【培训课件】管理者五项技能培训(共131张).pptx

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1、培训目的l知道如何要求人知道如何要求人-委派委派任务任务 界定结果界定结果l知道如何激励人知道如何激励人-及时及时赞赏赞赏 正向反馈正向反馈l知道如何辅导人知道如何辅导人-在岗在岗授能授能 有效改善有效改善页顶端 文字色彩：绿色 字体：华文中宋（加粗） 字号： 44学习目标l掌握在接受上级任务时制定目标计划掌握在接受上级任务时制定目标计划的沟通技巧的沟通技巧l掌握在向员工委派任务时的思路、方掌握在向员工委派任务时的思路、方法与技巧法与技巧l明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技巧励的核心原则与基本技巧l掌握辅导的五大关键原则与技能点，掌握辅导的五大

2、关键原则与技能点，辅导员工能力提升的辅导员工能力提升的5 5个步骤与技巧，个步骤与技巧，辅导中建设性反馈的步骤与技巧辅导中建设性反馈的步骤与技巧 l管理者角色与定位管理者角色与定位l明确管理者的角色定位与能力要求明确管理者的角色定位与能力要求l说明管理者对组织及其员工的影响关系说明管理者对组织及其员工的影响关系l说明管理者角色转变困难的原因说明管理者角色转变困难的原因了解内容了解内容管理五环决策目标决策目标行动策划行动策划组织实施组织实施过程督导过程督导结果考评结果考评管理核心五任务管理核心五任务选择人选择人要求人要求人激励人激励人辅导人辅导人评估人评估人管理者角色定位管理者角色定位投入投入产

3、出产出产出产出经理的用功点投入投入员工的用功点投入产出比变化管理者角色转变过程中遇到的障碍1 1 技能转变的挑战：技能转变的挑战： 如：一直习惯右手打球，现在要左右手同时如：一直习惯右手打球，现在要左右手同时打球即管事和管人，这是一个挑战。打球即管事和管人，这是一个挑战。2 2 工作惯性的挑战：工作惯性的挑战： 如：左手打球不习惯如：左手打球不习惯管理者角色转变过程中遇到的障碍3 3 成就感的挑战：成就感的挑战： 这个属于心理层次问题这个属于心理层次问题: : 绝大多数经绝大多数经理认为：既然公司提拔我，就应该证理认为：既然公司提拔我，就应该证明自己业绩比员工出色这种想法有偏明自己业绩比员工出

4、色这种想法有偏差。差。4 4 安全感的挑战：安全感的挑战： 平时要注重对人才的培养，经理自己业绩平时要注重对人才的培养，经理自己业绩好，将被提拔好，将被提拔, ,不用担心下属会顶替你的位不用担心下属会顶替你的位置置从I I型人向T型人转变l表示自己一个人表示自己一个人l表示纵向表示纵向l表示精深的专业能力表示精深的专业能力l表示专才表示专才l表示承担较少压力表示承担较少压力l表示抱怨表示抱怨o表示一个团队表示一个团队o表示加上横向的整合表示加上横向的整合o表示管理能力的博通表示管理能力的博通o表示通才表示通才o表示承担更多的压力表示承担更多的压力o表示开口沟通表示开口沟通I I型人型人 ( (

5、员工员工) )T T 型人型人 ( (经理经理) )如何从I到T完成管理角色转变？1 1 树立正确的管理意识和信念树立正确的管理意识和信念; ;2 2 承认自己的无知承认自己的无知; ;3 3 把上级当成你最大的学习资源把上级当成你最大的学习资源; ;4 4 拜公司有经验的经理为师拜公司有经验的经理为师; ;5 5 多花时间在你的员工身上多花时间在你的员工身上; ;6 6 主动参加公司安排的管理培训主动参加公司安排的管理培训; ;7 7 平时多读几本好书平时多读几本好书; ;8 8 不断实践学习：不断实践学习：管理者对员工的影响程度60%50%40%加入公司，离开管理者！加入公司，离开管理者！

6、0%0%最高管理者最高管理者中层管理中层管理者者一线管理一线管理者者员工员工管理者的基本职责l（美国）盖洛普将（美国）盖洛普将经理人的核心工作经理人的核心工作分为以下四项：分为以下四项：l1 1 选择人选择人l2 2 要求人要求人l3 3 激励人激励人l4 4 培养人培养人（美国）管理学大师彼（美国）管理学大师彼得德鲁克将经理人的得德鲁克将经理人的工作分为五项工作分为五项1 1 制定目标制定目标2 2 组织组织3 3 激励与沟通激励与沟通4 4 衡量衡量5 5 培养他人（包括自己）培养他人（包括自己） 管理就是通过他人有效实现组织目标管理就是通过他人有效实现组织目标 有效的管理就是做正确的事儿

7、有效的管理就是做正确的事儿管理者能力与责任心分类斗争：斗争：有能力完成任务，有能力完成任务，但不愿意做或敷但不愿意做或敷衍了事衍了事优秀：优秀：交付的任务能及交付的任务能及时完成时完成勉强：勉强：完成任务有困难，完成任务有困难，但也不问但也不问良好：良好：完成任务有困完成任务有困难，但通过请难，但通过请教能及时完成教能及时完成管理能力管理能力责任心责任心优秀经理优秀经理糟糟糕糕经经理理斗争斗争人才人才挡狗挡狗优秀优秀人财人财赛马赛马勉强勉强人在人在赶猪赶猪良好良好人材人材护牛护牛管理能力管理能力责任心责任心优秀经理优秀经理管理者能力与责任心分类管理者能力与责任心分类糟糟糕糕经经理理人裁人裁有效

8、管理者的指导原则原则一：以身作则原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石）（言行一致是建立互信的基石）原则二：员工为本原则二：员工为本（员工是帮助你成功的主体）（员工是帮助你成功的主体）原则三：心态开放原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态）（谦虚开放的学习心态）原则四：注重成果原则四：注重成果（管理是追求成果的职业）（管理是追求成果的职业）有效管理者的指导原则原则五：专注要点原则五：专注要点（专注在少数的（专注在少数的20%20%目标上）目标上）原则六：要事第一原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上）（保证时间始终用在要事上）原则七：理性思考原则七：理性思考（系统思考，理性分析）（系统思考

9、，理性分析）原则八：善用长处原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做什么）（要问他能做什么而不是他不能做什么）第一单元第一单元 要求人要求人委派任务委派任务 界定结果界定结果本单元学习目标l当本单元结束时你将能够：当本单元结束时你将能够：建立明确的目标意识并分析其重要性建立明确的目标意识并分析其重要性, ,掌握掌握与上级沟通任务目标的方法与技巧与上级沟通任务目标的方法与技巧说明有效委派工作的目的与步骤说明有效委派工作的目的与步骤掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法断方法掌握运用四种委派行为方法与要点掌握运用四种委派行为方法与要点掌握委派任务时面谈

10、沟通的七个步骤与技掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧巧实际工作中的困难实际工作中的困难实际工作中要求人方面最头实际工作中要求人方面最头痛的事情是什么？痛的事情是什么？-作为下级的情况作为下级的情况-作为上级的情况作为上级的情况现场模拟一个安排任务的例子现场模拟一个安排任务的例子上级委派任务时有两种情况上级委派任务上级委派任务目标清楚目标清楚定计划定计划执行执行目标不清楚目标不清楚确定目标确定目标定计划定计划执行执行为什么要从任务转化成目标？l方向方向l结果结果l重点重点l考核考核l主动主动l成就感成就感 确立工作活动方向确立工作活动方向 明确清晰所期望的结果明确清晰所期望的结果 有效的抓住

11、重点有效的抓住重点 考核业绩依据明确考核业绩依据明确 增加工作的主动性增加工作的主动性 员工工作成就感高员工工作成就感高注意：目标要符合注意：目标要符合SMART- C 原理。原理。目标的原理S S：SpecificSpecific，意思是指，意思是指 具体的具体的,绩效指标要切中特定的工作目标，绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化；不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化；M M：MeasurableMeasurable，意思是指，意思是指 可度量的可度量的 绩效指标或者是数量化的，绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些

12、绩效指标的数据或信息是可以获得的；或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；A A：AttainableAttainable，意思是，意思是 可实现的可实现的 绩效指标在付出努力的情况下绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；可以实现，避免设立过高或过低的目标；R R：RelevantRelevant，意思是指，意思是指 相关联的相关联的 绩效目标不是单个的，是为了绩效目标不是单个的，是为了完成整体目标而设定的具体目标完成整体目标而设定的具体目标, ,并且目标中的要素之间是相关联的；并且目标中的要素之间是相关联的；T T：TimeTimeboundboun

13、d，意思是指，意思是指 有时限的有时限的 绩效指标中要使用一定的绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。种表现。C C： Coat Coat，意思是指，意思是指 有成本的有成本的 绩效指标在实现的过程中要投入绩效指标在实现的过程中要投入的，清楚地知道投入产出比，避免非策略性成本的浪费，这是关注的，清楚地知道投入产出比，避免非策略性成本的浪费，这是关注效益的正确表现。效益的正确表现。管理五环决策目标决策目标A A结果考评结果考评 E E行动策划行动策划 B B过程督导过程督导 D D组织实施

14、组织实施 C C确定任务目标的三个关键步骤了解了解WhyWhy接受任务，确认需求接受任务，确认需求明确明确WhatWhat做什么，做到什么程度？做什么，做到什么程度？决定决定HowHow怎样达成目标？怎样达成目标？如何与上级有效沟通？1.1.对目标负责就是对上级负责，多问一个对目标负责就是对上级负责，多问一个whywhy2.2.站在他的角度多想想站在他的角度多想想3.3.了解并利用风格的差异性了解并利用风格的差异性4.4.对的（专业意见）要敢于坚持对的（专业意见）要敢于坚持5.5.当贤臣不当忠臣当贤臣不当忠臣6.6.业绩是赢得信任的基石业绩是赢得信任的基石7.7.同时不居功自傲同时不居功自傲8

15、.8.永远不要拿所学的来要求上级永远不要拿所学的来要求上级高效委派的五个步骤l确定委派的目标与对象确定委派的目标与对象l诊断员工在目标任务上的发展阶段诊断员工在目标任务上的发展阶段l匹配合适的委派方式匹配合适的委派方式l界定结果的委派沟通界定结果的委派沟通l委派后的跟进与辅导委派后的跟进与辅导一、明确委派任务的目标与对象l我需要达成的目标与结果是什么？我需要达成的目标与结果是什么？l我所期望的重要结果是什么？我所期望的重要结果是什么？l谁能够胜任这项工作？谁能够胜任这项工作？l谁能通过培训或辅导完成该项工作？谁能通过培训或辅导完成该项工作？l权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？权衡之下，我应该

16、将该项工作交付给谁？为什么？为什么？l我将如何跟进我所交付的工作？我将如何跟进我所交付的工作？有效委派的标准l1 1 完成任务，业绩能完成完成任务，业绩能完成l2 2 员工个人能力得到成长员工个人能力得到成长l3 3 过程中受到激励过程中受到激励l4 4 对整个团队造成好的影响对整个团队造成好的影响l员工要做好一件事情的要素是什么？员工要做好一件事情的要素是什么？意愿意愿 辅导人辅导人能力能力 激励人激励人Like to doLike to doAble to doAble to do业绩业绩 评估人评估人二、诊断员工在目标任务上的发展阶段如何诊断1 1 定义：定义： 诊断是依据意愿和能力两方

17、面来评估部署在诊断是依据意愿和能力两方面来评估部署在工作目标任务的发展阶段及其需要，进而决工作目标任务的发展阶段及其需要，进而决定何种领导形态最适合目前的目标和任务定何种领导形态最适合目前的目标和任务2 2 诊断员工发展阶段的步骤与要点：诊断员工发展阶段的步骤与要点：（ 1 1 ）明确目标或工作任务是什么？）明确目标或工作任务是什么？（ 2 2 ）确定员工在此任务上的工作能力）确定员工在此任务上的工作能力（ 3 3 ）确定员工在此任务上的工作愿望）确定员工在此任务上的工作愿望（ 4 4 ）确定员工的发展阶段）确定员工的发展阶段决定员工发展阶段的两个因素l工作能力：工作能力：l对目标或任务所具备

18、的知识技能对目标或任务所具备的知识技能l可转移的知识技能可转移的知识技能l工作意愿：工作意愿：l积极性积极性l自信心自信心员工在目标任务上的四个发展阶段lD1-D1-工作能力弱工作能力弱, ,工作意愿高工作意愿高lD2-D2-工作能力弱或平平，工作意愿低工作能力弱或平平，工作意愿低lD3-D3-工作能力中或强，意愿动摇不定工作能力中或强，意愿动摇不定lD4-D4-工作能力强，工作意愿高工作能力强，工作意愿高发展阶段是针对特定的目标和任务而言的发展阶段是针对特定的目标和任务而言的员工在目标任务上的四种发展阶段D4D4D3D3D2D2D1D1工作意愿工作意愿工作能力工作能力如何按能力水平对下属进行

19、分类？l新手新手(D1)(D1)：完全没有概念：完全没有概念l初级水平初级水平(D2)(D2)：需要在他人的指导和帮：需要在他人的指导和帮助下工作助下工作l独立独立(D3)(D3)：能够独立完成工作：能够独立完成工作l高手高手(D4)(D4)：能够指导他人进行工作：能够指导他人进行工作l专家专家(D4)(D4)：在本领域内能提供咨询：在本领域内能提供咨询, ,担担当顾问当顾问D1 热情洋溢的初学者l他对工作的热忱被肯定他对工作的热忱被肯定l明确的目标明确的目标l知道明确的工作目标知道明确的工作目标l知道做好工作的标准知道做好工作的标准l知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集知道个人工作

20、表现和成效的资料是用什么方法被收集, ,以及会给哪些人以及会给哪些人看看l在这儿工作的不成文的规定在这儿工作的不成文的规定l任务和团组织的相关资料任务和团组织的相关资料l实务训练实务训练/ /实际让员工做做实际让员工做做l行动计划行动计划/ /有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做l工作完成的时限工作完成的时限l工作的优先顺序工作的优先顺序l规范与职责规范与职责l工作成果经常得到反馈工作成果经常得到反馈D2：憧憬幻灭的学习者l明确地目标和愿景明确地目标和愿景l经常得到有关工作成果的反馈经常得到有关工作成果的反馈l进步时得到表扬进步时得到表扬l知道为什么做某

21、事的理由知道为什么做某事的理由l有人告诉他有人告诉他/ /她不必害怕犯错她不必害怕犯错l有机会讨论他有机会讨论他/ /她所顾虑的问题她所顾虑的问题l参与制定决策与解决问题参与制定决策与解决问题l鼓励鼓励D2：为什么会产生幻灭？l工作比想象的困难工作比想象的困难l没人看到我的努力没人看到我的努力l没有得到帮助没有得到帮助l要学习的东西很多要学习的东西很多l工作枯燥工作枯燥l目标冲突，缺乏优先性目标冲突，缺乏优先性D3：动摇不定的执行者l一位平易近人的良师和教练一位平易近人的良师和教练l有机会表达顾虑有机会表达顾虑l得到支持与鼓励得到支持与鼓励, ,去发展解决问题的技去发展解决问题的技巧巧l客观的

22、眼光来评估他的工作技能客观的眼光来评估他的工作技能, ,帮助帮助建立信心建立信心l高水准的能力与表现受到赞扬与肯定高水准的能力与表现受到赞扬与肯定l达到目标的障碍被清除达到目标的障碍被清除D4：能力强意愿高的执行者l变化与挑战变化与挑战l一位良师或同事型的领导者，而不一位良师或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者是一位老板型的领导者l得到授权得到授权/ /自主或权威自主或权威l受到信赖受到信赖l自己的贡献得到感谢自己的贡献得到感谢三、匹配适合的委派方式l指导行为（事）指导行为（事）l支持行为（人）支持行为（人）什么是指导行为?指导行为就是领导者：指导行为就是领导者：l告诉部署要做什么、何时

23、做、以及怎么做告诉部署要做什么、何时做、以及怎么做l明确界定领导者与部署的角色明确界定领导者与部署的角色l密切督导工作的成效表现密切督导工作的成效表现指导行为最重要的四个词汇：计划、组织、教导、督导指导行为最重要的四个词汇：计划、组织、教导、督导具体的指导行为l设定目标和预期的成果设定目标和预期的成果l预先规划及组织工作的内容预先规划及组织工作的内容l说明工作的优先顺序说明工作的优先顺序l将角色划分清楚将角色划分清楚l设定工作期限设定工作期限l决定评估与追踪成效的方法决定评估与追踪成效的方法l教导部署如何进行一件特定的任务教导部署如何进行一件特定的任务l密切督导工作的进展密切督导工作的进展什么

24、是支持行为支持行为就是领导者：支持行为就是领导者：l尽量采用双向沟通尽量采用双向沟通l倾听，并提供支持和鼓励倾听，并提供支持和鼓励l让部属参与决策的制定让部属参与决策的制定l鼓励并促成部署独立自主的解决问题鼓励并促成部署独立自主的解决问题具体支持行为l以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、肯定及赞扬以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、肯定及赞扬l倾听部属的问题倾听部属的问题l请部属提出建议或想法，来参与决策的制定请部属提出建议或想法，来参与决策的制定l解释为什么解释为什么l鼓励独立自主地解决问题鼓励独立自主地解决问题l提供有关企业组织的信息提供有关企业组织的信息l公开与工作相关的自己信息公开与工作相

25、关的自己信息l鼓励团队合作鼓励团队合作支持行为最重要的四个词汇：鼓励、倾听、询问、解释支持行为最重要的四个词汇：鼓励、倾听、询问、解释有效委派与授权的行为模式高支持高支持低指导行为低指导行为高指导高指导高支持行为高支持行为低支持低支持低指导行为低指导行为高指导高指导低支持行为低支持行为D4D4/3D3/4D3D3/2D2/3D2D2/1D1/2D1指导行为指导行为支持行为支持行为（低低）（高高）（高高）S1S2S3S4支持支持教练教练授权授权指令指令S1：指令型的领导者l感谢部署的工作热忱感谢部署的工作热忱l感谢部属所拥有的可转移的技能，以及截止目前为止感谢部属所拥有的可转移的技能，以及截止目

26、前为止的进步的进步l说明所期望的成果、目标及时限说明所期望的成果、目标及时限l说明好的工作成果是什么样子、用什么方法来评估好说明好的工作成果是什么样子、用什么方法来评估好坏、评估的标准是什么坏、评估的标准是什么l制订计划让部属学习新技能制订计划让部属学习新技能l主导制订行动计划主导制订行动计划l在在“做什么做什么”、“何时做何时做”、“跟谁做跟谁做”等方面作出等方面作出绝大部分决定绝大部分决定l提供详尽的指导和说明提供详尽的指导和说明l主导问题的解决主导问题的解决l经常提供后续步骤与反馈经常提供后续步骤与反馈S2：教练型的领导者l让部属参与找出问题与目标设定让部属参与找出问题与目标设定l给予支

27、持、再确定、以及赞扬给予支持、再确定、以及赞扬l倾听倾听- -提供机会让部属表达他的顾虑及分享他的意见提供机会让部属表达他的顾虑及分享他的意见l让部属参与解决问题以及制定决策让部属参与解决问题以及制定决策l聆听部属的意见及感受之后，就行动计划作出最后的决定聆听部属的意见及感受之后，就行动计划作出最后的决定l就不断求取新技术及改进技术方面，提供指导及教练就不断求取新技术及改进技术方面，提供指导及教练l说明为什么要以某种特定方式做事的理由说明为什么要以某种特定方式做事的理由l就事情要多久才能做成，提出你的期望；就事情的发展与它的成就事情要多久才能做成，提出你的期望；就事情的发展与它的成效是否循着应

28、有的轨道进行，提出你的反馈效是否循着应有的轨道进行，提出你的反馈l与部属商讨好的工作成果是什么样子，以及要用什么方法来评估与部属商讨好的工作成果是什么样子，以及要用什么方法来评估工作成效工作成效l继续提供后续步骤与反馈继续提供后续步骤与反馈S3：支持型的领导l让部属分担找出问题与设定目标的责任让部属分担找出问题与设定目标的责任l请部属主导行动计划的制定及问题的解决请部属主导行动计划的制定及问题的解决l扮演共鸣者的角色，鼓励部署表达他的顾虑及讨论扮演共鸣者的角色，鼓励部署表达他的顾虑及讨论他的意见他的意见l倾听并鼓励部属独立自主地解决问题及制定决策倾听并鼓励部属独立自主地解决问题及制定决策l给予

29、部属再确定、支持、鼓励和赞扬给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬l士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务更有趣、更富挑战性务更有趣、更富挑战性l如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他来帮助他l与部属一起评估他与部属一起评估他/ /她的工作表现她的工作表现S4：授权型的领导者l促使部署担负起责任促使部署担负起责任l与部属共同找出问题所在，共同决定所期望的工作成与部属共同找出问题所在，共同决定所期望的工作成果果l预期部属主导目标与行动计划的设定，以及决策的制预期部属主导目标与行动计划的设定，以

30、及决策的制定定l鼓励部属自行评估他鼓励部属自行评估他/ /她的工作表现她的工作表现l提供机会让部属分享及庆祝他提供机会让部属分享及庆祝他/ /她的成功，并辅导别人她的成功，并辅导别人l肯定、重视及奖励部属对集体的贡献肯定、重视及奖励部属对集体的贡献l向部属提出更高的成效表现的挑战向部属提出更高的成效表现的挑战四种领导形态的主要差异l领导者给予的指导多寡不同领导者给予的指导多寡不同l领导者给予的支持多寡不同领导者给予的支持多寡不同l部署参与决策的程度不同部署参与决策的程度不同S2和S1的领导者有何不同？lS2S2具有较多的支持，赞扬，双向具有较多的支持，赞扬，双向沟通，部属参与决策的制定沟通，部

31、属参与决策的制定, ,共共同解决问题同解决问题l以解说代替规定以解说代替规定l以阐释代替命令以阐释代替命令l不强调不强调“如何做如何做”及及“做什么做什么”，强调强调“为什么为什么”S3和S2的领导者有何不同？l在在S3S3的领导型态下，部属主导工作计划，部属的的领导型态下，部属主导工作计划，部属的角色较为积极主动角色较为积极主动l在在S2S2的领导型态下，领导者用倾听的方法，来确的领导型态下，领导者用倾听的方法，来确定部属了解他定部属了解他/ /她该做什么她该做什么l在在S3S3的领导型态下，领导者用倾听的方法，来了的领导型态下，领导者用倾听的方法，来了解部属要采取什么步骤，以便对部属提供必

32、要的解部属要采取什么步骤，以便对部属提供必要的协助与资源协助与资源l在在S3S3的领导型态下，领导者问得多，指示得少的领导型态下，领导者问得多，指示得少l在在S3S3的领导型态下，领导者倾向于成为部属的同的领导型态下，领导者倾向于成为部属的同事，来共同解决问题事，来共同解决问题, ,制定决策制定决策S4和S3的领导者有何不同？l部署自我指导与支持部署自我指导与支持l领导者与部属之间的互动较少领导者与部属之间的互动较少l部属在设定目标、制定行动计划、创造部属在设定目标、制定行动计划、创造个人表现的机会、收集及分享别人对他个人表现的机会、收集及分享别人对他的工作成效的反馈等方面，自主性都较的工作成

33、效的反馈等方面，自主性都较高高l领导者的注意力集中在领导者的注意力集中在“未来未来”，而较，而较少去解决日常的问题少去解决日常的问题四种领导型态在制定决策方式上的差异型态型态3-3-支持支持我们一起谈谈，我们一起谈谈，我们决定我们决定型态型态2-2-教练教练我们一起谈谈，我们一起谈谈，领导者决定领导者决定型态型态4-4-授权授权你来决定你来决定型态型态1-1-指令指令我来决定我来决定领导形态的辨别要点l是单向沟通还是双向沟通？是单向沟通还是双向沟通？l是领导作决定，员工作决定还是是领导作决定，员工作决定还是共同作决定？共同作决定？委派与领导的三种结果l督导适当督导适当MatchMatch，配合

34、了员工，配合了员工的发展阶段的发展阶段l督导不足督导不足Under superviseUnder supervisel督导过度督导过度Over superviseOver supervise约定领导形态l与部署就实现个人与企业组织的目与部署就实现个人与企业组织的目标所需的领导形态取得共识标所需的领导形态取得共识l领导不是你对部署做什么，而是关领导不是你对部署做什么，而是关于你于你“和和”部署一起做什么部署一起做什么约定领导形态的步骤l将带队伍的领导模式交给部署将带队伍的领导模式交给部署l说明主要的责任范围说明主要的责任范围l设定设定 SMART SMART 目标目标l就每个目标评估部署的发展阶

35、段就每个目标评估部署的发展阶段l讨论领导者过去的领导形态讨论领导者过去的领导形态l约定一个未来的领导形态，并详细列出领导约定一个未来的领导形态，并详细列出领导者将要做些什么来指导支持部署者将要做些什么来指导支持部署l按照所约定的领导按照所约定的领导/ /教练形态进行教练形态进行有效委派在实际应用中的原则l禁止贴标签，因为员工的发展阶段禁止贴标签，因为员工的发展阶段与与“任务任务”有关有关l改变领导形态之前一定要沟通改变领导形态之前一定要沟通l坚持从上到下的梯队建设，形成良坚持从上到下的梯队建设，形成良好的文化氛围好的文化氛围委派沟通的标准步骤1.1.解释目的解释目的- -说明任务背景、目的及重

36、要性说明任务背景、目的及重要性2.2.提出要求提出要求- -描述结果，强调重点描述结果，强调重点3.3.明确方法明确方法- -说明重点与难点，积极听取员工说明重点与难点，积极听取员工的建议的建议4.4.设定权限（和汇报方式）设定权限（和汇报方式）5.5.确定时限确定时限6.6.确认理解确认理解- -问还有其他问题问还有其他问题7.7.表达支持愿望表达支持愿望委派沟通的要点/技巧l及时肯定员工是完成任务最合适的人选及时肯定员工是完成任务最合适的人选l经理要有热情，并鼓励员工积极思考经理要有热情，并鼓励员工积极思考l注意倾听员工的想法注意倾听员工的想法l请员工作笔记（以免遗漏要项）请员工作笔记（以

37、免遗漏要项）l必要时请他复述，或提问以了解理解程度必要时请他复述，或提问以了解理解程度l强调完成任务的重点强调完成任务的重点l了解员工完成任务的障碍与问题了解员工完成任务的障碍与问题l原则上不提供具体的方法原则上不提供具体的方法l根据员工能力不同区别对待根据员工能力不同区别对待l表达支持但鼓励员工独立思考表达支持但鼓励员工独立思考l表情放松表情放松五、委派后的跟进与辅导有效委派的要点小结1.1.界定结果而非手段界定结果而非手段2.2.授权之前先授能授权之前先授能3.3.授权因人而异授权因人而异4.4.有效授权始于沟通有效授权始于沟通回顾本单元的学习目标当本单元学习结束时，你将能够：当本单元学习

38、结束时，你将能够：1.1.建立明确的目标意识并分析其重要性建立明确的目标意识并分析其重要性, ,掌握掌握与上级沟通任务目标的方法与技巧与上级沟通任务目标的方法与技巧2.2.说明有效委派工作的目的与步骤说明有效委派工作的目的与步骤3.3.掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法方法4.4.掌握运用四种委派行为方法与要点掌握运用四种委派行为方法与要点5.5.掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧管理书籍推荐l卓有成效的管理者卓有成效的管理者l首先首先, ,打破一切常规打破一切常规l一分钟经理人一分钟经理人l高效能人士的高

39、效能人士的7 7个习惯个习惯第二单元第二单元 激励人激励人及时赞赏及时赞赏 正向反馈正向反馈本单元学习目标l当本单元结束时你将能够：当本单元结束时你将能够：分析员工的激励需求的重点并说明理由分析员工的激励需求的重点并说明理由明确赞赏、关心与奖励对激励员工的作用，明确赞赏、关心与奖励对激励员工的作用，知道为什么赞赏没有被充分运用的原因知道为什么赞赏没有被充分运用的原因明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖励的明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技巧核心原则与基本技巧激励需求理论l赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论l满意因素或激励因素满意因素或激励因素l激励因素能提高员工绩激励因素能

40、提高员工绩效水平和满意度，它的效水平和满意度，它的缺乏不会引起不满，但缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性更多的积极性与主动性l不满意因素或保健因素不满意因素或保健因素l保健因素的缺乏会造成保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，员工的不安全或不满意，但其存在不足以让员工但其存在不足以让员工产生更多的工作动力产生更多的工作动力l马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现双因素激励理论l保健因素保健因素l工薪与福利、工作条件与环境、公司政工薪与福利、工作条件与环境、公司政策、人际关系、地位、工作安全感、企策、人际

41、关系、地位、工作安全感、企业文化业文化l激励因素激励因素l成就感、被认可、责任感、工作本身、成就感、被认可、责任感、工作本身、成长、晋升成长、晋升请思考：你的激励重点应该放在哪类因素上，请思考：你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大才能使激励效果投入产出比最大激励因素论l1 1 、员工更需求，、员工更需求，立竿见影立竿见影l2 2 、手段灵活、手段灵活l3 3 、成本低、成本低l4 4 、方式灵活、方式灵活l5 5 、对业绩有更加直接影响、对业绩有更加直接影响l6 6 、投入产出比高、投入产出比高因保健因素进入，因激励因素离开。因保健因素进入，因激励因素离开。员工最容易满

42、足的激励因素l成就感成就感l被认可被认可l 最有效的激励工具赞赏最有效的激励工具赞赏赞赏的益处l每个人都需要得到赏识和肯定每个人都需要得到赏识和肯定l赞赏能是我们对自己的工作产生自豪感赞赏能是我们对自己的工作产生自豪感l赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能激发工作热情和奉献精神l赞赏能建立员工对企业的忠诚赞赏能建立员工对企业的忠诚l使员工不再感到自己无足轻重使员工不再感到自己无足轻重l能促使我们全力以赴能促使我们全力以赴l能改善彼此关系能改善彼此关系l不占用更多的成本不占用更多的成本赞赏的方式l表扬表扬l奖励奖励赞赏的特性l表扬表扬l倾向于自然流露倾向于自然流露l任何人在任何时候都任何人在任何时

43、候都可以给予可以给予l不太正式不太正式l通常不采用现金形式通常不采用现金形式l经常用经常用l无限制：用之不尽无限制：用之不尽l奖励奖励l倾向于有计划的、倾向于有计划的、有组织的行为有组织的行为l必须按制度执行必须按制度执行l更加正式更加正式l通常采用现金方式通常采用现金方式l较少用较少用l有限制：可耗尽有限制：可耗尽有效赞赏的共同特征l都要与任务表现匹配都要与任务表现匹配l都是及时的，且须自发给予（何时奖赏要有都是及时的，且须自发给予（何时奖赏要有判断力）判断力）l对象都可以是个人和团队对象都可以是个人和团队l都针对个人和或团队的需求：焦点在发现都针对个人和或团队的需求：焦点在发现“何时何事何

44、时何事”对被奖者最重要对被奖者最重要l都要承认被奖者的成功：即有任务的成功又都要承认被奖者的成功：即有任务的成功又有团队协作的成功（都要强调被奖者对组织有团队协作的成功（都要强调被奖者对组织的价值）的价值）管理者为什么较少赞赏员工？l对员工说干得好和谢谢你的时候会感到窘迫对员工说干得好和谢谢你的时候会感到窘迫l认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫l认为认为“赞赏是软弱之辈的事情赞赏是软弱之辈的事情”l只是忘了赞赏员工只是忘了赞赏员工l不知道如何赞赏不知道如何赞赏l并不将赞赏作为经理工作职责的一部分并不将赞赏作为经理工作职责的一部分l没有时间没有时间l没有足够的方式：认为除了

45、加薪、奖金、升迁没有没有足够的方式：认为除了加薪、奖金、升迁没有他法他法l还有一个重要原因还有一个重要原因管理者为什么较少赞赏员工？l对成就感的曲解（最重要的原因）对成就感的曲解（最重要的原因）l不认为犯错误减少也是一种成就不认为犯错误减少也是一种成就l认为只有员工有杰出的表现时才算成就认为只有员工有杰出的表现时才算成就l当一个人第一次完成某件事，或将一件事当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比以前好的时候，这也是成就做得比以前好的时候，这也是成就l人类不会被未来所推动，他们只会被目前人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动，一个小小得到而成就的成就所推动，一个小小得到而成就赞赏与

46、表扬的原则l赞赏要具体赞赏要具体l谈论相关事件谈论相关事件l善始善终：结尾不要批评对方善始善终：结尾不要批评对方l记录备案：将表扬信放到绩效报表中记录备案：将表扬信放到绩效报表中l当众赞赏：贴在布告栏上，公诸于众当众赞赏：贴在布告栏上，公诸于众l传达赞赏意见传达赞赏意见l寻找机会赞赏员工：寻找机会赞赏员工：l及时及时l真诚真诚当面表扬的四步曲l行为：具体明确地指出哪个员工在表现上行为：具体明确地指出哪个员工在表现上的受称赞的行为细节的受称赞的行为细节l品质：说明这些行为反映了此员工哪方面品质：说明这些行为反映了此员工哪方面的品质的品质l结果：这些表现所带来的积极结果和影响结果：这些表现所带来的

47、积极结果和影响l期望：分享喜悦的感受，提出积极的期望，期望：分享喜悦的感受，提出积极的期望，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持们成功的支持如何寻找机会来赞赏员工l讨论：请小组用讨论：请小组用1010分钟时间进行脑力激荡，分钟时间进行脑力激荡，尽可能多地想出一些不用钱尽可能多地想出一些不用钱/ /成本低的表扬和成本低的表扬和关心员工的方法。关心员工的方法。激励与赞赏员工的十大心法1.1.经理的行为就是最大的激励资源经理的行为就是最大的激励资源2.2.赞赏和关心要发自内心赞赏和关心要发自内心3.3.重新界定出色：结果与过程并重重新界定出色：结果与过

48、程并重4.4.区分表扬和取悦区分表扬和取悦5.5.表扬与奖励并用表扬与奖励并用6.6.不吝惜你的关心不吝惜你的关心7.7.表扬因人而异表扬因人而异8.8.表扬不是让你变成另外一个人表扬不是让你变成另外一个人9.9.表扬是经理的职业行为（不受经理心情影响）表扬是经理的职业行为（不受经理心情影响）10.10.表扬无处不在表扬无处不在回顾本单元学习目标分析员工的激励需求的重点并说分析员工的激励需求的重点并说明理由明理由明确赞赏、关心与奖励对激励员明确赞赏、关心与奖励对激励员工的作用，知道为什么赞赏没有工的作用，知道为什么赞赏没有被充分运用的原因被充分运用的原因明确激励员工的思路，掌握赞赏明确激励员工

49、的思路，掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技巧和奖励的核心原则与基本技巧第三单元第三单元 辅导人辅导人在岗授能在岗授能 有效改善有效改善本单元学习目标l当本单元结束时你将能够：当本单元结束时你将能够：l说出辅导的目的与益处说出辅导的目的与益处l掌握辅导的五大关键原则与技能点掌握辅导的五大关键原则与技能点l掌握辅导员工能力提升的掌握辅导员工能力提升的5 5个步骤与技巧个步骤与技巧l掌握辅导中建设性反馈的步骤与技巧掌握辅导中建设性反馈的步骤与技巧辅导的目的与益处l辅导是什么辅导是什么l是指通过对员工进行在岗训练与技能的指是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足，从而帮助他们增导，帮助员

50、工改正不足，从而帮助他们增长能力与提高业绩长能力与提高业绩l辅导的益处辅导的益处l对组织：建立授能的教练文化对组织：建立授能的教练文化l对经理：分忧解劳，激发团队对经理：分忧解劳，激发团队l对个人：提升能力，改善业绩对个人：提升能力，改善业绩辅导的分类l技能类：技能类： CFT CFTl纠错类：纠错类： CFC CFCl改善类：改善类： CFI CFIl目标类：目标类： CFS CFS当他人找到你时，他/她需要什么？l个人需要（人）个人需要（人）l被倾听、理解被倾听、理解l被尊重、重视被尊重、重视l信任和被信任信任和被信任l参与有意义的讨参与有意义的讨论和相关决策论和相关决策l工作需要（事）工