【培训课件】组织行为学ppt(共54张).pptx

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1、2 组织是管理的载体将工作分成不同的部分分配工作分配资源协调结果3 组织的作用组织存在的原因汇聚作用放大作用个人与组织的交换作用4 组织内的角色分配决策角色（领导人员） 人际角色（管理人员）技能角色（操作人员）4 组织内的角色分配管理与领导的区别Do Right Things（领导的功能）Do Things Right（管理的功能）一、古典组织理论的三位奠基者1 泰勒（泰罗）工时与动作研究：工作细分对工人培训与工人合作在工人与管理者之间划清责任一、古典组织理论的三位奠基者2 法约尔1）从组织管理过程的角度，提出了管理的五个基本职能，即计划、组织、指挥、协调和控制2）十四项原则组织职能方面的指导

2、原则一、古典组织理论的三位奠基者2 法约尔3）提出管理幅度原理，以此作为层级制组织的基础。4）研究了企业职能机构的设置，构思出直线职能制的组织形式。5）提出了“法约尔桥”的思路一、古典组织理论的三位奠基者 3 马克斯韦伯权力的来源：传统权力（世袭、低效率）超凡权力（非理性）法定权力（理性、法律）一、古典组织理论的三位奠基者 3 马克斯韦伯组织的原则1职权原则2层次原则3工作原则4录用原则5分工原则6薪酬原则一、古典组织理论的三位奠基者4 古典组织理论的概念 劳动分工 等级与职能 结构 控制幅度二、行为组织理论1 巴纳德理论组织的三种普遍要素：1）协作意愿2）共同目标3）信息沟通二、行为组织理论

3、2 关于人的激励因素的思想1）麦格雷戈的XY理论2）马斯洛的需求层次理论3）赫茨伯格双因素理论二、行为组织理论3 行为组织理论的概念1）组织内人的行为会影响到组织的行为2）人的行为受感情、情绪与态度的影响。3）非正式工作群体在决定每个人的态度和工作中起着重要的作用。二、行为组织理论3 行为组织理论的概念4）领导模式的多样化5）工人的满足感与生产效率的提高有联系6）在组织等级中各层次之间建立有效的沟通渠道以交换信息。二、行为组织理论3 行为组织理论的概念7）管理者不仅需要有技术才能，而且需要有社会才能。8）组织成员都可以通过满足某种社会心理需要来调动其工作积极性。三、现代与后现代组织理论1 系统

4、组织理论开放系统：生物系统 社会系统封闭系统： 物理系统 机械系统三、现代与后现代组织理论 2 权变组织理论 1）IFTHEN关系 2）外部自变量与内部因变量之间的函数关系三、现代与后现代组织理论3 企业再造理论（BPR）(Business Process Re-engineering)(Business Process Re-engineering)迈克尔哈默（美）提出对企业现有的业务流程重新设计4 学习型组织理论彼得圣吉（美）提出组织学习是提高企业组织核心竞争能力的关键途径一、组织设计思想1 组织的评价标准1）组织的效能2）组织的效率3）员工的满意度一、组织设计思想2 组织的规模与生命周期

5、1）组织的规模2）组织的生命周期二、企业组织结构类型1 直线职能制组织结构职能部门职能部门职能部门职能部门工人工人班组工人工人班组车间工人工人班组工人工人班组车间工人工人班组工人工人班组车间厂长(经理)关联背景关联背景结 构： 直线职能制环 境： 较低的不确定性，稳定技 术： 部门间较低的相互依存战略，目标： 内部效率，技术质量内部系统内部系统经营目标： 强调职能目标计划和预算： 基于成本的预算，统计报告正式权力： 职能经理优优 势势1 鼓励部门内规模经济2 促进深层次技能提高3 促进组织实现职能目标4 在小到中型规模下最优5 一种或少数几种产品时最优劣劣 势势1 对外界环境变化反应较慢2 可

6、能引起高层决策堆积，层级超负荷3 导致部门间缺少横向协调4 导致缺乏创新5 对组织目标的认识有限二、企业组织结构类型2 事业部型组织结构职 能 部 门职 能 部 门研 发生 产财 务市 场事 业 部研 发生 产财 务市 场事 业 部总 经 理董 事 会关联背景关联背景 结 构： 事业部式 环 境： 中度到高度的不确定性，变化性 技 术： 部门间较高的相互依存 战略，目标： 外部效益、适应，顾客满意内部系统内部系统 经营目标： 强调产品线 计划和预算： 基于成本和收益的利润中心 正式权力： 产品经理优优 势势 1 适应不稳定环境下的高度变化2 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3 跨

7、职能的高度协调 4 使各分部适应不同的产品、地区和顾客5 在产品较多的大公司中效果最好 6 决策分权劣劣 势势 1 失去了职能部门内部的规模经济 2 导致产品线之间缺乏协调 3 失去了深度竞争和技术专门化 4 产品线间的整合与标准化变得困难二、企业组织结构类型3 矩阵制组织结构流 水 线 或 项 目 （ 1）流 水 线 或 项 目 （ 2）流 水 线 或 项 目 （ 3）流 水 线 或 项 目 （ 4）职 能 部 门 （ 1）职 能 部 门 （ 2）职 能 部 门 （ 3）职 能 部 门 （ 4）厂 长 （ 经 理 ）关联背景关联背景结 构： 矩阵式环 境： 高度不确定性技 术： 部门间较高的

8、相互依存规 模： 中等，少量产品线战略，目标： 双重核心产品创新和技术专门化内部系统内部系统运作目标： 同等地强调产品和职能计划和预算： 双重系统职能和产品线正式权力： 职能与产品首脑的联合优优 势势 1 获得适应环境双重要求所必需的协作 2 产品间实现人力资源的弹性共享 3 适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 4 为职能和生产技能改进提供了机会 5 在拥有多重产品的中等规模组织中效果最佳劣劣 势势 1 导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑 2 意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3 耗费时间，包括经常的会议和冲突解决 4 除非员工理解这种模式，并采用一种

9、大学式的而非纵向的关系 5 来自于环境的双重压力以维持权力平衡一、组织发展理论的提出1 组织面临的挑战2 组织发展的目的组织适应个人适应一、组织发展理论的提出3 推动组织发展的因素1）科学发展与技术进步2）知识爆炸3）产品生命周期缩短一、组织发展理论的提出3 推动组织发展的因素4）劳动力性质的变化5）劳动生活质量6）生活方式二、组织发展的内容与方法1 以人为中心的组织发展方法1）调查反馈法成功的条件评价 1 2 3 4 5 很少符合 有点符合 基本符合 很符合 极符合1 组织采用改进的工作方法通常迅速到什么程度2 组织对员工的生活福利真正关心到什么程度3 组织对员工的工作条件有多大程度的改善4

10、 组织提出的经营目标明确和合理到什么程度5 组织的工作活动组织得灵敏到什么程度6 组织里有多少决策是由掌握最充分和最确切信息的层级做出的7 组织在做出决策时，对受此影响的人员征求意见的程度如何8 信息在组织中交流的广泛程度如何9 决策者对信息掌握的充分程度如何10组织内各部门共同计划和协调行动到什么程度11当你和你们工作群体的人谈话时，他们重视你的谈话到什么程度12你的主管人员提出新的意见来解决与工作有关的问题达到什么程度13你的主管在鼓励下属协同工作方面做的如何二、组织发展的内容与方法1 以人为中心的组织发展方法2）方格式组织发展法五种管理风格评价组织人管理 55贫乏的管理 11理想的管理

11、99乡村俱乐部式管理19任务管理 91 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1对任务的关心对人的关心二、组织发展的内容与方法1 以人为中心的组织发展方法3）交往分析法交往分析法的七种要素：A 心理形成B 交往C 思想沾染二、组织发展的内容与方法1 以人为中心的组织发展方法3）交往分析法交往分析法的七种要素：D 爱憎观念E 基本的或存在的立场F 时间结构G 书面分析二、组织发展的内容与方法1 以人为中心的组织发展方法4）敏感性训练方法及体验式培训T训练（sensitivity training）拓展培训评价二、组织发展的内容与方法2 以任务为中心的组织发展方法1）

12、工作设计与内容丰富化A 技能多样性B 任务完整性C 任务意义D 自主权E 反馈二、组织发展的内容与方法2 以任务为中心的组织发展方法工作内容丰富化可能失败的原因：A 管理部门的阻力B 没有真正的变化C 个人差异D 工作技术方面的限制E 不良的组织风气二、组织发展的内容与方法2 以任务为中心的组织发展方法2）建立自主小组A 传统小组B 项目小组C 半自主小组D 自主小组二、组织发展的内容与方法2 以任务为中心的组织发展方法3）目标管理A 目标的确定B 下级人员的参与C 实施D 检查与反馈一、与外部环境联系的企业1人们对组织理论认识的深化组织是一个机械系统组织是一个有机系统组织是一个与环境相联系的

13、人格化的有机系统一、与外部环境联系的企业2 企业组织的网络化稳定网络（Stable Network）内部网络（Internal Network）动态网络（Dynamic Network）从跨国公司到国际性公司二、当前组织理论关注的重点1 组织运作成本分析商品61%促销利润税收39%物耗成本18%管理成本21%二、当前组织理论关注的重点2 关于帕莱托法则20%+80%=100%80%+20%=100%二、当前组织理论关注的重点3 企业组织的内部交易成本BA1A2A3AnA1A1A2A2BA1 A2 A3 An二、当前组织理论关注的重点4 企业的核心竞争能力 1）创新能力突破性创新持续性创新价值观二、当前组织理论关注的重点4 企业的核心竞争能力2）企业的学习能力向对手学习向过去的教训学习向环境学习二、当前组织理论关注的重点4 企业的核心竞争能力 3）企业适应环境变化的能力 追求先发效应 消除时间延滞演讲完毕，谢谢观看！