管理者如何做好角色定位23727.pdf

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1、-第 1 讲管理者的角色与角色定位上 角色定位模型 1什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的根底。2角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：1希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进展创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为

2、企业做出更多的奉献。2位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。3位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承当这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。4你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进展沟通，则相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。5你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承当职位职责的前提之下，应该忍辱负重。6职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定

3、位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。第 2 讲管理者的角色与角色定位(中)角色与角色定位模型二 什么是角色 1角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承当一定的义务。一整套权利和义务就构成*种特定的角色。社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规，是约束个人行为的标准。角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和开展，必须通过角色来实现。角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色表达

4、的具体的个体的行为是同社会的规相适应的。2角色的分类 先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的，比方你是你父母的儿子，你是*个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比方你通过努力成了一家公司的主管等等。-显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，则此时总经理就是你的隐性角色。正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。*个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。角色定位模型 1什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确

5、的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的根底。2角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：1希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进展创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的奉献。2位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否

6、为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。3位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承当这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。4你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进展沟通，则相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。5你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承当职位职责的前提之下，应该忍辱负重。6职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。管理者的角色 社会对管理者角色期待的方

7、式 当管理者进入角色的时候，别人就会对管理者产生期待。通常社会对管理者有三种期待方式：1情景期待 在企业中，员工对所有的管理者都存在着期待，如期待奖金的提高；而作为中层干部，他们的期待一般是自己的工作得到企业的肯定与嘉奖，获得晋升的时机，在社会上有一定的地位，这就是企业员工对企业管理者的一种情景期待。2伙伴期待 你的工作伙伴期待你很好地把握你的职位，把你的角色扮演得非常出色，从而为他的工作带来一些方便。例如在足球场上，当一名球员得到球的时候，其他球员就会产生期待，如期待把球递给我，因为我的位置非常好；或者是告诉他，你的位置非常好，赶紧临门一脚，这就是伙伴期待。3观众期待 任何一个企业在从事经营

8、活动的过程中，最大的观众就是客户，他们期待着企业开展的-越来越好，能够生产出更多物美价廉的产品。【自检】请你阅读以下资料，并答复相关问题。足球场上双方对阵，观众座无虚席，气氛极其热烈，队员觉得自己非取胜不可。请问，这句话阐述了哪种或哪几种社会期待方式 A.情景期待 B.伙伴期待 C.观众期待 D.自我期待 见参考答案 1-1 管理者如何进入角色 1角色认知 管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是你对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。2角色移情 第二点就是角色移情，即当你从事这个职业的时候，你应把对于家庭的情感，或者对自己爱人的情感，转移到对待职业这

9、个角色上来。管理者应该有这个移情的过程，应该像对待至亲至爱的人一样，热爱自己的工作和职位。3行为操作 需要决定生存，动机产生行为。在行为操作上，我们要根据动机强烈与否、需求大小与否，给自己设计一套操作行为方式，以便更好地到达目标。第 3 讲管理者的角色与角色定位三 管理者的角色 管理者必须深入了解自己的角色，吃透角色。所谓吃透，就是不仅从字面上去理解，而要从精神上去理解，为此要从以下四点着手，进展角色分析和剖析。1标准角色 作为一个部门经理，你的标准角色是什么呢？一般企业对管理者的角色要求就是标准角色。2角色扩展 扩展涉及到部门之间的沟通。当你确定了部门角色的时候，你不要忘掉你和其他部门之间的

10、业务往来，不能忽略部门之间的沟通。角色扩展就是指除了对自己的标准角色有所认知之外，还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。要了解其他部门，配合其他部门工作，更好地完善自己的角色。3角色约束 角色约束是指该说就说，不该说就不能说；该做就做，不该做就不能做。做好你的工作，不要去干预别人的事情，因为别人已经给自己的角色定位了。当你去干预别人的时候，只会给别人带来麻烦。我们的企业里还出现过这样的情形，你的本职工作你没完成，而不是你的工作你却做了，这是企业中形成执行力不到位的主要原因。4角色创新 角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方法、承受新知识，认真领会，改良工作。可以说，角色创新的根本目的，

11、就是更好地执行角色。管理者在工作中担任的角色 管理者在工作当中担任的角色一般有 10 种，这 10 种角色又可以分为三大类，即人际关系角色、信息类角色、决策类角色。每一大类当中包含着不同的角色成分，这 10 种角色之间的关系如下列图所示：图 3-1 管理者在工作中担任的角色 管理者在工作中扮演着很多角色，每一个角色都有自己的特点和任务。管理者针对每一种角色都要考虑人们对自己有哪些期待、自己该如何进入角色、如何吃透角色。【本讲小结】本讲是管理者角色定位的第一讲，主要讲述了六个主要问题：什么是角色、角色定位模型、社会对角色期待的方式、如何进入角色、如何吃透角色、管理者在工作中担任的 10 种角色。

12、角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，它是权利和义务的集合体，作为企业的管理者必须准确地给自己进展角色定位。管理者在工作中面临情景期待、伙伴期待、观众期待。为进入角色，管理者应该认知自己的角色，进展角色移情，并进展可行的行为操作。管理者要把握自己的角色，懂得自己的标准角色是什么、角色约束在哪里、-需要如何进展角色扩展和角色创新。管理者在工作中面临至少 10 种角色，每一种都要好好把握。【心得体会】_ _ _ 第 4 讲管理者的职责与执行力上 管理者的职责 青蛙理论 上面的思考题，有人答复四只，有人答复一只也没有，而正确的答案却是五只！原因在于想和做是两个概念。如你说你想学习，可是丝毫没有学习

13、的行动，这不能说明你在学习。授权与尽职同样是两个概念，不是因为你在这个位置上就说明你尽职尽责了，只有你尽职尽责了才证明你确实在这个位置上，在位就必须尽职，尽职就是承当执行责任，无视执行责任的管理者是执行力的最大障碍。1管理就是不断纠偏的过程 按照企业的管理机制去做，在做的过程当中，我们才会不断发现偏差，并将其纠正。2执行力分积极执行力和消极执行力两种 当消极执行力充满*个部门的时候，积极执行力就会减弱。3在行动前，我们首先要制定方案 如果行动以后再去谋划的话，就会失败。海尔案例 1PDCA 循环 海尔在其企业整个作业流程中，从上到下强化质量意识，形成了 PDCA 循环。如下列图所示：图 4-1

14、 海尔 PDCA 循环作业方法 方案实施检查总结方案实施这样一个周而复始的循环过程，就是海尔集团保证质量的法宝。首先要制定方案，然后去实施方案，在实施中的过程管理就是不断纠偏的过程。实施就是行为，就是执行，则怎么才能证明执行得是否到位呢？这就需要我们在检查阶段纠偏，而后总结。2巴特莱原则的借鉴 巴特莱是一位科学家，他在科学研究过程中发现了一个有趣的现象。他发现，在一组数据中，如果你注重每一个数据，可能什么结果都得不出。而如果忽略其中占 80的数据，只抓住其中占 20的关键数字，就能到达目标，研究就会得以继续。这就是我们常说的巴特莱原则。图 4-2 巴特莱原则示意图 海尔将巴特莱原则引入管理领域

15、，并对此原则进展了创新，得出：关键的少数制约着次要的多数的结论。管理人员是少数，但他们是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是附属的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。第 5 讲管理者的职责与执行力下 管理者的职责 海尔的斜坡球体论 图 5-1 海尔的斜坡球体论 企业在市场中正如这个小球一样，可能会回滚。但是企业要开展，必须要向上攀升，攀升就要有一个上升力。海尔认为自己的上升力就是创新。企业有时候还是会回落，为什么呢？海尔经过分析，认为企业受到来自部职工惰性和外部市场竞争而形成的压力。企业要想前进，就必须解决和面对这种压力，只有这样，才能使企业不断地攀升。则怎样去解决？他们设立了一套机

16、制，让员工都行动起来。海尔在外部打造了一个以客户为中心的效劳体制，在部打造了一个让员工实现自我价值的用人鼓励机制。作为管理者，我们首先应该去解决小球攀升过程中的惰性。这要求我们制定周密的方案，并按照这个方案一步一个脚印的工作。管理者的职责-我们从一般性角度，总结出管理者应该担负的四大责任：1强化自我工作质量意识，反省自我责任 自我批评和反省，是检查和改良工作的重要方法，这也是符合上述 PDCA 循环工作方法的核心思想的。2探讨自我开展目标的态度和思维方法 随着工作的进展，在实施的过程中不断发现问题，不断调整工作目标和态度，这是工作方法的问题，也是作为企业领头人的管理者必须履行的职责之一。3通过

17、自己的工作树立起一种认真的工作作风 管理者不必事必躬亲，但是其工作作风和态度会对整个企业文化产生强烈的影响，所以认真的工作作风必须首先从管理者自己做起。4检查自我权力动机 权力是一把双刃剑，优秀的管理者，自控和自律的意识与能力都比拟强，通过及时地自我检视，自我角色的分析和定位，摒除人的本性中对权力的野心和欲望，将注意力真正放到尽职尽责上。管理者的职务执行 管理者职务生命周期的五项工作 任何一个职务都有其生命周期，管理者在自己的职务生命周期应该做那几项工作呢？管理者职务执行过程的五个步骤 管理者在开展工作时有一个执行的过程。掌握正确的职务执行过程，工作效果将会事半功倍。图 5-2 管理者职务执行

18、过程的五个步骤 瑞敏曾说过一句话：什么叫不简单，不简单就是能够把一些简单的事情，千百遍地都做对，这是不简单的。什么叫不容易，那就是当一个大家公认的非常容易的事情，非常认真地去做好它，这是不容易的。从他的话中，我们就可以看到海尔精神把他人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。【自检】请将下面职务执行过程予以排序 A.制定对策 B.实施对策 C.确定问题 D.现状掌握 E.探索原因 见参考答案 2-1 五大时空的工作容 如何让管理者的职务执行过程能够充分遵循上述原则呢？我们把日常工作分成五大局部，即五大时空。这五大时空分别包括：每天、每周、每月、半年和每年五个时间段，在

19、不同的时空段落中，我们应该认真执行与其相应的工作容。这五大时空的具体工作容如下：1第一时空：每天应做的 4 件大事 掌握今天的工作成果并确认明天的工作容。自己和部下都要养成在规定时间完成工作任务的习惯。在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。2第二时空：每周应做的 5 件大事 掌握本周的工作成果并确认下周的工作容。对业务管理的自我检查进展评分和反省。对于引人注目的部下的行为写出评价记录。整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作方案进展富有弹性的重新评价或作出必要的调整。3第三时空

20、：每月应做的 6 件大事 掌握本月的工作结果，确认下月的工作方案。做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。要与上级进展沟通并交流信息。对业务上和管理上的自我检查表进展月度评价。-对经营方案和经营方针的变化以及全公司完成方案的状况进展研究和确认。与其他部门的管理者保持联系。4第四时空：半年应做的 4 件大事 确认本部门半年业务方案的完成情况、存在的问题及解决对策。对部下进展例行的人事考核、指导及个别指示。根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务方案和调整每个部下的业务工作及其目标。反省自己。5第五时空：一年应做的 5 件大事 对一年的业务方案完成情况进展检查，

21、并探讨执行中的问题和改善对策。制定下一年度本部门负责的业务方案和参与制定公司的中期方案。对部下进展例行的人事考核、指导及个别指示。重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发方案。评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位。通过上述五大时空的工作安排，管理者能够真正按照研究、方案、执行和反应检讨这样一个科学的工作流程来完成职务工作，履行角色职责。【本讲小结】本讲是管理者角色定位的第二讲。本讲重点从几个经典案例出发，介绍管理者的工作方法、主要职责及其划分。我们首先引用海尔的 PDCA 循环、巴特莱原则和斜坡球体论来说明企业运作应该遵循的一般规律和方法。想和做是两个概念，管理

22、是在做的过程中不断完善的。对于管理者而言，为了保证企业正常和良好的运作，他在履行工作职务过程中必须要肩负起四大责任，要明确其需要完成的五大工作，按一定的合理的工作步骤来完成。最后我们还按时间周期把管理工作具体细分成了五大时空的工作容，对上述这些建议和分类，管理者应该仔细领会，认真掌握，而不仅仅是生搬硬套。【心得体会】_ _ _ 第 6 讲管理者的执行能力与问题探索上【本讲重点】不同层次领导者三种执行能力分布 管理人员应具备的 10 种执行能力 执行能力取决于创造思路 执行能力表达在解决问题的思维过程中 不同层次领导者三种执行能力分布 管理者角色的定位不是笼统地去界定，而是要进展群体和责任围的界

23、定。我们把管理人员分成三个层次：高层领导、中层领导、基层领导，每一层领导的工作围是不同的，他们需要的能力也是不同的。下面的表格正是对他们能力要求的差异。表 6-1 不同层次管理者能力的划分 能力 层次 管理能力%人际交往能力%业务能力%高层领导 47 35 18 中层领导 31 42 27 基层领导 18 35 47 管理人员应具备的 10 种执行能力 管理者要开展自己的工作，至少应该具备如下 10 种执行能力：1创新能力和突破自我能力 之所以把创新能力和突破自我能力放在 10 种能力的首位，是因为我们在管理工作过程当中必须具备创新能力。创新能力是建立在能够突破自我能力的前提之下的，如果不能突

24、破自我，就不可能有创新能力。-2正确的本钱观念 就本钱观念而言，我们一般考虑的只是在人财物等方面费用的节约。其实我们还应该加进这样一个观念，即提升人的积极性也是降低本钱的有效措施。人的积极性提高了，就能够主动自愿地去承当更多的工作，则企业至少可以减少再去招聘他人所付出的本钱。3对技术创新的适应能力 科学技术是第一生产力，技术创新是企业生存和开展的必备条件。管理者应当具有突破自我、锐意创新的意识，要注重技术更新。4适应市场变化的能力 市场经济的本质就是不断适应供求变化，价格随行就市。这就决定了变化是市场的常态，适应市场经济，就应该具有适应变化的能力。5准确辨识经济信息的能力 面对信息时代的海量信

25、息，如何正确有效的筛选、利用信息成为企业制胜的要素之一。管理者应该具有这样的能力。6全面提高部下综合素质的能力 作为管理者应具备全面提高部下综合素质的能力，如果你的下属在与你工作一段时间之后素质没有得以提高，那只能说明是你的问题，是你管理人员的失责。7完成业务所具备的专业能力和分析能力 管理工作不是纯粹意义上的管理，很多时候不同行业类型、不同企业类型的管理工作常常具有不同特点，所以这就要求管理者不仅要掌握管理的一般技术，更要具备专业能力，具有独立分析问题和解决问题的能力。8人际关系沟通能力 企业管理是对人的管理，做好与上级、与部下、与同事、与外界的沟通和交流，是管理者非常重要的素质之一。9综合

26、判断能力 管理者是企业的舵手，企业的重大决策常常由管理者来做出，管理者的眼光不应当局限于*一个局部，而要站在一定的高度，对错综复杂的问题作出综合判断。10解决企业外问题的执行能力 问题的发现、分析和对策的提出只是解决了问题的一半，如何正确执行方案，并通过及时反应来纠错，是解决问题的另一半，所以管理者解决问题不仅需要分析能力，更需要较强的执行能力。执行能力取决于创造思路 在执行力当中，创造思路经常被我们固有的观念所禁锢。思维定势使我们打不开思路，无法进入创新的境界。【自检】你能不能用一笔画一条直线，贯穿这 9 个圆点？答题提示：你想出方法来了吗？很可能没有。此题的解答思路如下：我们提出一笔画一条

27、直线的时候，大家在脑海里想到的这支笔一般都是我们用过的笔。这么细的一支笔，怎么可能一笔就贯穿 9 个圆点呢？但是如果我们发散思维，我们能不能把这支笔扩大成一支很粗的笔。假设你现在拿的是一支比拟粗的毛笔，这个问题岂不是轻而易举地就解决了。从上面的例子中我们可以得出这样的结论：思路是可以创造的，但是创造的前提是要清理我们脑子里面固有的那些足以禁锢我们思维的信息。执行能力表达在解决问题的思维过程中 管理者在职业生涯过程中每天都会遇到问题并解决问题。当我们用心理学上的八牌难题来述问题与结果关系的时候，不难发现人们在心理学上解决的就是初始状态和目标状态的问题，则这个过程，其实就是管理者要解决问题的过程。

28、【案例】八牌难题 如下列图，左侧是初始状态，右侧是目标状态。我们需要借用表格中间的空格移动其周围的数字，使无序的数字变成有序顺时针递增的数字。每个格中只允许放一个数字。你能做出来吗？通过这个游戏我们会发现：我们需要解决问题的过程充满着否认之否认的思维。通过一定的思维过程，很快就证明我们从问题到结果的途径接近于正确或者是很正确；如果翻来覆能 力 层 次-去地在这个初始状态,一直达不到目标状态，就证明我们可能误入歧途了。【本讲小结】不同的领导者通常需要具有不同的能力，高层领导需要管理能力，基层领导则需要注重业务能力。管理人员工作中应该具有 10 种执行能力。执行能力取决于创造思路，我们需要清理头脑

29、里固有的那些足以禁锢我们思维的信息。执行能力表达在解决问题的思维过程当中，思维非常关键。【心得体会】_ _ _ 第 7 讲管理者的执行能力与问题探索中 无意识因素 应当意识到而意识不到，应该有这个意识而却没有这个意识，这就是无意识，这是一种常规思维的弊端。管理人员必须在交代工作、沟通过程当中学会思考对方的认识，而后把自己的观点和对方的观点结合起来。【自检】下面关于创新能力和突破自我能力关系的表述正确的选项是 A.创新能力是突破自我能力的前提 B.突破自我能力是创新能力的前提 C.两者无所谓前提之类的关系 见参考答案 4-1 执行能力与问题探索的根底具备创新意识 我们在探索问题的时候，要有多角度

30、、多方面、开放式的、发散式的思维。只要能到达这个结果，过程越简洁越精炼越好。创新的社会因素 创新不能脱离社会因素，创新的社会因素可以概括为以下 9 点：文化手段的便利；对刺激文化的开放；对不同观点的容纳；重要人物的相互影响；对鼓励和奖励的提倡；注重正在生成的而不是已经存在的；无差异地让所有人自由使用文化手段；在严重压抑后获得解放或保持一定的差异；承受不同的甚至是对立的文化刺激。【自检】上述 9 个因素里有一个是引爆因素。它是最关键的创新因素，只有把这个因素找到之后，其他的因素才可以迎刃而解。则这个因素是哪一个呢？见参考答案 4-2 创新的社会因素有很多，我们必须清楚一点，即：我们必须进展人性化

31、管理，尊重对方、以人为本。以人为本并不是很难做到的事情，其实质就是尊重对方的人格和尊严！要想创造一种创新的气氛，就必须对员工进展分析，让他们感觉到一种人格上的尊重。在工作上严格要求，在生活上关心备至，这样你的工作就好开展了。问题探索树 问题比答案更重要，答案对不对，首先要看问题对不对，如果答案是按规定得出的，但规定是错的，这样只会使真正亟待解决的问题得不到解决，最终蜕变为危机。面对问题的时候怎么去解决，请参考下面的问题探索树。对待问题，有八个步骤。第一收集更多信息，第二要明确发生了什么事，第三有哪些人参与，第四你是如何想的，第五你做了什么，第六问题是怎么发生的，第七在什么场合，第八弄清了什么事

32、情。按照这个思路去思考，我们的问题就会逐渐地水落石出。图 7-1 问题探索树 解决问题的思路 下面几条是比拟原则性的解决问题的思路。-1.终端的问题就是领导的问题 终端的问题就是领导的问题，员工的问题就是其上级的问题，中层干部的问题其实是决策者的问题。2.看不出问题就是最大的问题 看不出问题的人，说明其思维方法、观察力、敏锐力等方面发生都存在一些问题。所以，首先要把遮住管理者眼睛的叶子去掉。3.重复出现的问题是作风上的问题 不怕问题出现，就怕问题重复出现。重复出现的问题说明管理者的管理能力和工作作风存在问题。4.部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任 我们应该改变原来对待部下

33、和对待上级的态度。你的部下参加工作一段时间后，其素质还没有提高，你不要向上级抱怨员工素质低，你应该反思自己，你是否帮助过他，你是否培养提高了他的素质。对解决问题的建议 关于解决问题，我们建议这么几条：1进入情况，承受问题 首先我们要正视问题的存在，不要逃避问题，对问题产生的具体状况进展调查，了解其产生的背景。2认清问题，确定目的 认清问题也是分析问题的过程。为问题找原因，这是制定解决方案之前必须采取的措施。通过分析原因，我们才能够明确解决问题的目的和方向。3形成假设，提出策略 任何解决问题的方法并不是万能的，*种策略和手段只能够解决问题的*一方面或者是只能够适应于*段时间，对于解决方案的局限性

34、我们要有清醒的认识，所以在提出问题的解决方案之前，必须先形成假设。4采取行动，验证假设 分析了原因，找到了解决问题的方法，最为重要的就是实施行动，通过看问题能否被有效的解决，来验证分析问题的思路和解决问题的方法的正确性。5根据目的，通盘检查 根据在第一个步骤中拟订的解决问题的思路，需要对分析对象进展通盘检查，防止出现漏洞，到达解决问题的最正确效果。解决问题的路径 最后我们给出解决问题的路径，这个路径有 10 个步骤。大家解决问题的时候，要按照这 10 个步骤进展。图 7-2 解决问题的路径【本讲小结】我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和潜在因素两大类，常模因素包括组织规模、指导思想

35、、市场形势等，潜在因素则包括心向作用、思维惯性、功能固着、认知构造、无意识因素等等。执行能力与问题探索的根底，就是要具备创新意识。创新不能脱离社会因素，创新的社会因素可以概括为九个，其中最为关键的是在严重压抑后获得解放或保持一定的差异。问题比答案更重要，遇到问题时，问题探索树将会对你有所帮助。解决问题时要有正确的思路、把握一定的原则，态度决定思路，思路决定出路。另外，我们解决问题时，要遵循一定的步骤与方法，层层分解，只有做好大量的前期工作，最后才谈得上执行。【心得体会】_ _ _ 第 8 讲管理者的执行能力与问题探索下 影响人们思考及解决问题的因素 我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因

36、素和潜在因素两大类。常模因素-常模因素就是我们讲的常规因素，它包括如下三大因素。1组织规模 组织规模往往是影响我们思维的一个根本的因素，组织规模大，遇到和思考的问题可能就会复杂一些。2指导思想 管理者的指导思想是基于传统的还是基于开放的，基于市场的还是基于自身的，这些指导思想都是影响该管理者解决问题的因素。3市场形势 市场形势在不断变化，如果管理者不按照市场的变化去思考问题，将会严重地影响他解决问题的效果。潜在因素 管理者在思考及解决实际问题时，往往很难考虑到甚至根本不考虑潜在的因素，而潜在因素却在解决问题过程中起着至关重要的作用，因此必须给予一定的重视。潜在因素主要包括如下五大因素：1心向作

37、用 所谓心向作用，是指因当事人对待问题的心理倾向所产生的作用。心向指心之所向，对于一件事的做法，如屡屡采用同一方法去做，久之成为习惯，以后每当遇及类似情境时，即不假思索地以同样方式去处理。此种做事的习惯性倾向，被称为心向。2思维惯性 管理者往往根据自己的经历、知识、信息而形成了一种优势思维的要素。一旦形成了优势思维要素，我们就会用这种优势思维去解决问题，总用这种优势思维解决问题的时候，就形成了管理者的思维惯性。思维惯性主要表达在七个方面，见下列图:图 8-1 思维惯性表达的七个方面 第 9 讲管理者的修养【本讲重点】管理者的根本修养 管理者执行力 14 忌 管理者的根本修养 职务执行过程中的行

38、为规则 管理者在职务执行过程中，必须铭记如下行为规则：表 9-1 管理者职务执行过程中的行为规则 管理者职务执行过程中的 22 条行为规则 牢记企业的核心理念；认同并努力执行企业文化；时刻保持政治上的专业水平；时刻牢记自己的工作职责并经常审视其执行力度；不要胁迫你的上级；服从团队游戏规则；帮助他人实现工作目标；与工作伙伴建立和谐的人际关系;不要让其他人觉得你是个惹麻烦的人；发表意见时对事不对人；要相信没有不透风的墙；不要当众批评同事和上级；有选择的公开一些私人秘密；-找出与其他人一致的利益关系；创立双赢的解决问题的方法；对人态度和蔼，保持笑容；不要树敌，不要过河拆桥；管理者职务执行过程中的 2

39、2 条行为规则 不要谈论私人问题；必要时表现出你的自信、果断与坚强，但不是野心；强迫自己做工作中困难的、不舒服的或讨厌的事；努力培养自己理性、积极、干脆、公正的形象；自然，不要夸夸其谈。不要发牢骚和抱怨。公务执行哪些事情说不得 1管理者应该首先弄清的问题 你的家庭背景是否会对你的工作产生大的影响？你与*些亲人或朋友的关系是否不宜他人知道？你的历史记录是否会影响他人对你品质的评价？你的一些与众不同的思想是不是会触动一些敏感的神经？你的生活方式是否有些与团队相悖？你与上级的私交是否可以成为公开的秘密？你与公司上层的*些私人渊源一旦曝光，会给工作带来障碍还是好处？2管理者要注意的问题 不要在同事面前

40、表现出和上级超越一般上下级的关系，尤其不要炫耀和上级及其家人的私交；即使是私下里，也不要随便和同事谈论自己的过去和隐私；如果与同事已经成为好朋友，也不要常在大家面前和他她亲密接触。尤其是涉及到工作问题要公正，有独立的见解，不拉帮结派；对待特别喜欢打听他人隐私的同事要有礼有节，不想说的坚决说不。摆正角色，不越位 不同层次的管理者必须摆正自己的角色位置，在自己的职位上有节制的工作和做人，切忌轻易越位。工作中常常有五大工作误区，我们概括如下：图 9-1 管理者的五大误区 1第一个误区，决策越位 每个人看问题的角度不同、高度不同、位置不同、心态不同，得出的结论就不同。因为不同才会产生矛盾，产生了矛盾我

41、们才需进展沟通，沟通的过程就是一个拉近距离的过程。拉近距离就是为了达成共识，使企业开展。但是要想达成共识，必然有一方要让步。谁来让步？如你的位置不同，你的高度没有他高，则你必须让步。这件事情你必须交给应该负责的人，他担负着法律的、职务的、道义的责任，他对他自己的行为负责任。2第二个误区，表态越位 表态不能越位，表态是要有一定责任的，一方面只有经过授权的人，才有权力表态，因为只有这样的人才具有动用资源解决问题的能力和权力，另一方面，表态意味着义务，意味着在未来必须要作为或不作为。每个管理者都有自己的角色，都有自己相应的权利和义务，所以表态只能够是在相应的权限围。3第三个误区，工作越位 工作不能越

42、位，错位现象往往使工作无序，处于混乱不堪、该管的事也无人管的境地。但可以补位。这样能够形成既按部就班、分工明确又拾遗补缺、互相合作的局面。4第四个误区，问答越位 有时候员工会问一些问题，有些问题应该老总答复，你却替他答复了。你所答复的都是你自己的看法，这样会让领导很不舒服，而你的看法也不一定正确。-5第五个误区，场合越位*些场合你该离开就应尽快离开，领导们在处理事情，没让你去你就不要待在那里。管理者赢得认可的八条守则 管理者在工作过程中，心里要有一把尺子，要有一些明确的原则。管理者要赢得下属的认可，就必须遵守如下八条守则：人的长处不可能一下被发现，要到用时才能显露出来；对人，了解他的长处就可以

43、了，不一定要了解他的短处；人才必有缺点，没有缺点就缺乏以成为人才；人才必有一癖，人的成才必然有因，所以不可禁绝人的癖好；不可使用专门投你所好的人；上级不要与下级争才智上下；必须充分使用人才；要有推功揽过的精神。管理者执行力 14 忌 在本讲最后，我们给管理者提出以下忠告，管理者在工作中应切记防止。著名的管理学家德鲁克和中国传统哲学对管理者都提出过一些忠告，这些忠告对我们会有相当的启发。对于工厂的员工或者公司行政人员，则是通过我过去几年一直在倡导的自我管理社群，来到达自发动作、有效的组织运作。因此，我也必须再强调一次：经历是无法转移的最重要的还是一个组织的自我管理、自我创新。领导者不是永远的，尤

44、其不可能依赖超级领导者，因为超级领导者的数量有限。如果公司只想靠英雄或天才来治理就惨了。管理大师彼得德鲁克 古之欲明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意。愈原道【自检】下面的表述正确的有 A.工作中遇到不舒服或讨厌的事，就不要强迫自己去做 B.发表意见时既要对事也要对人 C.工作中一定不要替领导表态 D.不要使用有缺点的人 E.执行任务时切忌目标不明 见参考答案 6-1【本讲小结】管理者在执行职务的过程中，一定要遵循一些规则，在了解情况的根底上切记哪些事情能说哪些说不得，要摆正自己的角色、不要越位。工作中的越位行为有五种，管理者应尽量防止这五种行为。管理者要赢得下属的认可和尊敬，必须遵守一些守则，要切忌做*些不应该做的事情。这些都在本讲中有详细的列举，掌握它们不但对管理工作有益，而且对我们的日常生活也是大有裨益的。【心得体会】_ _ _