ERP沙盘模拟规则25606.pdf

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1、ERP 沙盘模拟“ERP 沙盘模拟”是讲授企业经营管理的实训课程。它采用一种全新的授课方法，课程的展开就是针对一个模拟企业，把企业运营所处的内外部环境定义为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争模拟企业，通过模拟企业六年的经营，使受训者在分析市场，制定战略，营销策划，组织生产，财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，全面提升管理能力。“ERP 沙盘模拟”是一部管理百科，它包含了太多的内容，企业战略，市场营销,生产运作与管理,会计核算,财务管理等方方面面,如果这样讲难免让人感觉深不可测,遥不可及.而事实却简单的出乎你的意料,企业调研,组织机构建立,岗位职责划分,企业内外部环境分析,企业运营过

2、程跟踪,管理工具的使用,年度总结,管理感悟在老师（和同学们共同努力下）的引导下,一切都那么轻松与自然,每一次的成功与失败都值得你探究,值得你思考.两天=四年-六年！用两天的时间获得四至六年的企业经营体验，很难不被诱惑。这将是“快乐的”两天，这将是你付出全部心智而尚不能判定经营成败的两天，这两天值得铭记并将可能影响你的一生。为了使课程能够达到预期的效果，这里郑重提示：1.知错能进 学习的目的就是为了发现问题，进而努力寻求解决问题的手段。在两天的学习过程中，谁犯的错误越多，谁的收获也就越大，因此不要怕犯错误。深刻的痛容易被铭记！2.亲历亲为 “ERP 沙盘模拟”开体验学习之先河，每一个同学都要担任

3、一定的职能岗位，全程参与企业的经营过程，以获得经营企业的切身体验。旁观者不受欢迎！3.落实于行动 两天的课程带给人的是启迪，是逻辑，是法规。而企业是真实而具体的，只有落实于行动才能检验你学到了什么。仅有高见是不够的！课程内容安排 一、组织准备工作 二、基本情况描述 三、企业运营规则 四、初始状态设定 五、企业经营模拟 六、各阶段分析评价 七、回顾总结 人员分组与职能定位 首席执行官 Chief Executive Officer（CEO）首席财务官 Chief Finance Officer（CFO）财务总监:Finance Director 首席营运官 Chief Operation Off

4、icer（COO）生 产 总 监:Production Director 首席市场官 Chief Marketing Officer（CMO）市场总监:Marketing Director 首席采购官 Chief Purchase Officer（CPO）采购总监:Purchase Director 熟悉企业运营规则 企业在一个开放的市场环境下生存，企业之间的竞争需要一定的规则。综合考虑市场竞争及企业所涉及的方方面面，简化为以下六各方面的约定：市场划分与市场准入，产品研发与 ISO 认证 营销会议与订单争取，产品生产，原材料采购，厂房购买，出售与租赁，生产线购买，转产与维修，出售，融资贷款与贴

5、现。每个团队都拥有相同的资金，设备和固定资产。各企业通过从市场中赢得订单，然后用现金购买原材料，投入生产，最后完工交货，从客户手中获得现金，可用现金为企业打广告，开发新产品，支付员工工资及福利，支付国家税收等。当资金短缺时可向银行申请贷款或变卖固定资产。虽然都有相同的起始资金，都遵守相同的规则，但通过不同的手段，几个企业运营之后会产生不一样的结果。最终根据每个企业的利润和资产等结果评出优胜企业。市场总监（营销总监）（CMO）：营销总监主要负责开拓市场，实现销售。一方面稳定企业现有市场，另一方面要开拓新市场，争取更大的市场空间。应综合市场预测及客户需求制定销售计划，有选择地进行广告投放，取得与企

6、业生产能力相匹配的客户订单。市场开发和 ISO 认证 r 认证 ISO9000 ISO14000 平均支付，认证完成后可以领取相应的ISO资格证。可中断投资.时间 2年 2年 费用 1M/年 2M/年 两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取 ISO 资格证。市场开拓：开拓完毕之后才能进行“竞单”按年投入 产品研发：研发完毕之后才能上线“生产”按季投入 品牌建设：证书拿到之后才能广告“宣传”按年投入 市场划分与市场准入 市场 本地 区域 国内 亚洲 国际 开发费 1M/年 1M/年 1M/年 1M/年 1M/年 时间（方案一）1 1 2 3 4 时间（方案二）0 1 2 3 4 开发费

7、用按开发时间在年末平均支付，不允许加速投资。市场开发完成后，领取相应的市场准入证后方可接单所有已进入的市场。产品研发 产 品 研 发 名 称 P1 P2 P3 P4 开发费用 1M/季 1M/季 1M/季 2M/季 开发周期 2 季 4 季 6 季 6 季 注：各产品可同步研发：按研发周期平均支付研发投资，资金不足时可随时中断或终止；全部投资完成的下一周期方可开始生产。某产品研发投入完成后，可领取产品生产资格证。销售会议与竞单规则 每年初各企业的销售经理与客户见面并召开销售会议，根据市场地位、市场投入、市场需求及竞争态势，按规定程序领取订单。对某一市场的某种产品，首先按照在该种产品上的广告投入

8、由大到小依次选单；若投入相同，则按在该市场上的全部广告投入决定排名。若在该市场全部的广告投入仍然相同，则按上一年销售额的大小决定排名；若上年销售额也相同，则通过不公开方式招标。市场开拓完后方可拿单，产品广告应分配到每个具体的产品和市场，其投入数量填写在相应方格中，订单下端的条件必须满足后方可接单，有加急要求的订单不满足罚款 25%，正常订单年底前一并交货即可，有加急要求的订单必须在第一季度末交货。市场模板与订单条件 第一年 A 组（本地）第一年 B 组（本地）产品 广告 单额 ISO9000 ISO14000 产品 广告 单额 ISO9000 ISO14000 P1 3 P1 1 P2 2 P

9、2 4 P3 P3 P4 P4 选单规则：上年销售额最高（无违约）优先；其次看本市场本产品广告额；再看本市场广告总额；再看市场销售排名；如仍无法决定，先投广告先选单。按订单交货可以提前，但不可以推后，违约收回订单并扣违约金。注意：各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到定单。能做好“市场预测”、且培养得力的“商业间谍”一定占据优势。采购总监(CPO)确保在合适的时间点，采购合适的品种及数量的物质，为企业生产做好后勤保障。采购的任务是适时.适量.适价。适时与生产计划和采购提前期相关：适量与生产计划和产品结构相关。原料采购涉及两个环节，签订采购合同和按合同收料。签订采购合同同时要注意采购提前

10、期。原料需要一个季度的采购提前期。原料需要两个季度的采购提前期。货物到达企业时，必须照单全收，并按规定支付原料费。名称 P1 P2 P3 P4 产品组成 R1 R1+R2 2R2+R3 R2+R3+2R4 加工费 1M 1M 1M 1M 直接成本 2M 3M 4M 5M 生产总监（COO）负责公司生产，安全，仓储，保卫及现场管理方面的工作。厂房购买、租赁与出售 厂房 买价 租金 售价 容量 厂房出售得到4个账期的应收款，紧急情况下可厂房贴现，直接得到现金。大 40M 5M/年 40M 6条 小 30M 3M/年 30M 4条 厂房租入后，一年后可作租转买、退租等处理，续租系统在当季（年）结束时

11、自动处理；厂房不计提折旧。购买：从现金区取出现金放置到相应厂房的价值区 出售：从厂房价值区取出现金放置在应收账款 4 帐期处 生产线购买、转产与维护、出售 生产线 购置费 安装周期 生产周期 总转产费 转产周期 维修费 残值 手工线 5M 无 3Q 0M 无 1M/年 1M 半自动 10M 2Q 2Q 1M 1Q 1M/年 2M 自动线 15M 3Q 1Q 2M 1Q 1M/年 3M 柔性线 20M 4Q 1Q 0M 无 1M/年 4M 购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位的下一个季度领取产品标识，开始生产；转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付一定转产

12、费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识，只有空的并且已经建成的生产线方可转产；出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用-其他）维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；折旧：每年按生产线净值的1/3取整计算折旧或按下表的平均年限法进行折旧。当年建成的生产线不提折旧，当净值等于残值时生产线不再计提折旧。折旧(平均年限法)生产线 购置费 残值 建成第1年 建成第2年 年建成第3年 建成第4年 建成第5年 手工线 5M 1M 0 1M 1M 1M 1M 半自动 10M 2

13、M 0 2M 2M 2M 2M 自动线 15M 3M 0 3M 3M 3M 3M 柔性线 20M 4M 0 4M 4M 4M 4M 所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。财务总监（CFO）主要负责资金的筹集，管理，做好现金预算，管好用好资金。管好现金流，按需求支付各项费用，核算成本，按时报送财务报表并做好财务分析，进行现金预算，采用经济有效地方式筹集资金。贷款与资金贴现 贷款类型 贷 款 时间 贷款额度 年息 还款方式 长期贷款 每 年 年初 所有长短贷和不超过上年权益3倍 10%年初付息，到期还本，10倍数 短期贷款 每 季 度初 5%到期一次还本付息，20倍数 资金

14、贴现 任 何 时间 视应收款额 1/8（3季，4季），1/10（1季，2季）变现时贴息 库存拍卖 原材料八折，成品原价 长期贷款最长期限为 5 年，短期贷款及高利贷期限为 1 年，不足 1 年的按 1 年计息 长期贷款每年需还利息，短期贷款到期时还本付息 资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是 8 或 10 的倍数,按应收款期限长短，拿出8M 或 10M 交 1M 的贴现费。利 润 表 单位：百万元 项目 行次 数据来源 销售成本 1 产品核算统计表中的销售额合计 直接成本 2 产品核算统计表中的成本合计 毛利 3 第 1 行数据第 2 行数据 综合费用 4 管理费+广告费+维修费+租金+转

15、产费+税金+贴息+利息+其他 折旧前利润 5 第 3 行数据第 4 行数据 折旧 6 看折旧桶数据 支付利息前利润 7 第 5 行数据第 6 行数据 财务收入/支出 8 借款.高利贷.贴现等支付得到利息 税前利润 9 第 7 行数据第 8 行数据 所得税 10 第 9 行数据乘以 25/100 净利润 11 第 9 行数据第 10 行数据 资产负债表 资 产 数据来源 负债和所有者权益 数据来源 流动资产：负债：现金 盘点现金库中 的现金 长期负债 长期负债 应收款 盘点应收帐款 短期负债 盘点短期负债 在制品 盘点生产线上的在制品 应交税金 所得税填入 成品 盘点成品库中的成品 原料 盘点原

16、料库中的原料 流动资产合计 以上五项之和 负债合计 以上三项之和 固定资产：所有者权益：土地和建筑 厂房价值之和 股东资本 股东不增资的情 况下为 50 机器与设备 设备价值 利润留存 上一年利润留存+上一年利润 在建工程 在建设备价值 年度净利 利润表中的净利固定资产合计 以上三项之和 所有者权益合计 以上三项之和 资产总计 流动资产合计+固定资产合计 负债和所有者权益总计 负债合计+所有者权益合计 首席执行官 Chief Executive Officer（CEO）企业所有的重要决策均有首席执行官带领团队成员共同决定，如果大家意见相左，由 CEO 拍板决定。每年制定全年计划，所有人可有 C

17、EO 调动。主要负责企业整体的运营和规划，在企业中处于管理核心地位，整个盘面都是其工作区域，经常与营销总监共同工作。综合费用与折旧、税金 综合费：行政管理费、市场开拓、产品研发、ISO 认证、广告费、生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。折旧：设备折旧按平均年限法计算，每年按生产线 5 年使用寿命计算折旧。当年建成的生产 线不提折旧，当生产线净值等于残值时，不再计提折旧。税金：每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。ERP 沙盘综合评分标准 总成绩=所有者权益（1+企业综合发展潜力100）企业综合发展潜力如下：序号 项目 综合发展潜力系数 01 大厂房 15每厂房 02 小厂房 10每

18、厂房 03 手工生产线 5每条 04 半自动生产线 10每条 05 全自动柔性线 15每条 06 区域市场开发 10 07 国内市场开发 15 08 亚洲市场开发 20 09 国际市场开发 25 10 ISO9000 10 11 ISO14000 10 12 P2 产品开发 10 13 P3 产品开发 10 14 P4 产品开发 15 15 本地市场地位 15第五年市场出场第一 16 区域市场地位 15第五年市场出场第一 17 国内市场地位 15第五年市场出场第一 18 亚洲市场地位 15第五年市场出场第一 19 国际市场地位 15第五年市场出场第一 20 高利贷扣分 每次扣分 15 分 ERP 21 其他扣分