人事考核大全1345.pdf

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1、 文章內容：5.1 前言 考核制度幾乎是所公司需要面臨的苦差事，往往每年年底總需要行禮如儀一下，因為要發年終獎金嘛!要不就是說，若沒有作考核，那不是要被笑死了，所以績效考核變成 譏笑考核制度，因為怕被譏笑一番嘛。考核制度若弄到這種地步，真的是變成公司的一項作業 負擔，而不是公司在經營管理上的一項 助力。很奇 怪的是大家好像都知道這樣不好，但是主動去改的卻很少。是因為負責這項工作的從業人員、主管、或是老闆不上進呢?還是不知道怎麼下手，我想都可能吧，事實上，也沒人敢 說他的考核系統是完美的。因此，負責人力資源事系統的人 如果能把考核的主要精神弄懂，那麼主要的關鍵地方與大方 向弄通了，其他的就好辦。

2、5.2 人事考核常見的問題 由於考核變成一項行禮如儀的地步，久而久之，大家反搞不清楚考核的原始意義了。而企業因考核系統而產生無法區分好壞、齊頭式平等、部門間的績效無法區分 、考核的結果用途很少、形式意義大於時實際、員工未能分擔經營壓力等等這些現象。5.2.1 無法區分好壞 有些公司的考核因為沒有客觀基準，因此容易讓主管憑主觀意思就打了分數，部屬甚至不知道考核結果是好或是壞，甚至在同一單位內，考核成績是用輪流的。這樣的考核最終的目的已經完全消失了，以致於考核成績變成只是為了配合年終獎金或是傳統年功式的晉升所用。甚至，因為好壞不分，所以年終獎金也是變成好壞不分。表現好的人無法多得，表現差的照樣悠哉

3、悠哉，在這種考核制度下的團體，是無法產生高昂的士氣，因為表現好壞都一樣，而且遲早會造成劣幣驅逐良幣。另外，除了分成直接間接之外，許多不同層次的人員，也用同一套考核表。造成考核表與員工實際運作(作業)狀況脫離越遠之後，考核表所能發揮的功能越小。例如一位品保部經理與一位品管員，使用的如果是同一張考核表，其效果就令人存疑了；因為一位部門經理與品管員的工作重點與考核方向，絕對是不一樣。在無法區分好壞之後，考核成績在用於年終獎金計算之後(通常是這樣)，考核成績可能長期躺在人事資料袋。甚至，在調薪、晉升、輪調、教育訓練等等，都與考核成績無任何關聯，這樣的考核制度，也難怪大家一肚子不滿。5.2.2 齊頭式平

4、等 大部分的公司透過考績表對員工評分後，依分數高低將考績分成之類，或是直接以分類，表示最好，表示一般，等等依此類推。並且規定各部門級只能佔幾，例如。這樣規定其實是很有爭議性的。一來考績未能反應部門的經營狀況，而部門的經營情況未能與公司實際經營結果結合。所以有很多公司會出現，考績還是有的人得，得，但公司業績衰退，獲利不佳，甚至虧損。不知你會不會有莫名其妙感覺？而傳統考績的方法，也會出現甲部門得級的人，其表現比乙部門的人得級的人還差，但是人家就是得級呢！所以，有沒有努力變成沒有多大的關係，因為反正 A 級只能 10%而已。想想看，每年一次對士氣的打擊有多大。不只一般員工情況如此，專業人員(指六職等

5、以上人員)有時也是如此，反正考核時間一到，主管憑印 象打一打，除非有特殊案件覺得表現深刻，否則考績大概平平，結果造成職等較高的人員，企圖心也逐漸被磨掉了。5.2.3 部門間的績效無法區分 一個公司經營好不好，每年年報一出來就知道好壞。而企業的經營好壞是由各部門所努力而來的。而各部門的表現是由部門內的所有員工共同努力打拼。因此我們可知，企業經營績效的好壞，如果跳過部門績效的考核，而直接就落到每個員工個人身上，一定就會出現前面所提到的齊頭式平等現象。如果一個部門主管年終被評為很好(A 級)，而該部門卻仍只是跟別的部門一樣，A 級的員工只能有10%，那麼部門主管 A 級代表他個人表現很好、整個團隊很

6、好，或是馬屁拍的很好呢?如果是整個團隊表現很好，那麼整個部門受限於 A級的員工只能有 10%，就變成非常不合理。一個好的考核制度如果無法突破這個盲點，考核制度的爭議就會非常大。所以，績效考核一定要先分出部門的好壞，之後才是個人。5.2.4 考核的結果用途很少 理想上，考核結果是需要與其他系統連結，例如調薪、分紅、晉升、教育訓練、輪調等等整合在一起。但是，事實上卻是只有用於年終獎金的居於多數。為什麼呢?我 想可能是考核的公平性、可信度不夠。因為公平性、可信度不夠，所以，將這些大家都質疑的東西，再去牽扯其他與員工有利害關係的系統，那於員工不罵死才怪，所以囉，考核的用途就變成越來越少，就後變成好像只

7、是用來發年終獎金的。不信大家可以去調查一下，如果哪一年度公司不發年終獎金，問問員工是否認為還有年終考核的必要，可能絕大多數的人會說，那考核要幹嘛!累死人的而已。有時，表現真的很差的員工，主管會在考核表上填寫一些措詞很不好的評語。但是因為公司並沒有資遣或開除人的傳統，所以，即便表現再差，該員仍然繼續留在公司，繼續影響其他人員。這時我們不禁要懷疑公司的用人理念及政策，到底是什麼?更慘的是，反正公司大嘛，不好的擺一邊，再去申請一位來遞補工作，形成混的人沒事作，繼續領薪水，認真的人累的要死，公司卻不是很賺錢。而主管寧願作爛好人，也不願得罪部屬，反正公司有不是自己的。試想這種心態下，考核能發揮怎樣的作用

8、，大家的心中，說不定是早就認為，反正是做做樣子而已。負責考核系統的人，遇到這種情形，真的是會覺得考核系統真像個雞肋-食之無味，去之可惜。5.2.5 未能分擔經營壓力 無論是薪資結構、調薪、晉升、年終獎金、分紅或是人力等等，其實都是一種資源分配的工作。人力資源從業人員就是幫公司建立起一個資源分配公平的環境。試想因為考核系統不好，結果在其他系統的應用上，少了考核結果的連結，資源的分配如何做得公平呢?一個不公平的環境，會讓員工內心產生不滿，人力資源的從業人員或是經營管理的人，我們看見了嗎?如果我們看見了，我們做了什麼努力呢?這樣想想，應該知道，還有許多可以努力的地方。一個未能分出部門績效的考核系統，

9、其實表現出來的，就是一個未能分擔經營壓力的團隊。未能分擔經營壓力的團 隊，並不是表示大家沒有在做事，可能是大家都在忙，但是 大家都沒有責任。有許多公司導入目標管理，但是把目標管理應用的很好的企業卻不多。甚至是目標管理是目標管理，考核系統是考核系統，兩個之間並沒有關係或是絕對的關係，那麼目標管理的用途，實在很可疑。甚至我不禁要懷疑，每年大費周章的要大家寫一堆目標管理書面資料，不是白白的浪費人力嗎?所以我認為一個不好的考核系統，一定是一個未能分擔經營壓力的管理系統，而且也是浪費大家時間的系統。甚至許多中高階層的考核表中，還出現忠誠度、配合度、紀律、品德、潛力、服從等，這種與績效無關的評分項目，這樣

10、的考核方式幾乎完全與績效考核本身的目的相違背，怎麼能夠與經營壓力連結呢?5.2.6 形式意義大於實際用途 總經理的經營壓力，一定能落在各部門主管身上，各部門主管的目標一定是需要所屬員工來完成的。考核系統如果跟經營管理脫勾，這樣的考核系統還有存在的價值嗎?但是絕大多數的公司卻能忍受這樣的制度年復一年的運作下去。說穿了，只不過是為了維持一個形式的考核系統，因為沒有考核系統，可能是一件丟人的事。但是，如果我們想想，每年這樣行禮如儀的考核系統，浪費多少人力在這上面，所得到的卻是用來算年終獎金，那乾脆不如廢了它算了，不然就去改進它，請問你要選擇哪一項?我建議，應該勇敢地去改革，因為人力資源單位，應該是一

11、個幫公司賺錢的機能，否則實在沒有必要存在。既然如此，當然要選擇改革，如果你是老闆，應該好好地要求人力資源單位要主動出擊、勇敢進取。如果你是人力資源從業人員更應該危機意識要強一點，主動改進或改革考核制度，否則遲早要被淘汰的。自己跟著公司這樣耗下去，實在是有點浪費生命。5.3 考核的意義與趨勢 5.3.1 考核的意義 考核分成適性考核與業績考核。所謂適性，指的是員工的特性、個性與工作類別的適合性，說得白話一些，就是員工適合哪一類型的工作，而業績考核，顧名思義，指的純粹是工作上的表現。適性考核與業績考核分開的用意，主要是將與工作無關的項目，獨立出來以便將員工的發展與適性，作比較仔細的評估。每個企業都

12、知道人才企業生存的根本，但是人才如何培育、員工能力如何培養、員工發展方向為何，這些問題到底應該以什麼手法來處理，大多數公司卻是”漠宰央”。適性考核的目的就是希望滿足以上的一部份需求。大多數公司將業績考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐漸釐清。基本上，在績效考核方面，從公司的立場來看，應該能夠讓最高經營者的經營壓力，由各個權責部門分別承擔，然後再由部門內中高階人員(含幹部、專業人員)再分別承擔其部門內的經營壓力，最後才是部門內的員工。所以，一個好的績效系統，其重視的優先順序，應該就是跟上面所描述的一樣，從經營者部門部門主管、專業人員一般員工。也就是說，績效考核

13、須從過去只有經營者面臨經營壓力，轉而變成分出部門的好壞，然後部門內再去分出員工的好壞。這樣的績效考核系統，才能套入一些與資源分配相關的配套作業，例如調薪、升遷、分紅等等。否則在公平性受質疑的情況下，一定無法進行整合作業。5.3.2 考核的趨勢 由於整個產業水準的提昇，再加上屬於知識工作者(Knowledge Worker)的比重不斷地上升，使得傳統的考核已逐漸不符實際運作所需，因此考核手法也有了新的改變。5.3.2.1 查察型能力開發取向型 過去的考核，主管可能根據自己觀察後，很籠統的填寫表現好、不好、積極或是不積極等等。這樣的考核，對員工來講，如果純粹是因為工作態度的問題還好，但是如果是因為

14、能力不好，而使工作表現不好，那麼這樣的評語對員工實在沒有幫助。有時因為公司對員工職前訓練、在職教育訓練，並未做得很好，甚至派給超過員工能力的工作，這樣當然會影響員工的績效。所以，考核的另一個目的是，找出員工績效差的原因，如果是因為能力不足，藉此機會找出應該加強教育訓練的能力項目，如果是個性與所擔任的職務不合，也可知道未來工作的調整方向。所以，考核不應該只是判斷員工績效的好壞而已。如果能逐漸往員工能力開發的方向邁進，這樣日子一久，員工的能力才能不斷地被提昇上來。5.3.2.2 主管中心型雙向溝通型 傳統的考核，最明顯的特點就是，主管將考核表打完之後，就繳回人事單位，員工的表現，甚至要向別人打聽的

15、消息，才能得知，但是這種奇怪的現象，卻是到處可見。可能是國人教育環境的關係，從小大家就比較不願意講話，偏向用廳的。又從家裡到公司，大多數的環境又傾向威權，所以，大家自然而然地變成越不會溝通。因為溝 通技巧不良，很容易讓部屬感覺主管是在指摘自己的缺點，從而產生反抗心態，造成主管不願意與部屬面談。所以，久而久之，逐漸成為單向的考核，而員工也不知自己的 考核結果及主管對自己的看法。這種單向型的考核，有部屬無從改善、主管與員工互動性差、組織良好氣候不易塑造等的缺點。由於員工不知道從主管希望自己改進的方向，表現好或是壞的原因，因此激勵的效果，大打折扣。主管與部屬應該是合作的夥伴，彼此對工作上的期望，不應

16、該是用猜 的。所以，什麼工作應做得更好、哪一件工作可以怎麼改進、哪部分的能力應加強、未來職務的規劃等等，這些如果彼此用猜測的方式來互動，後果常常出現令人不高興的 下場。所以，如果考核表先讓員工自評之後，再由主管考評，將中間認知的差距做一番溝通。這樣或許因為互動性的增加，使得雙方認知的差距逐漸縮小。5.3.2.3 綜合性、抽象性的評定基準工作、績效為中心的 評價基準 當然前面提到雙向的溝通，也有賴於評定的基準不能太綜合性，例如前面提到的忠誠度、配合度、紀律、品德、潛力、服從等等至這些考核指標，如果主管與部屬以這些基準來雙向溝通，恐怕很難得到一個滿意的結果，說不定還會產生衝突，因為這些指標實在太抽

17、象了。所以績效的考核方面，在中高階以上的間接人員逐漸以其核心工作來訂定績效的項目及評核基準。這樣以數字來表達績效，一方面免於類似抽象性基準的爭執，另一方面較易於將焦點移到問題點的討論上。至於什麼是績效指標，在談到績效考核細節時，將深入的探討。尤其越高層級的員工，一方面其薪資費用較高，另一面其職務對公司影響層面也較廣。因此，層級越高的人員，公司對其績效的掌握越完整，對公司效益的貢獻越大。所以，如果要推行新的績效考核，也可以分別依高、中、基層的順序來導入，即便最後只導入中、高層，對公司的幫助，也是非常大。5.3.2.4 重視硬體(制度、表格)重視軟體(審核方法、技術、專門技術)許多人事從業人員大多

18、有這樣的經驗，當公司高層覺得考核制度應該改變一下時，腦中出現的大概就是趕快找一些相關的表格，好好設計一番。然後將這些表格的應用模式變成公司的制度。以設計一個考核制度而言，其實這只是前段的作業，也就是硬體部分，後段的作業則是只執行這些考核制度的軟體，包括績效審查方法、技術或是適性觀察、測量方法等等。再好的一個考核系統，如果在執行的部分，因方法欠缺、執行不力，那麼整個考核制度可能會出現事倍功半的現象，甚至變成行禮如儀的制度。例如，前面提到溝通的技巧是大部分人所欠缺的，因此這方面持續地加強，就有助於主管執行雙向溝通型的考核制度。又例如怎樣訂定更明確的績效衡量指標，才能使工作、績效為中心的考核系統，確

19、實的落實在企業內。從以上的例子可知，一個好的考核系統，不是一個獨立的系統，而是與周邊相關的系統整合在一起的。人力資源從業人員，應該勉勵自己在思考一個考核系統時，應該同時構思相關搭配的軟體部分，好讓未來制度在落實更順利。5.3.1.5 上下直線評價多面評價 現在的工作職等越高的專業人員，許多時候是同時參與多項專案，甚至有時自己的直屬主管不在自己被派駐的地點，與自己朝夕相處的反而是其他主管。所以，對這種員工的適性觀察，反而是應該由其他主管來考核，更為恰當。為了避免，員工因為自己的直屬主管之判斷有所偏差，於是上下直線的評價，就有改成多面評價的需要了。一般來說，多面評價比較適合適性考核及一些不易量化的

20、工作項目且跨部門的專案。5.4 適性考核 上帝造人，不僅給每個人不同的面孔，也給每個人不同的性情。有人活潑，也有人木訥。有人內向，也有人喜歡到處跑。有的精於分析，有的比較粗線條。有的耐心，有的卻是浮躁。員工的這些不同特性，對於其擔任的職務是否稱職，有一定的關係。適性考核就是為了要幫助主管、員工找出適合擔任的職種，以免員工擔任不應該擔任的工作，造成個人與公司雙方的損失。例如，為了觀察員工的特性，將領導力、企劃力、業務協商能力、創造力、判斷力、行動力、感性、挑戰型、團隊合作、規律性等，分別定義後，由員工自評後及主管加以觀察評價，依據這些特性，推論員工較適合哪一類型的工作。一個員工如果一進公司之後，

21、前幾年，經過幾個主管及自我評價之後，一致的結論是不適合當主管，那麼根據一般正常的情況，這個觀察大概錯不了。我們常聽到一個例子，就是將業績很好的業務人員調任管理人員(經理)，從此該團隊日漸走下坡，而公司除了喪失一位優秀的業務人員，也多了一位差勁的經理。這絕大多部的原因在於，對員工適性判斷的問題。所以公司不論用什麼方法，都應該朝這個方向努力，在用人時，將員工的屬性找出來。例如以下的方法，列出員工的十大屬性，依主管觀察與員工個人自評，找出員工發展的方向。(1)領導力:利用組織團隊充分掌握他人達成任務。(2)企劃力:能蒐集、掌握分析外界資訊情報，並運用資訊，按人地事務及 PDCA 循環，做出完整規劃規

22、方案。(3)業務協商能力:在目標、任務要求下，必須運用智慧及協商技巧等知識，才能化解雙方業務歧見，順利達成既定任務。(4)創造力:經常抱持研究心，活用業務上的知識經驗，以改善業務，對業績之向上發展，所必要的創意方法、對策，均具有具體的計劃能力。(5)判斷力:累積知識經驗，對事情分析判斷有一定水準(正確性)。(6)行動力:活動性強，自發性強，做事機動性高，不拖延。(7)感性:個人知識經驗累積之專業素養，受尊重能引起共鳴。(8)挑戰型:敢嚐試冒險，競爭性強，具企圖心，富積極性，主動性強。(9)團隊合作:指個人在團隊或部門溝通協調合作貢獻的程度。(10)規律性:做事善於常規，屬於已制度化的工作。具備

23、不同特質，所適合發展的方向如下:1.成為主管者，具備 1、3、5、6、7 項者。2.成為一般課員者，具備 3、6、9、10 項者。3.成為一般幕僚者，具備 2、3、4、6、8 項者。4.成為專業幕僚或專業研發者，具備 2、4、6、7、8 項者。在有新職務要選派員工時，若能再加上以下的判斷原則，應可以改善因適性的關係，所產生不稱職的情形。也可降低員工因擔任了不合適的職務而離職的情況。職等(資格)適性考核 是否派任 合格 符合 是 合格 不符合 無其他適合人選時，可派任 不合格 符合 計劃性人才培育時，可派任 不合格 不符合 否 除了上面的例子，中華汽車對新人也有 IQ、EQ、投射測驗及人格測驗。

24、這些工具，也是在做適性考核。所以適性考的主要目的，就是針對員工是否適合擔任公司要派給他職務，這是一種事前防範的工作。因為等你績效不好的時候，那又如何，如果問題是出在主管派給他不適合的工作所造成的，這是屬於主管的責任；這點主管絕對是不可推卸。5.5 績效考核 其實業務人員的業績管理方式，是我們應該學習方向。因為業務人員以業績掛帥，其努力的目標比較明確。因此，除了業務人員之外，其餘人員，大多數公司將業績考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐漸釐清。基本上，在績效考核方面，從公司的立場來看，應該能夠讓最高經營者的經營壓力，由各個權責部門分別承擔，然後再由部門內中高階

25、人員(含幹部、專業人員)再分別承擔其部門內的經營壓力，最後才是部門內的員工。所以，一個好的績效系統，其重視的優先順序，應該就是跟上面所描述的一樣，從經營者部門部門主管、專業人員一般員工。也就是說，績效考核須從過去只有經營者在面臨經營壓力，轉而變成各部門都承擔明確的目標，並由此分出部門的好壞，然後部門內再去分出員工的好壞。這樣的績效考核系統，才能套入一些與資源分配相關的配套作業，例如調薪、升遷、分紅等等。否則在公平性受質疑的情況下，一定無法進行整合作業。這個道理，聽起來似乎沒什麼新意，但是能夠做到這一點的公司卻是不多，所以如何設計一個系統，可以落實這個概念，就是這裡要討論的一個重點了。績效管理一

26、般分成日常管理及目標管理。日常管理指的是維持公司日常運作的一些基本管理，而目標管理指的是突破原先的公司的水準，向較高的管理標準挑戰。5.5.1 部門主管的績效 筆者在組織架構與核心工作文章中提到，一個部門一定可以找出其核心業務，否則這個部門就沒有存在的必要。既然可以找出核心業務，那麼從核心業務一定可以找出其 日常管理項目及目標管理的項目。只要這兩項重點找出，那 麼部門績效的細項目就找出來了。這個原則對管理部門或間 接部門，也同樣適用。譬如會計部，產出會計報表的時效性，資料正確性等等，也可以當作部門績效指標。為了提供管理需要，推行管理 會計制度，這也可當作績效指標項目。再例如，總務部的主 要執掌

27、如下:1.總務庶務 1-1 文具事務採購管理 1-2 交通車管理 1-3 伙食管理 1-4 出國辦理 1-5 各項雜項費用管理 1-6 收發文管理 1-6-1 對外文稿擬定審查 1-6-2 收發文作業 2.營繕工程管理 2-1 營修繕工程主辦 2-2 土地建築證照管理 2-3 環境美化主辦 3.財產管理 3-1 資產取得移轉及報廢管理 3-2 資產建檔維護 3-3 資產保險管理 3-4 資產盤點作業 4.公共關係 4-1 參觀接待主辦 4-2 地方公關 5.總機服務 5-1 電話接聽 5-2 會客室管理 5-3 其他接待協助 各位，從以上的主要核心工作，你有沒有想出哪些績效 指標或是目標管理的

28、項目。文具費用、交通車費用、員工對 伙食的滿意情形、雜項費用節省金額、營建進度、資產保險費用等等，隨手都可寫出一些項目，如果再加上每年度挑戰 目標所訂下的目標項目，其實都是可以定出一些績效指標。另外從指標也可知道到底什麼叫做把事情做好。因為現在是 講數字管理，Bill Gates 在其數位神經網路(1999)一書中，一在強調要以數字說話，才能節省大家開會的時間。如果 一個部門的績效是要其主管憑感覺來決定，而不是以科學的 數字指標，績效的考核就失去意義了。所以沒有不能找出指標的。重點在於基準怎麼定，而這 是推行的手法問題，不是基準本身的問題。因為基準因人而異，所以如何透過經營會議，將這些問題搬上

29、檯面，讓經營 幹部互相監督，取得共識最重要，當然幕僚要事先作業，提供總經理一個參考基準，在大家很離譜的時候，能出面講講 話，讓大家不敢放肆。否則，總經理若壓不住，整個指標基 準將淪為數字遊戲。現代企業講求以數字化、科學化。公司賺不賺錢，以前 瞻性、財務數字來呈現結果，這已是基本的概念。而公司賺 不賺錢，是由各部門運作所得到的結果，因此公司的目標由 各部門主管及專業人員來分擔這樣的經營壓力，乃是理所當 然的事。指標化的管理，其實與一個人的健康指標一樣。現代人 大多有健康檢查的經驗，檢查之後會有各項的指標從心跳、血壓、尿酸、膽固醇、B 型肝炎等等，從這些指標中我們可 以了解自己的身體狀況。一個企業

30、也是一樣，從現金流量、應收帳款、營收金額、庫存金額、產品品質、交期達成率、銷售成本、獲利率等等，這些都是反應一個企業的健康狀況，這些指標數字的好壞，要如何讓公司內各部門主管、專業 人員來分擔，就需要一個好的績效考核系統來串連。一個真正進入指標化管理的公司，才能真正觸及各種問題的核心，而使得問題的討論不會淪於空泛。例如，當庫存 金額高低，當成某一部門的績效指標之一時，理想的庫存金額、目前的庫存金額是多少，是否參考同業的標準、或是找 一些標竿企業的情況是如何等等，理想與實際之間的差異要多久時間內解決等等的討論，就會變成檯面上討論的重點。當庫存金額標準訂定之後，就是該部門需要擬定對策及執行 解決金額

31、過高的問題，時間一到，有沒有做到就以庫存金額 多少當評分依據。有了以上指標化管理的重點，在會議中就不會有以下這 種浪費時間的對話出現了。財務部:我們的庫存金額過高請生產部改善 生產部:因為營業單位訂單一直改變，我們也沒辦法 營業部:客戶總是對的，我們也盡量在改善了 總經理:好了，請生產部盡量降低庫存，以免積壓資金 多數的公司無法以指標管理的公司，可能的原因有基礎 統計資料不足，因此無法提供所需要的資料、數字，或是不 清楚哪些項目可以當作績效指標來衡量，或是沒有幕僚人員來執行一些分析規劃的工作，或是尚未建立電腦化管理資訊 系統，這些問題都有待進一步規劃與解決之後，才能使指標 管理可以進一步落實。

32、另外，許多規劃績效考核系統的人，時常忽略公司目標管理與部門主管、專業人員之間的連結，漏掉了這個環節，使得這些人員表現不易突顯，連帶的也使公司的經營績效不 易大幅提昇。許多肯給高薪的公司，一方面是他們要一流的 人才，另一方面是他有明確的工作項目及考核方法，績效表現不好可能就會就請你走路，表現好獎賞越多。相反地，薪 資不高且無明確的工作項目與考核方法，整個公司說不定會 陷入多說多做，多做就會多錯，少做少錯的風氣中，再加上考核採取齊頭式的平等，這樣的公司不要說要吸引好的人才，連原先有工作幹勁的人都會想離開公司，最後會留下什麼 樣的人呢?5.5.2 專業人員的績效 之前有關職務設計的文章中，就一直提到

33、專業職在組織 扁平化的意義。由於現在的組織中，屬於知識工作者的比例 一直上升，因此各項的專業工作也一直提高。例如，我們看 到一張名片，印著人力資源發展經理，這個職務應該是 一個專業職，而若印著人力資源部經理可能跟以前的人 事部經理相同，是一個管理職，因此在規模越大，專業分工 越細的企業中，專業職會越來越多，已是不可避免的趨勢。對於專業人員應當比照部門主管一樣，將每年的工作項目與考核重點，也清楚的列出，這樣才能讓這些專業人員真 正發揮所長，進而在薪資方面，才可以給於回饋適當的金額。一個企業未能設置一些專業人員，可能一方面不清楚應該規劃哪些專業職職務，另一方面也不知道如何運用及考核 這些職等較高的

34、人員。久而久之，所謂職等較高的人員變成 一種酬庸的性質，按年資的晉升結果。這些高職等的人在其 晉升前後的工作並沒有多少的改變，使得空有高的頭銜，卻沒有實質相對的工作內容與貢獻，變成台灣大多數企業的普 遍現象。這對台灣邁入 21 世紀，越來越競爭的經營環境實在 很不利。唯有將這些資深、高職等的人力充分釋放出來，利用職務再設計，調整他們的工作內容，使他們每年有明確地工作 目標，分擔著公司的經營壓力，並將工作目標納入績效考核 系統，對企業的經營才能發揮真正的助力。如果高職等的人每天仍執行一些例行性的工作，而在分 紅、年終獎金仍然分得比較多，這對肯貢獻、又有績效的人 員公平嗎?如果公司的晉升變成一種酬

35、庸性質，或是曾經有貢獻但獲得晉升後即認為可以躺著幹、享福到退休，這樣的 公司遲早會在市場上消失。專業人員與部門主管一樣，從核心業務找出年度目標或 是日常管理項目，然後訂定績效指標，作為每年考核的重點；除非是一個酬庸的職位，否則職務等級越高，越是需要績效的管理。如果無法列出每年度的工作項目，並將之列為年 度考核依據，若不是該職務存在的合理性應該受質疑，就是 不想或不知道要如何管理。至於哪些職務比較適合單獨列出來考核呢?以之前提過得職等劃分為例(請參考”職務設計”一文)，五職等的課長、六 職等以上的部門主管及專業人員，這些人員因負責的職務內 容比較明確，且表現的好壞，對公司的影響層面較大，因此 只

36、要先掌握這些人員的績效，即可獲得較佳的成果，對一些 缺乏經營幕僚人力的公司，這樣能以比較少的精力獲得較大 效果的一種選擇。如果企業尚未導入目標管理，雖然各部門的目標與公司 整體目標的一致性，較無法掌握。不過還是能夠導入指標化 的績效管理制度。例如高層級的主管(或是專業人員)，可利用自我申告式的考核表，在年度開始前，完全由主管自己在 考核中列出當年度的工作項目，當進行(半)年度考核時，即可依當初所填寫考核表，以說得到、做得到、看得到的 精神來進行考核，這樣就能避免空口說白話的弊病。考核表中主要內容涵蓋，業績項目、評價基準、實績申告、配分比、自評欄、主管等等。其中業績項目、評價基準、配分比為年度開

37、始前，該填寫的項目，考核表填寫完之後，自己保留一份副本之後，正本交給人事單位保管，等到(半)年度考核時，再由人事單位拿出來交給當事人填寫。例如，人力資源經 理年初所訂定的工作目標如下:項目 評價基準 配分 新的薪資制度設計及轉換 新制度設計完成並轉換成功 50 新晉升制度 新制度規劃完成並以新模式晉升 30 新教育訓練制度 新制度設計完成並規劃新的訓練課程 20 那麼當年底考核時，這三點就是其主要的重點，才不會使 考核落入一些空泛的核審基準，而使考核更為具體了。至於這 些考核表所寫的重點與評價基準，是否恰當，則須由其主管及經營幕僚確認過，才能避免考核項目的不合理，及淪為表面工作。一般而言，改以

38、這種的考核方式之後，接受此種考核的人 員，都能逐漸找出自己的工作重心與核心，工作也會越來越積 極。除了每日的工作重點容易掌握之外，也不易因為在日常瑣 碎的事情干擾之後，反而忘記自己的主要工作重點。或是找一 些例行而容易下手的事來執行，到了年度結束時，才想到一些 重要的項目根本沒做。如果已導入目標管理的公司，則將部門主管所負責的項目與日常管理的項目放入考核表中，則可將公司的目標管理與日 常管理與部門主管的工作點結合在一起。如果再將這樣的考核系統與年終獎金、分紅(年薪制度)、晉升系統連結，公司即可 得到更大的綜效。否則，大家都在做一些緊急卻不是非常重要的事，許多大家都知道的問題，卻沒人負責，時間卻

39、一天一天 地過，這樣員工的績效如何提昇呢?公司的獲利如何提昇呢?員工得薪資報酬又如何能提高呢?5.5.3 一般及基層人員的績效 只要公司的主管負荷得來，可以獨立列年度目標的職員，應該都應以其年度目標來做為考核的依據。但是限於主管 的管理負擔，及許多公司的主管，雖然名為主管，卻然仍擔 任著許多須自己去執行的工作，因此，要這些主管與部屬確 認目標、詳細檢討考核這些目標，可能有所困難。在還沒有 從新調整新的核心業務之前，簡化這些人員的考核方式，也 是一種暫時可行的做法。而越基層的工作，大多數是屬於例行性的、簡單性質的工作，因此並不適合獨立列出項目來追蹤、考核。因為這樣 造成考核上較高的負荷。當然這只

40、是個原則，在這個原則下，如何拿捏分寸，讓公司的考核發揮正面助益，可能需要幾 次的討論與調整，才能找到比較適合公司的模式。基層的考核，一般又可分為直接與間接人員兩種。直接 是屬於生產作業人員，其餘則屬於間接人員。例如直接人員 的考核表內容可分業績責任，包含工作量、工作質、工作改 善，及態度行動包含獎勵、規律性、團隊精神、自主性。工作量，指的是交付的工作是否於期限完成，是否達成生產計劃量。工作質，指的是是否確實遵行標準及有成果，品質是否符合要求且無受到抱怨。工作改善，指的是 QCC 活動是否積極參與且活動有績效，改善提案的件數及節省金額。獎賞，指的是受到獎賞的情形。規律性，指的是服裝儀容與禮儀，是

41、否遲到早退，請假情形，有無提早離開工作崗位，在主管前與後表現有無不一樣。團隊精神，指的是能否順應工作環境並參與團隊各項活動，積極協助主管與同事間的溝通，能否照顧新進同仁及耐心指導。自主性，指的是是否積極投入整理整頓工作並養成習慣，別人不喜歡的工作，是否願意接受，是否有責任感並貫徹執行，是否隨時反應異常並作迅速正確處理。例如間接人員的考核內容，可分業績責任、職務能力及態度行動。其中業績責任包括目標管理、日常管理、交辦工 作、改善績效。職務能力則包含知識經驗、創造力。態度行動則包含工作意願、自己啟發、團隊精神及規律性。目標管理，指的是是否依據部門目標設定自己年度目標管理項目?每月是否主動檢討目標執

42、行狀況並向主管報告?目標達成度和預期比較 日常管理，指的是標準化執行成果如何?工作展開是否有計劃且能順利完成?異常及抱怨件數如何?每月(每週)是否向主管提出工作檢討報告?文書資料管理是否符合整理整頓之規定?交辦工作，指的是上級交辦工作是否掌握要點行動迅速?是否確實實行並有成果令上級滿意?其他擔當業務績效?改善績效，指的是是否自提專案改善和參與他人專案改善?善提案件數與節省金額如何?QCC 活動之績效如何?是否有成本意識且對降低成本有貢獻實績?知識經驗，指的是活動知識經驗且能勝任工作?一般知識及異種職務能力如何?創造力，指的是是否有新構想且有能力具體化?是否有追根究 底的探究心和追求心?工作意願

43、，指的是是否有擴大自己領域為革新求變挑戰意願?他人不喜歡的工作也很樂意接受且有責任順利完成?發掘問題主動提出改善對策並付諸行動?自己啟發，指的是為自己進步能設定自我啟發項目且順利完成?積極參加公司內外各種教育訓練?能將所學習的應用於自己的工作上?團隊精神，指的是積極協助上司且同事間協調良好?是否能適應工作環境且積極參與團隊各項活動?同事間是否相互照顧對後進者積極耐 心協助指導?規律性，指的是是否遲到早退曠職經常請假現象?是否注重服裝儀容及生活禮節?是否受到獎懲行為舉止?是否為他人楷模?5.6 考核與其他系統的整合 5.6.1 與薪資系統、工作輪調即教育訓練系統的連結如果表現再好，因沒有很好的衡

44、量標準或是考核結果沒 什麼用途，那麼員工為什麼要多一點努力呢?職等較高的人員為什麼要多付出一點呢?所以好不容易在執行的考核制度，如果能加強與其他系統的整合，那麼考核的價值才會真正 發揮出來。這裡要強調的是，觀念可能大家都有，但是真正用心去 做的，甚至以較系統的方式去整合的，大概就不多了。所以，負責人資的人，在考核表格收回之後，應該針對考核所反 應的事實，加以追蹤處理。例如與年度調薪、年終獎金、股票分紅。考績合於一定成績以上的規定者，才能參與晉升審查。績效不好者，請主 管提出年度教育訓練時，針對該提出能力加強的項目。屬於適性問題時，請主管建議該員職務的調整建議。屬於心理方 面問題時，是否列入心理

45、諮商輔導對象。若是績效不好是屬 於個人工作意願不佳、且經過輔導後仍然沒有改善者，公司 是否考慮加以資遣等等，這些都是考核系統與其他系統連結 之後，可以發揮考核的用途。5.6.2 考核結果用於資源分配的手法 這邊所談的資源指的是年終獎金預算、股票分紅、晉升 名額、教育訓練預算等等，這些資源牽涉到考績結果應用分 配的手法。錢要分得公平，實在不太容易，無論如何，人資總得提出一個大家可以接受的計算方法，否則齊頭式的平等，終究會引起大家的不平。例如，考績以配點方式，讓績效好的部門多分一些點數，讓部門內績效好的員工點數可以多幾點，點數越多表示績 效越好。其基本做法如下:-每半年考核一次，每次每人基本點數

46、5 點-部門績效高於一定成績者，加發一些點數，例如每人加發 0.5 點，所以一個 20 人的部門，其部門總點數變成 5 點 x 20 人+0.5 點 x 20 人=100+10=110 點 -一個人一年考績點數 10 點，表示不好也不壞，依此精神去訂定有關調薪、分紅、晉升的點數規定 這樣規定的好處是，不在對部門強制規定其部門內 A 級多少百分比、B 級只能多少百分比，而是讓主管自己去決定，要 給誰多一些點數，誰應該減一些點數。一個表現好的部門，因為從公司多分配到額外點數，因此整個部門考績好的人就會比 較多，一個沒有額外點數的部門，一定要犧牲一些人的點數，來加給其他優秀的人，這種內部平衡，有主管

47、自己去決定。經過這種方式的處理之後，主管就會很認真地去在意自己 部門績效的好與壞，大家把焦點移到績效之後，績效管理的水 準即可逐漸進步。考績點數也可用於在股票分紅或是盈餘分紅，例如分紅公式如下:-分紅金額 總基數=每一基數的金額 -員工分紅金額=員工基數 x 每一基數的金額 -總基數=(年資 x30%+職等基數 x70%)x 考績乘數 考績乘數規定，11 點者 1.1，12 點者 1.25，13 點者 1.4 職等基數如下 職等 職等基數 10 25 9 21 8 17 7 13 6 8 5 6 4 4 3 3 2 2 1 1 所以，假設職員張三，其年資 5 年，目前為 6 職等，去年考績 1

48、2 點，那麼他的基數為(5x0.3+8x0.7)x1.25=8.875，若每 一基數金額為 2000 元，則張三可獲得 8.875x2000=17750 元。績效好的部門，部門的考績總點數可多分一些、再分到個人，然後表現好的人又可以反應在分紅上，整個過程都把 在資源的配上考慮在裡面，這才是一個比較理想的績效考核 系統。5.7 績效考核與經營管理會的關係 如果公司定期的經營會議與公司的經營績效沒有直接的關係，這將會造成公司的經營活動與績效檢討脫節的結果。會議不外乎決策會議、專案報告、部門狀況報告、問題檢討 會議、腦力激盪會議等等，這些會議要能有效地進行，需要 幕僚事先將一些問題資料蒐集與事前討論

49、，才能於會議時，在最短的時間內完成。我們時常看到許多的會議，是將不同的會議型態混在一起舉行，討論的內容也未事先規劃，所以參與會議的人一大 堆，討論事情的卻是只有少數幾人，實在是浪費大家的時間。許多主管很忙，因為光是參加會議，就把整天的時間佔滿，如果每個會都是經過事先經過規劃，那麼參加會議，是真的在做事。最怕的是，大多數會議是列席，光是聽別人講，開了很久的會議，只是為了怕別人提到自己部門的事，到時 可以解釋一下。這種時間都浪費坐在椅子的會，對公司 的運作並沒有幫助。最好笑的是，會開了好多，就是沒有開 過公司部門經營績效會議。一般公司的經營檢討會議，如果不特別注意，很容易變成說理由的會議，反正任何

50、問題，總有一堆理由。但是公司 的經營不是這樣啊，我們跟客戶說理由、跟銀行說理由、跟投資大眾說理由，他們要聽嗎?他只要聽對策。任何問題，公司經營層，其實只要聽到對策，而且要是好的對策。所以，決策會議中不是要聽理由，是要聽對策。Bill Gates 在數 位神經網路一書中，就特別提到，會議前，大家如何運用 EMAIL 工具充分溝通，而決策時，只要能夠做決策的人參加 即可，不用一堆人來排排坐。所以績效管理要做得好，公司一定要每月或是至少每季舉行一次經營績效會議，會中每個部門的目標與列入重點管 理的一些日常工作項目，都需要部門主管一一提出執行成果、異常分析與對策。幕僚只要盯著這些項目來追蹤每個部門 的