企业战略管理(详)——浙中大25319.pdf

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1、第一讲 导论 一、企业战略 1、企业战略的概念：实企业战略的实质是企业总行动管理中的计划管理的结果。（1）战略：是组织或个人在对抗的环境中，对在未来一个较长时期内的总行动进行谋划的方案。（2）企业战略：是企业在竞争的环境中，对在未来一个较长时期内的总行动进行谋划的方案。2、企业战略的特征：（与战术的比较）企业战略具有全局性企业战略最根本的特征；企业战略具有长远性谋求企业的长远利益；企业战略具有纲领性洞察方向，原则性和概括性；企业战略具有抗争性应付环境的威胁、压力和挑战；企业战略具有风险性基于未来的不确定性。3、企业战略问题要素：（1）产品与市场范围：指企业的产品领域，市场的空间范围和细分市场范

2、围表明企业获利润范围。（2）增长向量（成长方向）：企业经营行动的方向，而不涉及目前产品与市场的态势。（3）竞争优势：超越竞争对手并在竞争中取胜的关健是企业获利能力的保证。（4）协同作用：指企业从资源配置和企业方向的决策中所能发现的各种共同努力的效果是企业获利能力的潜力。分为投资协同；生产协同；销售协同；管理协同。（5）企业战略四个要素间的相互关系：4、企业战略的类型：（1）按照战略主体的层次性划分：公司战略：是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。事业战略（分公司战略）：事业战略或分公司战略是由事业部制定的战略 职能战略：也称部门战略。（2）按照战略的目

3、标划分：成长战略：有效的利用企业资源，研究以成长为目标的企业如何选择成长基点（经营领域）、成长指向等成长机会，并为保证实现成长机会所采取的战略。竞争战略：是企业在特定的产品与市场范围内，为了取得差别优势，维持和扩大市场占有率所采取的战略。（3）按照战略的领域划分：产品战略：产品扩展、产品维持、产品收缩、产品多样化、产品更新换代、产品组合、产品线战略等。市场战略：市场渗透战略、市场开拓战略、新产品市场战略和混合市场战略等。投资战略：它是一种资源分配战略，也是一种扩展战略。（4）按照战略对市场环境变化的适应度划分：进攻战略；防守战略；撤退战略。（5）按战略的时间跨度划分：长期战略：5 年以上，如

4、5 年、10 年、15 年的战略；中期战略：35 年；短期战略：3 年以下。二、企业战略管理 1、企业战略管理的概念（1）企业战略管理：是企业对总行动进行计划、组织、协调、控制活动的总称，具体为企业战略分析、战略选择、战略实施与控制活动的总称。（2）企业生产经营活动的三个层次：企业的总行动（概念层面）；项目活动（具体层面）；运营活动（具体层面）。2、企业战略管理的特点：（与运营管理比较）（1）战略管理是关于企业整体的管理；运营管理主要是职能性管理。（2）战略管理需管理和改变企业与外部的关系；运营管理主要管理企业内部的关系。（3）战略管理具有很大的不确定性和模糊性；运营管理主要处理比较确定的常规

5、事务，比较容易预见和量化。（4）战略管理涉及企业的变革，是对变革的管理；运营管理是在现有状态下把事情做好，而不是改变状态。（5）战略管理是复杂的和科学的、艺术的管理；运营管理是相对简单和科学管理。3、企业战略管理的意义：促使企业沿着正确的发展方向前进；使企业更好地适应环境，以确保长期可持续地发展和在竞争中取胜；使企业资源能够更加有效地配置；能够充分发挥企业的整体力量。4、战略管理活动过程及模型 第二讲 企业使命、愿景与目标 一、企业使命 1、企业使命：指企业存在的目的。具体来说就是在当前和未来向什么样的人提供什么样的产品和服务。2、作用：调整各利益相关群体间的分歧；协调管理者之间的不同观点；为

6、企业愿景和目标的制定打下基础，是企业战略目标的价值方向。3、企业使命的表述要求：体现企业特色和企业家的价值特征；体现企业深层价值；从直觉上升为理性思考。二、企业愿景 1、企业愿景：是企业未来发展的蓝图，是企业发展结果的理想化和形象化反映，是使命的内部化反映。具体为企业自身的内外所关注的方面的变化和企业在社会中的地位。2、作用：能够对员工起到激励作用；能够起到内部协调的作用；有助于企业目标的制定。3、企业愿景的表述要求：生动、大气、通俗易懂，能激动人心。三、企业目标 1、企业目标：实现其使命和愿景所要达到的预期成果。2、特点：特定的、具体的、未来期限的、要实现的。3、目标表述要求目标表述 SMA

7、RT：S 明确、可拓展；M 可衡量；A 能达到、可接受；R 有关联、能记录；T 可追踪、有时限。4、企业战略目标的制定原则：关键性原则；可行性原则；定量化原则；一致性原则：目标体系完整和平衡；激励性原则；稳定性原则；5、企业目标分类及识别战略与财务目标（1）战略目标：长期、相对、同行横向比较如：市场占有率、行业排名、产品质量、顾客忠诚度、增长机会。（2）财务目标：短期、绝对、自我纵向比较如：销售增长率、投资分红、边际利润、股价上升率、收入增长。第三讲 企业外部环境因素分析 一、企业外部环境分宏观环境与行业环境。1、企业外部环境：指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种外部因素与力量的总

8、体。2、特征：外部环境具有复杂性；外部环境具有波动性，其变化难以预测，动态性；外部环境的变化具有不可控性；外部环境对不同类型的企业的作用和影响个不相同，惟一性；3、外部环境因素对企业的影响：外部环境因素影响企业产品的需求、成本和价格；企业的产品的需求、成本和价格的变化影响企业的盈利能力；前者影响着企业的盈利范围，后者决定了企业的盈利空间；行业及产品盈利的变化趋势影响企业的战略决策。4、企业外部环境分析的目的：了解企业面临怎样的发展机遇；了解企业受到哪些方面的挑战与威胁；企业要对环境的那些方面变化作出做出必要的反应，对哪些方面施加一定的影响。5、如何进行外部环境分析：（1）需要分析的要素特征：关

9、联性；关键性；可分析性。（2）连续的分析过程：搜索，找出环境变化和趋势的信号；监测，观察环境变化和趋势；预测，根据变化和趋势，预测结果；评估，依变化或趋势，决定企业的战略和管理。二、宏观环境因素分析宏观环境因素在很大程度上决定了行业产品的需求和成本。1、宏观环境因素：指各种对行业发展有直接影响，对企业长期发展有重大影响的行业外部因素的总体。2、分析方法（PEST）：（1）政治环境：政府；法律；政策；政治事件 A、来自政府的干预政府对经济干预的手段 宏观手段：保证经济增长，利用财政和货币政策进行宏观调控。微观手段：提高市场效率。如政府投资，企业国有化，政府对资源的控制，产业进入的许可。B、法律法

10、律对企业的制约与保障 制约：追究违法企业的责任。保障：法律积极保护企业的合法地位、经营权力、正当的竞争行为、合法权益等 企业与法律的关系：企业管理者应当具有法律意识并依法治理企业；遵守法律与规章制度，树立良好企业形象；积极促进法制体系的完善与发展 C、政策分为政治、经济、科技、文教、社会与对外政策。从企业角度可将政策分为企业宏观政策、企业微观政策。政策通过对企业外部环境和企业本身的作用，对企业的生产经营活动产生影响。D、政治事件指在政治领域中具有一定历史意义，对未来的政治经济生活和社会发展造成一定影响的活动。（2）经济环境指国民经济发展的总状况，主要是指国际和国内经济形势及经济发展趋势。A、反

11、映经济环境状况的因素：国民收入、经济周期、利率、通胀率、失业、可支配收入等。（3）社会文化环境：指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、人口趋势等情况。（4）技术环境：指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。A、技术环境因素分析的内容：政府在科研方面的投入；新发明的情况；技术转移的速度；技术换代的速度。B、技术创新最新的三个趋势：新产品的生命周期越来越短；创新的成本越来越高；模仿的行为多，创新行为少。三、产业环境因素分析 1、定义：产业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。产业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一

12、组企业。2、五力分析法行业竞争状况的影响来自于五个方面：波特的竞争力模型 1、产业内部的竞争程度行业现有企业的竞争情况也在很大程度影响产品的价格。2、潜在的进入者竞争性进入威胁的程度取决于：进入新领域的障碍大小与预期，现有企业对进入者的反应。（1）常见的进入壁垒：规模经济；产品差异和顾客忠诚；资源要求；与规模无关的成本优势；专利和专有技术；有利的原材料渠道；有利的地理位置；分销渠道获取；学习曲线效应；政府管制。（2）现有企业的反应：采取报复行动的可能性大小取决于厂商的财力情况、报复记录、行业增长速度等。（3）新企业进入一个行业的可能性取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与

13、 所要承担的风险这三者的相对大小情况。3、替代品：替代品替代程度影响产品的价格。（1）替代品威胁较大的情形：存在很多的潜在替代方案；替代方案也能同样满足要求；替代方案不比现有方案差，甚至更好；购买者转换购买源的成本（调试费、适应费等）很低；其他替代方案的未来成本非常诱人。4、购买者购买者在很大程度决定产品的价格，这和其的讨价还价能力密切相关。（1）有较强还价能力购买者的特征：购买者的总数较少，且购买量较大，占了卖方销售量的很大比例；购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行；所出售给购买者的产品占购买者所生产产品成本的很高比例；购买者转移供货渠道的成本很低。

14、购买者所获取的利润很低；购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化；5、供应商的讨价还价能力（狭）指企业原材料和零部件的供应者；（广）指企业的全部人、财、物的供应者。（1）有较强讨价能力供应商的特征：供应商所在行业由少数企业支配；供应商所提供的产品是高度差异化的；替代方案少；供应商前向一体化的威胁大；企业不是供应商的重要客户；供应商的产品对企业至关重要。三、竞争对手分析 1、竞争对手：指那些对企业现在市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。2、竞争对手分析的意义：有助于企业了解、诠释和预测竞争对手的行为和动机，从而能制定正确的竞争策略。3、竞争对手分析的要素：（1

15、）未来目的；（2）当前战略；（3）想法竞争对手对未来的判断；（4）能力竞争对手的优势和劣势及潜力。2、竞争对手的战略集团分析（1）战略集团：指使用相似的资源，推行相似战略的一群企业。它是介于企业与行业的中间层级。（2）战略集团图制作（如下图：辨析将行业中各个厂商区别开来的因素；把大致落在相同变量空间的厂商归为同一战略集团，并用圆圈归总；选定行业主要变量（不高度相关的），按其差别化特征将各个厂商列于一张双变量图中；战略集团圆的半径与各个集团所占整个行业的销售收入的份额成正比。（3）战略集团间竞争状况的影响因素：集团间的市场相互牵连程度；集团的数量及其相对规模；集团间的产品差别化；同一战略集团内的

16、企业在战略要素上越相似，竞争就越激烈，利润威胁就越大；战略集团之间采取的战略或强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争可能性越大；在集团图上距离越近的集团，相互间的竞争越激励。第四讲 企业内部环境分析 一、内部环境分析概述 1、企业的内部环境或条件：指在根本上影响企业生产经营的，企业能够加以控制的内部因素。它与外部条件相比具有可控性和动态性。2、企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。内部分析的框架：二、资源分析企业资源：指企业能够全部或部分利用的，能为顾客创造价值的一切要素的集合。2、资源的类型：（1）有形资源：（2）无形资源：（3）有形与无形资源

17、特点比较：无形资源没有质量和边界，不会磨损的，能为企业创造持久价值，它具有非独占性、记忆性和学习创新性。有形资源有质量和边界，会磨损的，不能为企业创造持久价值，它具有独占性、非记忆性和学习创新性。3、企业资源的价值分析要素：稀缺性；不可模仿性；持久性；可替代性；优越性（1）资源价值判断：基本资源：与竞争对手拥有的资源相同；易于被模仿；易于被替代。独特资源：优于竞争对手拥有的资源；不易于被模仿；不易于被替代。三、能力分析企业核心能力：是企业优于竞争对手且不能被模仿的力量。1、企业能力：是整合企业资源完成企业目标的一种力量，它是使企业资源价值不断增加的力量。2、企业能力分析的主要内容：（1）财务经

18、营能力分析具体指标：收益性指标：每股利润、市盈率、销售毛利率；安全性指标：流动比率、速动比率、资产负债率；流动性指标：存货周转率；成长性指标：税前利润增长率；生产性指标：人均销售收入和利润率。雷达图分析根据财务报表选择相关数据。财务指标比率化财务指标比率结果用雷达图表示：内圆其指标低于行业的 1/2 水平；中圆为行业平均水平；外圆为行业水平的 1.5 倍。注意：纵横向比较。（2）生产能力分析主要分析指标：生产的敏捷性；生产的弹性；产出的质量与成本；（3）市场营销能力分析主要分析指标：市场占有率；市场扩张率；渠道整合能力；促销能力；服务顾客能力。（4）研究与开发能力分析指标：研发人员的数量、能力

19、；研发设施的先进性；研发经费的充足性；研发成果的数量、先进性、推出的速度。四、核心竞争力分析 1、含义与特征（1）核心竞争力：是组织在整合特别资源和能力基础上形成的，能够产生出具有竞争力的和有最大价值贡献的核心产品或核心技术或核心模式的，积累性的组织性的力量。（2）核心竞争力的特点：价值优越性；资源集中性；异质性；难模仿性；不易交易性；延伸性；长期性。（3）核心竞争力的获得途径：生长：就是企业自己发展滚动获得；嫁接：通过企业并购，将原有企业的核心能力经过整合和改造后移植到自己的企业，壮大企业的核心能力。五、价值链和竞争优势分析价值链，由迈克尔波特 1985 年提出 1、价值链：即企业所从事的各

20、种有价值的业务活动的集合体。它包括设计、生产、销售、发运这些基本活动以及技术、管理、采购等相关的支持性活动。2、构成：支持性活动和基本活动构成了企业的价值链。（基本活动和辅助活动）（1）企业的基本增值活动：即生产经营环节，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。（2）企业的辅助性增值活动：包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。3、价值链的分析：界定价值环节；界定评价指标；计算并分析指标；对比和考核；产生价值的环节及程度；竞争优势分析。波特价值链分析模型（见右图）：4、价值链分析的应用：竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。5、战略环节（竞争优势）分析：在大

21、多数行业内，任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企业价值链的“战略环节”。第五讲 发展（成长）战略 一、企业总体发展战略企业发展战略是关于企业在资源配置方向和规模确定及产品和市场范围选择的战略。1、总体发展战略：（1）企业总体发展战略（公司战略）：是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位与水平，确定其在战略规划期限内资源分配方向及业务发展领域的战略。（2）特点：全局性；长期性；竞争性；方向性；综合性；纲领性（3）分类：按增长态势分 稳定型 发展型 防御型 具体类型 无增 微增

22、一体化 多元化 转向 剥离 清算 2、稳定发展型战略是保持与过去经营格局相同的战略。分为无增战略和微增战略（1）特征：对过去的业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标；在战略规划期内追求的绩效按大体的比例递增；以过去相同的或相似的产品或劳务服务于社会（在产品上创新少）。（2）优点：经营风险相对较小；能避免因改变战略而改变资源分配的困难；能避免因发展过快而导致的弊端；能给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的“能量”。（3）缺点：可能丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会；易使企业的风险意识减弱。（4）适用性：市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境；内部资源不足以抓住外部需求的

23、大幅增长或机会。3、增长型战略（扩张型战略）：是超越过去经营格局，实现企业总体增长的战略。（1）特征：a 发展速度：市场总量增长和份额增加；b 竞争重点：创新；c 竞争手段：非价格竞争；d 利润水平：超过社会和行业利润水平；e 适应性：通过创造主动适应外部环境。（2）优点：a 可通过发展扩大自身价值；b 能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；c 能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势（3）缺点：a 易导致盲目发展；b 降低企业综合素质，致使应变能力下降；c 可能会导致企业注重投资结构、收益率、市场占有率等，忽视产品与服务质量。（4）适用条件：a 战略时机：经济景气周期，产业生命周期；

24、b 资源：充足资源；c 组织机构：可塑性强；d 组织文化：变革与创新文化。（5）增长型战略分为一体化战略和多元化战略：A、一体化战略：企业先利用在产品、技术和市场上的优势，根据物资流动方向，使企业向深度与广度发展的战略。理论基础：市场内在化原理；协同效应原理；设施的不可分原理。主要类型：横向（水平）一体化：对同一业务领域的其他企业进行合并或收购。纵向一体化：在其业务链上的延伸。包括后向一体化与前向一体化。一体化战略与核心能力的关系：一体化战略使企业在产业中实现深度与广度的扩展。横向一体化可使企业 的核心能力得以加强。纵向一体化的好处是明显的，但要具体分析。B、多元化战略：指企业同时经营两种以上

25、基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。理论基础：协同效应；投资理论 主要类型：相关多元化战略：指进入与企业现在的业务价值链上有竞争性的、有价值的战略匹配关系的新业务。不相关多元化战略：企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性。与核心能力的关系：相关多元化战略在某种程度上可以延伸企业的核心能力；非相关多元化要具体分析。（6）增长型战略的实现途径：实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和战略联盟等）。企业并购：企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、

26、实现企业经营目标的行为。战略联盟：指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成的网络式联合体。4、防御型（紧缩型）战略：企业从目前的经营领域和基础水平收缩撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。（1）基本特征：对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略。企业规模缩小，利润率和市场占有率等明显的下降。对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，伴随着大量的裁员等等。紧缩型战略具有明显的短期性。（2）优点：帮助企业在外部环境不利的情况下，渡过难关；在企业经营滑坡的情况下，是最大限度地降低损失。帮助企业更好地进行资产优化组合，使企业在面临新的机遇时，不致坐失良机。（3

27、）缺点：可能扼杀具有发展前途的业务和市场，使总体利益受损。企业消极的经营状态损害员工士气。可能招致社会的不良反映，影响公众印象。（4）类型：转向战略；剥离战略；清算战略。（5）适用条件：适应性防御；失败性防御；调整性防御。二、经营单位发展战略 1、产品选择战略：（1）核心产品战略：适用于那些在产品设计和品牌运作方面有核心竞争力的企业。（2）配套产品战略：适用于制造能力强和拥有一定特别资源和能力的企业。（3）整体战略：适合于有产品核心竞争力，且资源丰富和能力相当强的企业。2、产品成长阶段战略（1）产品成长阶段分析法：波士顿矩阵（BCG）法由波士顿公司（BCG）提出；假定：所有的公司都是由两个以上

28、的经营单位组成。企业必须为经营组合的每一独立单位分别制定发展战略；相对市场占有率=经营单位的销售额或量（当年）/主要竞争者的销售额或量（当年）100%市场增长率=（当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求100%问题业务：指市场成长率高、相对市场份额低的业务，一般是公司的新业务。发展问题业务需要大量资金的投入，所以企业必须慎重选择“是否继续投资发展该业务”。对策：充分挖掘问题业务的潜力。明星业务：指市场成长率高、相对市场份额高的业务，是由一部分问题业务继续投资发展起来的。企业要保持或加强明星业务的发展，并使企业在短期内优先供给明星业务所需的资源。现金牛业务：指低市场成长率、高相对市场份额的业

29、务，一般是企业较成熟的业务。该业务有规模经济和高利润的优势，为企业提供主要现金。采用保护和收获的战略。瘦狗业务：指低市场成长率、低相对市场份额的业务，一般是微利甚至是亏损的业务。通常会占用很多资源（如现金、管理部门的时间等）若已经失去前途应尽快清理业务或退出经营；也可从中获取有价值的经验。不同经营单位的特点以及所应采取的战略：（2）成长阶段战略类型：战略类型：成长阶段对应的战略选择：扩大战略：以扩大投资规模和市场占有率为目标的战略；维护战略：以维持现有市场地位和品牌优势为目标的战略；收获战略：以削减成本和提高现金流量为目标的战略；清算战略：以产业退出或转型为目标的战略。三、企业可持续发展战略

30、1、单一品种经营的可持续发展战略：（1）产品的选择：市场寿命周期超长。如原料和零部件的行业；食品行业。（2）市场地位的选择：其产品所在的供应链，要有竞争优势，或者要有较强的市场地位。2、多品种经营的可持续发展战略：这种格局能够可持续进行的前提条件就是公司的资金链不能断裂。3、基于 BCG 法的可持续发展战略：首先维护金牛的地位，但防止对其追加过多投资；金牛所得资金应优先用于维护无法自给自足的明星业务；剩余资金用于扶持一部分问题业务，使之转变为明星业务；选择扩大全部问题业务的市场占有率，现金不足。第六章 企业竞争战略 一、竞争战略概述 1、竞争战略：在产品市场中，企业如何确定自身优势，并通过优势

31、的实现在竞争中取胜的战略。2、竞争战略的目的：竞争战略是要取得相对于竞争对手的优势。是实现企业总体战略的方法保证。3、竞争战略的基本类型：成本领先、差异化和集中化三种形式。最基本的是成本领先与差异化，集中化是两种基本战略的具体应用。4、竞争战略的确立基础：是建立在市场细分的基础上。是针对目标市场的特点来确定的。二、基本竞争战略 1、低成本（成本领先）战略：指企业通过有效途径降低成本，以低价格为导向，提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。（1）特点：价格战成为竞争的主要手段；企业生产经营以成本为导向。（2）优点：具有价格竞争优势；低成本可抵御

32、购买商讨价能力（可降价）；有能力应付供应商的提价；规模和低成本易形成进入障碍；降低替代品的威胁。（3）缺点：引起价格战；影响其他竞争优势的提高；破坏产业价值链的良好协调关系；可能会丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用。（4）适用条件：产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高的价格弹性；实现产品差别化的途径很少；市场竞争充分，非价格竞争因素较少；本企业与竞争对手相比具有成本优势 2、差异化战略：是企业使自己的产品或服务区别于对手的产品或服务，创造与众不同的东西来实现竞争的胜利。（1）内容包括：产品设计或商标形象差异化；产品技术差异化；顾客服务差异化；销售渠道差异化。（2）优点：差

33、异使其与竞争者间形成隔离地带，使顾客对价格的敏感性降低；顾客对企业商标的信赖和忠诚形成进入障碍；增强了企业对付供应商的讨价还价能力；削弱购买商讨价还价能力；建立顾客对产品的信赖。（3）缺点：需要克服市场接收障碍；成本过高；竞争对手模仿（服务业尤为明显）；市场容量有限。（4）适用条件：客户需求差异化；具有连续的研发能力；具有一定的营销能力；具有创新机制（5）实现途径：差异化的主要方面：性能差异化；服务差异化；品牌差异化；渠道差异化 差异化的环节：价值链的主要环节；产业链的整合环节。3、集中战略：企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或地域上的市场（1）优点：便于集中力量和资源服

34、务某一特定目标；便于在某一特定市场或产品上比竞争者做得更好；战略管理过程易控制，便于管理。（2）适用条件：具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。（3）实现途径：以低成本为基础的集中战略是企业要以比竞争对手低的成本为特定市场服；以差异化为基础的集中战略是企业能够给某一市场的消费者提供他们认为更能满足自身需求的产品或服务。4、三种基本战略的关系：集中化战略是成本领先战略或差异

35、化战略在市场某一部分的运用。三、不同产业环境下的竞争战略 1、新兴产业：指因技术创新或新的消费需求的推动，或其它经济、技术因素的变化使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成的产业。（1）结构特征：技术的不确定性；战略不确定性；成本的迅速变化；大量的首次购买者。（2）发展障碍：原材料、零部件短缺；产品、技术标准等缺乏；顾客困惑；被替代产品的反应。（3）战略选择应考虑的方面：塑造行业结构；注意行业发展的外在性；注意行业机会与障碍的转变；选择适当进入时机和领域。（4）竞争战略选择：小批量生产，采用差异化或集中差异化化战略；大批量生产，采取集中低成本战略。2、成熟产业：该行业经

36、过了迅速增长的时期而进入到一个适度增长、平稳发展的时期（1）特点：低速增长导致竞争加剧；行业盈利能力下降；职能战略面临调整；行业竞争趋向国际化；企业间的收购与兼并增多。（2）竞争战略选择要点：调整产品结构，缩减低利润产品，将资源集中在有竞争优势的产品上；正确定价；改革工艺和革新制造方法，降低成本；选择适当的顾客；低成本战略，如购买廉价资产；促销战略，以提高现有顾客的购买量为主；开发国际市场（国际化战略）。（3）成熟产业中企业应注意的问题：企业避免陷入既未形成较大的规模效益的低成本战略，也未能形成差异化战略或集中化战略的状态；防止盲目投资；为了短期利益而放弃市场分额；不去适应竞争者进攻性的价格和

37、市场行为；过于强调开发新产品，而不改进和进取性地推销现存产品；应避免过多地使用过剩生产能力。3、衰退产业：指在相当长的一段时间里，产品的销售量持续下降的产业。（1）特点：行业需求下降；衰退的方式和速度不确定；形成新的需求结构；退出障碍的影响。（2）战略选择：领先战略；坚壁战略；抽资转向战略；快速放弃战略。4、分散型产业：没有一个企业占有明显的优势和显著的市场份额，大多由中小企业构成。如餐饮业。（1）形成的原因或特点：产业进入障碍低，不存在规模经济；多样化的市场需求；服务成为经营关键时，小企业就会更有效；产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性；高度的产品市场区分，

38、特别是这种区分基于形象的基础上，行业内基本没有起决定作用的企业。（2）零散行业的战略选择：克服零散，集中零散行业。适应环境，建立竞争优势。避免潜在战略陷阱。四、同一行业竞争者的竞争战略 1、不同市场地位者：市场领导者：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。市场挑战者：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。市场追随者：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。市场补缺者：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。2、市场领先者战略：（1）扩大需求量策略（三种途径：不断发现新的购买和使用者；不断开辟产品的新用途

39、；设法增加产品的使用量。（2）保护市场占有率策略：广泛竞争战略；低端成本领先；中高端差异化（3）提高市场占有率：指市场领先者设法通过提高企业的市场占有率途径来增加收益、保持自身的成长和主导地位。提高的方法：增加新产品；提高产品质量；增加开拓市场费用。3、市场挑战者战略（1）市场挑战者：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。（2）确定战略目标：战略目标是击跨竞争者或降低竞争对手市场占有率。（3）明确的竞争对手：市场领导者；规模相同但经营不佳、资金不足的公司；规模小、经营不善、资金缺乏的公司。（4）市场挑战者的进攻战略：首先，集中差异化，如苹果手机。其次，广泛

40、市场竞争。4、市场追随者战略：（1）紧密跟随：在各细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者。（2）距离跟随：在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。（3）选择跟随：在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。5、市场补缺者（小公司）战略：（1）市场补缺者的特征：具有一定的规模和购买力，能够盈利；具备发展潜力；大公司对这一市场不感兴趣；具备这一市场优质产品和服务的资源和能力；在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。（2）市场补缺者战略：产品特色专业化；低成本领先战略 第七章 战略选择分析方法 1、战略选择：就是做出选定某一特定战略方案

41、的决策过程。2、影响战略选择的因素：企业对外界环境的依赖程度；管理者对待风险的态度；企业过去的战略；企业中的权力关系；中层管理人员和职能人员的影响；3、企业对外界环境的依赖程度：依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小；市场的易变程度，影响着战略选择；4、管理者对待风险的态度：（1）管理者乐于承担风险：企业通常采用进攻性战略；（2）管理者认为风险存在并敢于承担风险，则管理者会试图在高风险战略与低风险战略之间寻求某种程度的平衡；（3）管理者认为需要减低或回避风险，则管理者会考虑防御性或稳定发展战略，拒绝承担高风险项目；5、主要战略选择分析方法-SWOT 分析法（1）基本原理：SWOT 分析企业内

42、部优势（s）、劣势（w），外部机会（o）和威胁（t）。（2）分析步骤：通过企业外部环境变化（波特五力或者 PEST）的分析，确定面临的机会和威胁；根据企业资源、能力和核心竞争力情况，与竞争对手比较确认企业的优势与劣势；把识别出的所有优势分成两组，并分别在矩阵图中表示出来。在矩阵图进行战略匹配，进而确定具体方案。（3）SWOT 模型的局限性：在实际中，机会与威胁等很难分清；从前提到结论都是一种静态分析。是一种定性分析，带有一定的主观性。第八章 企业战略实施 1、战略实施：是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，将战略付诸于实际行动的过程。2、战略制定与战略实施的关系：3、战略实施内容（1）战略实

43、施的任务：建立一个有效的与战略相适应的组织结构；合理预算和规划资源；建立适应战略实施的政策和程序；不断提高价值链各个环节的运营水平；建立企业信息交流与运营系统；建立符合战略目标和战略实施的绩效管理与薪酬体系；创建与企业战略相吻合的企业文化氛围和工作环境；发挥领导作用，不断提高战略实施水平。（2）战略实施的过程：战略发动-职能计划-战略执行-战略评估与控制 战略发动阶段：目的：使战略思想变为职工行动（调动积极性与主动性）要求：对干部和职工灌输新思想、新观念，提出新口号和新概念 具体工作：培训、宣传、思想政治工作，机构及人事调整等，扫除实施战略的障碍。战略计划阶段战略计划与长期计划的区别：a 职能

44、战略计划的制定阶段：b 任务说明具体说明要素：企业目标，经营理念，产品、市场与技术等，自我观念，公众形象。c 工作内容：分解战略实施阶段、阶段目标、阶段政策措施、部门策略及相应时间表安排与衔接，目标具体化和操作性。d 制定应变计划：滚动计划，备用计划。战略执行阶段：目标分解；组织落实；过程调控。战略评估阶段：（3）战略实施的原则：适度的合理性原则；统一领导和统一指挥原则；权变原则。（4）战略实施的类型：4、战略实施的影响（匹配）因素（1）战略实施与战略资源 企业战略资源：指企业用于战略行动及其计划推行的人力、财力、物力等资源的总和。企业战略与资源的关系：资源对战略的保证作用；战略促进资源的有效

45、利用；战略可以促使资源的有效储备。企业战略资源的分配：是指根据总体战略的需要，按战略资源的原则方案，对企业所属战略资源进行的具体分配。a 分：人力资源 和 资金的分配 两种。b 影响资源分配的因素：资源保护机制；个人价值偏好；互惠的政治交易；战略的不确定性；战略的不完整性。c 战略资源的分配：按照战略计划分配资源；明确资源与战略的关系；制定有关政策；下放一定的资源分配权。（2）战略实施与组织结构：战略与组织结构的基本关系：组织的结构要服从于组织的战略。a 管理者的战略选择规范着组织结构的形式；b 只有使组织结构与战略相匹配，才能成功地实现企业目标；c 组织结构抑止着战略；d 一个企业如果在组织

46、结构上没有重大的改变，则很少能够在实质上改变当前的战略。战略前导性与组织结构滞后性：a 战略前导性：企业战略的变化要快于组织结构的变化；b 组织结构滞后性：企业组织结构的变化常常要慢于战略的变化速度。c 组织结构滞后性的原因：新旧结构的交替有一定的时间过程；管理层的反对；普通员工的反对；组织结构设计的随机制宜原理：a 企业规模和发展阶段与结构见下图；b 企业环境与组织结构见右图；组织结构设计的原则：目标一致、效率、管理宽度原则，分级、授权原则，职责的绝对性、职权与职责对等原则。（3）战略实施与领导：企业家式的管理者是战略决策与实施的关键。战略实施与 CEO：a 集中战略、纵向或横向一体化的公司

47、：攻击性强，具有丰富经验的 CEO；b 多角化战略公司：丰富知识并能管理多角化产品的 CEO；c 稳定型战略：具有生产或工程背景、拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程的 CEO。（4）战略实施与企业文化：企业文化内涵：企业在一定的社会经济文化环境下，为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉形成的，并为大多数员工认同的经营宗旨、价值观和行为准则的综合反映。企业文化的要素：a 企业环境;b 价值观；c 英雄人物；d 典礼或仪式；e 文化网络。企业文化与战略的三种模式：战略支持型文化；战略制约型文化；战略非相关型文化 形成和实现“战略支持型”企业文化的建一个精密的“时钟机制”：企业领导率

48、先垂范，营造一种强烈的崇尚使命的氛围。建立企业“大学”或培训中心，向员工灌输企业文化的理念。培养和选拔高级管理人员。在战略规划、组织设计、奖励制度等方面与企业使命紧密保持衔接和一致。第九章 战略控制 1、战略控制：指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的：主要是控制战略失效。（1）战略失效：是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。（2）战略失效的原因：战略目标不现实；为实现战略目标而选择的战略错误；用以实施战略的组织结构错误；主管人员或作业人员不称职或玩忽职守

49、；缺乏激励；企业内部缺乏信息沟通；环境压力。（3）战略控制的层次按重要程度分：战略控制；战术控制；作业控制。按组织层级分：公司级；事业部级；职能部门级。2、战略控制过程及要素（1）过程：确定控制对象和重点-建立控制标准-衡量实际绩效-评价-战略调整、纠正措施（2）要素：确定评价标准 a 评价标准是企业工作成绩的规范，它用来确定战略措施或计划是否达到战略目标，最好是可定量，易于衡量。b 常用标准：股息支付，每股收益，雇员的跳槽、旷工、迟到和不满，销售增长率，市场占有率、净利润额等。c 评价工作成绩：指将实际成绩与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。d 反馈：把战

50、略评价结果以信息的形式传递到战略管理系统的各个环节。3、战略控制原则：确保目标；适度控制：刚柔结合，减少频度，防止过度和不足；适当控制：把握时机；优先控制：针对重点，分清轻重缓急；激励结合：激励；及时控制；例外控制：注意不曾出现的问题的控制 4、战略实施结果评估：（1）传统的财务评测方法：以财务指标为中心，通过财务预算和审计方法实现对战略实施效果的测评。优点：在测评当前企业业绩的能力上，将重点放在所有者和股东们的利益上。局限性：仅考虑财务指标，显得过窄；过于注重所有者，对其它利益相关人的价值没有得到适当的评价；财务指标难以全面反映和指出企业的健康状况、未来的表现及价值创造的前景；财务指标的结果