下 通常能让人放松 在困难的情况下仍能从容行事 客户关系管理 客户关系 和客户的关系主要是协助下订单 很少主动建立客户关系 和客户关系一般良好 时间和工作量许可时，会花时间建立客户关系 赢得客户的信任，客户会主动咨询产品方面的建议 和客户关系总是良好 会调配时间来建立客户关系 赢得客户的信任，客户会主动咨询产品和服务方面的建议 能迅速建立良好的客户关系 将时间优先用于建立客户关系 赢得客户的信任，客户会主动咨询和产品有关的建议 客户

8、信息管理 销售部门只有潜在客户和客户的基本信息（例如：联系方式、已购产品）大部分信息分散在各销售人员手中；销售人员离职后就流失掉 销售部门只有潜在客户和客户的基本信息（例如：联系方式、已购产品）大部分的客户信息有统一管理；销售人员离职后，他的客户会分配给其他同事负责 销售部门和服务部门分别有完备的客户信息资料库（如，已购产品总量、介绍客户量、维修次数）没有对客户资料进行分析，以改进客户关系和获取更大价值（如：针对特殊客户群设计营销活动或忠诚度计划）销售部门和服务部共享一个完备的客户信息资料库 能够对客户资料进行分析，主动了解和预测客户的潜在需求，积极提供相应产品、服务、营销手段，以强化客户关系

9、和获取更大价值 客户需求的了解 不能了解客户的需要，和客户的讨论限于客户提问 根据现有库存产品来建议客户选用 从客户的基本资料了解有限的客户需求 根据一成不变、粗略的客户需求分类（例如：公用、私用车）来建议车型选择 了解客户的大体需求，并据此推荐选用车型 持续和客户联系，了解客户新增的需求（例如：换车）了解客户的独特需求并提供满足其独特需求的产品或服务 将无法满足的客户需求信息反馈给其他部门或厂商的产品开发 能够告诉客户哪些产品不适合他，主动协助客户明确新需求 客户购买行为的了解 对所有客户采取相同的销售方式 对客户选购过程和相关决策者（例如：配偶）的了解有限 一般对客户采取相同的销售方式，但

10、行不通时会试着变通 对客户选购过程和相关决策者有部分了解 一旦了解客户喜好，能够调整销售方式 了解客户选购过程和相关决策者 能够根据客户的喜好来调整销售方式 了解客户选购过程和相关决策者，并能主动影响相关决策者 销售过程 潜在客户的开发 不主动开发客户，依靠主动上门客户 偶尔主动开发新客户 从现有客户中得到介绍 持续主动开发新客户 利用不同的来源的信息开发客户，包括个人关系、其他外部机构等资讯 将新客户开发视为最重要的工作 公司内部经常分析潜在机会并会协助取得公开资讯来帮助销售顾问开发新客户 价值定位的沟通 了解产品的价值定位，但不能传达给潜在客户 了解并能够传达价值定位，而且可以提升产品/公

11、司在潜在客户眼中的价值 了解竞争对手的价值定位，并有时能够做出比较 了解并能够传达价值定位，而且可以提升产品/公司在潜在客户眼中的价值 能依据客户的状况适时调整价值定位 能够比较和竞争对手间价值定位的不同 能够向顾客传达公司所提供的价值定位的优越性 能依据客户的状况提出独特的价值定位 能够提出和竞争对手的价值定位相比的优势 销售后的服务 缺乏对细节的注意和完整的售后处理过程 在问题出现时才尝试解决 通常不试图去解决问题的 在问题出现时才尝试解决 了解问题的根源，但需要指导来解决问题 有些问题最终未被解决 注意细节的处理 有问题时能迅速有效地处理问题 能找出问题的根源，并能够 注意细节的处理 在

12、问题发生前主动了解客户和订单执行状况，并协调其他部门来预防常见问题的出现 根源 提出系统化的解决方案 有问题时能迅速有效地处理问题 能找出问题的根源，并能够提出系统化的高效解决方案 销售工作质量管控 我们有一套基本的销售流程和标准 客户得到的销售服务品质和内容完全视个别销售人员的能力和意愿而不同 我们有一套衡量标准来跟踪销售人员的服务品质 我们能够了解个别销售人员销售工作质量的差异 我们有一套衡量标准来跟踪销售人员的服务品质 我们能够根据衡量结果来改进服务品质，使销售人员的工作质量具有一致性，确保客户基本的满意度 我们有一套衡量标准来跟踪销售人员的服务品质 我们能够根据衡量结果来改进服务品质，

13、使销售人员的工作质量具有一致性 我们能够根据衡量结果来明确优秀员工的最佳做法，对所有员工加以培训，从而不断提升总体工作质量 团队合作 公司内部关系 公司内部对自己有不同的评价（个性、能力）很难接近；不关注和客户无关的问题、事务 和公司内部同部门的部分同事较熟悉 公司内部员工一般对自己印象良好，虽然并不总是信任自己的能力（对自己不了解或其他原因）不总是容易接近 和公司内同年资的同事熟悉，需要时会寻求这些人的帮助 公司内部对自己的个人素质和专业能力有很高的评价 容易接近；时间表许可时会拨出时间参与内部会议 在公司内部有较大的关系网络 公司内部对自己的个人素质和专业能力有很高的评价 容易接近；总是拨

14、出时间帮助同事以及参与内部会议 在公司内部有较大的关系网络，关系良好，而且各种年资的人都有 合作能力 和他人共事（同部门、跨部门）时并不总是有效的 不能理解他人的想法，通常只关注议题对自己的影响 能有效的和部门同事合作 能试图倾听他人的意见和想法；偶尔会打断他人的陈述 能理解他人的不同意见；能试图用不同的方式使他人接受自己的意见或要求 能有效的和同部门以及其他部门的同事合作 能倾听、尊重、有建设性地回应他人的意见和想法 能理解他人的不同意见；能接纳他人的看法来说服他人接受自己的意见或要求 能有效的和同部门以及其他部门的同事合作 能有效倾听（总结、陈述、解释、记录）并尊重别人 对他人的看法具敏锐

15、性，能在主要讨论发生前，依据相关人员可能的考虑点找出双赢的办法 团队业绩的提高 执行销售经理制定的业绩目标 部分参与业绩目标制定 藉由完成业绩目标得到成就感 参与业绩目标制定的过程 享受勤奋工作来完成较高的业绩目标 为自己和他人设定较高的业绩目标 享受勤奋工作来完成较高的业绩目标 并不主动提出改善建议 提出能提高团队绩效的改进建议 领导执行能改进团队绩效的举措 能够影响同事取得较高表现（例如，鼓励、以身作则）主动领导实施能改进团队绩效的举措 积极影响同事取得较高表现（如，鼓励、以身作则）内部资源利用 即使同事可以帮上忙，也总是单独工作 并不总是了解和利用其他同事的经验和长项 只有在被要求时会寻

16、求某些部门的支持 总是使用组织内已知的资源，不会主动寻找新的资源 经常利用公司内部的资源，需要帮助时决不犹豫 销售过程中能利用并展示其他同事的经验和长项 和大部分的部门有良好的关系（个人关系、互惠举措），能得到需要的支持 了解公司内部的资源和能力，利用这些资源来达到预期目标 销售过程中能利用并展示其他同事的经验和长项 和所有其他部门有良好的关系（个人关系、互惠举措），能得到需要的支持 绩效考核 业绩考核 不明确了解考核指标是那些 考核的指标并无数量化或不能被有效衡量 考核制度过于复杂或时常改变，因此很难求得预期的行为 了解部分考核的指标 部分考核的指标并无数量化，但大部分都能被有效衡量 考核制

17、度简单明了，但考核指标的设定偶尔和管理层希望达成的目标或鼓励的行为不联系 完全了解各项考核指标 考核指标有数量化标准，能明确如何达到各级标准，并通常都能被有效衡量 考核制度简单明了，而且考核指标通常符合公司设立的目标和鼓励的行为 部门所有人都能完全了解各项考核指标 考核指标有明确的数量化标准，而且总是能被有效衡量 考核指标和标准的设定是公平合理的，能够明确反映出个人能力和绩效，并于公司政策一致 绩效奖励的透明性 不明确了解考核结果和薪酬奖励间的关系 了解考核结果和大部分薪酬奖励间的关系，但有部分的考核内容不明确（例如：年终奖）明确了解考核结果和各项薪酬奖励间的关系，但有部分的奖励额度不明确 明

18、确了解考核结果和各项薪酬奖励间的关系，包括考核内容和奖励额度 绩效奖励的有效性 业绩高低和收入的多少不能联系 业务质量的好坏（例如：顾客满意度）和收入的多少不能联系 对表现不佳者没有明确的处理制度 业绩高低会影响收入的多少 业务质量的好坏（例如：顾客满意度）和收入的多少不能确实联系 对表现不佳者没有明确的处理制度 绩效高的员工可以得到相符合的较高报酬，但是总体而言销售人员间的薪酬差距不大 通常对表现不佳者会给以培训、调职或劝退 绩效高的员工可以得到相符合的较高报酬，而且和绩效低的员工相比差距明显 现有的薪资体系能激励我努力工作和达成目标 对表现不佳者有明确规范予以培训、调职或劝退，并切实执行

19、内部管理 员工招聘 我们在需求出现、人力明显不足时才招聘人员 我们运用过去的经验来了解对销售人员需求的力度 主管会议不定期的会评估人力的需求 我们主动估计销售人力资源的需求总量 每年定期的主管会议会在需求还不明显时就做出招聘和培训的规划，以满足未来的人力需求 我们主动估计销售人力资源的需求总量，并依据不同客户区隔的重要性来调配相应的资源 我们定期在每季或更频繁的主管会议中完成评估和规划，以满足未来的人力需求 招聘主要依赖销售经理的面谈 招聘过程中有时会包括行为测试和考试等不同测试方式 招聘过程中总是规范性地使用行为测试和考试等不同测试方式 有明确的招聘流程，包括：候选人背景、适当的招聘管道、有

20、效的选择方式、和吸引方式 主要招聘对象是有业界经验的人 主要招聘对象是有销售经验的人，业界经验为辅 主要招聘对象是具有被培养的潜力者，销售经验和业界经验为次 了解可能成为顶尖业务人员所需要的基本技能，并据此招聘人员 主要招聘对象是具有被培养的潜力者，销售经验和业界经验为次 明确了解要成为顶尖业务人员所必备的技能，并据此招聘人员 训练发展 新进员工没有正规的培训过程和内容 新进员工会接受一周左右的培训，以取得主要的相关知识 新进员工会接受数周的深入培训，以取得专业知识 新进员工会接受三到六个月的培训，包括深入的产品知识课程和在销售支持工作方面的经验 销售经理很少和销售人员并肩工作 没有定期的培训

21、或反馈机制 很少给销售人员提出建议 提出的建议价值通常较低并只关注于解决问题 销售经理经常和销售人员共同工作，或有机会观察销售人员的工作执行 销售人员要求时会给予他们相关的建议 提出的建议通常有价值，但只关注于解决问题 销售经理花费许多时间观察和了解销售人员的工作执行 销售经理能及时或定期主动给予销售人员有建设性的反馈 提出的建议通常有价值，并关注于广泛的议题 销售经理能主动发现下属的培训需要，并安排课程 销售经理花费许多时间观察和了解销售人员的工作执行和帮助销售人员 销售经理能有计划性地和经常性地主动给予销售人员有建设性的反馈 提出的建议总是很有价值，并关注于广泛的议题 销售经理能主动发现下

22、属的培训需要，并安排课程 销售经理能定期检视各个销售人员的改进情况，并给于进一步的指导 工作前景 销售工作不能带来日后成为初级管理者或其他具吸引力的机会 销售人员有升迁的可能，但不明确 销售人员有尚令人满意的升迁规划和前景 销售人员有令人满意的生涯规划，无论是继续留在销售岗位或转任管理职位 销售经理的提升主要依靠年资 销售经理的提升主要依靠个人的销售业绩表现 销售经理的提升主要依靠销售业绩和行政能力 销售经理的提升主要依靠领导能力和培育发展他人的能力 流动率 销售人员的流动率较高，而且流失的多是绩效良好的员工 销售人员的流动率和业界平均相似，而且流失的员工表现都不尽相同 销售人员的流动率比业界平均低 销售人员的流动率极低，而且都是表现不佳的员工