【培训课件】组织行为学讲义(共176张).pptx

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1、组织行为学组织行为学-用科学发展观揭示团队竞争力的核心用科学发展观揭示团队竞争力的核心“DNADNA”课程内容课程内容1. 当好侦探当好侦探-识人识人知己知彼:发挥你的优势激发他的潜能2. 当好伯乐当好伯乐-选人选人如何根据职位特点优配合适的员工？3. 当好将军当好将军-用人用人如何根据员工天赋激发出更多绩效？4. 当好政委当好政委-留人留人如何提升员工的职业忠诚度？5. 当好顾问当好顾问-育人育人如何确定更有效果的培训方向与内容？是由多人以有层次、富有成效的方是由多人以有层次、富有成效的方式组织起来以实现共同目标的活动系统。式组织起来以实现共同目标的活动系统。1. 由个体或群体集合而成由个体

2、或群体集合而成2. 是适应于目标的需要而存在的是适应于目标的需要而存在的3. 通过分工协作来实现目标通过分工协作来实现目标1. 是社会实体2. 有明确的目标3. 有精心设计的结构4. 有协调的活动系统5. 与外部环境相联系1. 汇聚作用 有将个体资源聚合在一起的吸引力有将个体资源聚合在一起的吸引力2. 放大作用 产生产生1+12的效果的效果3. 个人与组织的交换作用 个人目标与组织目标均达成个人目标与组织目标均达成基础目标条件是指一定组织中个体、群体和整个是指一定组织中个体、群体和整个组织三者之间以及整个组织与外部环组织三者之间以及整个组织与外部环境之间相互作用所形成的各种行为。境之间相互作用

3、所形成的各种行为。运用系统分析的方法运用系统分析的方法( (心理学、社会学、心理学、社会学、社会心理学、行为科学等学科的理论与方社会心理学、行为科学等学科的理论与方法法) )，研究一定组织环境中人的心理特点和，研究一定组织环境中人的心理特点和行为规律行为规律, ,从而提高管理人员解释、预测、从而提高管理人员解释、预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。定目标的科学。宏观组织行为微微观观组组织织行行为为1. 组织结构2. 组织文化3. 组织变革4. 组织发展5. 组织学习个体行为人际与群体行为1. 态度2. 人格3. 能力4. 动机5. 压

4、力1. 群体动力2. 人际沟通3. 领导行为4. 权力5. 政治行为6. 冲突7. 谈判目标目标财政来源财政来源 技巧和能力技巧和能力结构结构技术技术组织表象（外在的）组织表象（外在的）沟通模式沟通模式态度态度群体作用群体作用冲突冲突解决问题的方式解决问题的方式行为方面（潜在的）行为方面（潜在的）组织组织组织组织影响影响影响影响成员成员成员成员如何做如何做如何做如何做个个人人individual团体团体Group组织组织Structure组织行为涵盖的范围组织行为涵盖的范围组织行为学研究的对象组织组织群体群体个体个体心理学心理学社会学社会学政治学政治学经济学经济学1.心理学寻求测量、解释、改变

5、人和其他动物的行为的学科2.社会学研究社会系统，个体在其中充当某种角色3.社会心理学人与人之间相互影响4.人类学不同国家和不同组织内人们的基本价值观、态度和民族文化的差异5.政治学政治环境中的个体和群体的行为组织行为涵盖的学术领域组织行为涵盖的学术领域组织行为涵盖的学术领域组织行为涵盖的学术领域个个 人人团体团体组织系统组织系统组织行为的组织行为的研究研究社会心理学社会心理学政治学政治学人类学人类学心理心理学学社会学社会学组织行为学研究的对象和任务组织行为学研究的对象和任务重视研究重视研究1. 个体心理与行为与管理的关系；充分调动人的积极性 2. 群体心理与行为与管理的关系；提高人际管理的艺术

6、3. 组织心理与行为和管理的关系； 合理设计和发展组织4. 领导心理与行为和管理的关系； 提高管理者的管理水平基点、基点、核心核心人人力力资资源源管管理理全全面面管管理理企企业业文文化化领领导导学学组组织织行行为为学学心理学心理学社会学社会学人类学人类学（树根）（树根）理论来源理论来源（树干）（树干）主干课程主干课程（树枝）（树枝）应用领域应用领域学习组织行为学的意义学习组织行为学的意义 如何调动下属的工作积极性？如何调动下属的工作积极性？ 如何激发下属的工作热情？如何激发下属的工作热情？ 如何与上司和同事沟通，以获得更多资源和支持？如何与上司和同事沟通，以获得更多资源和支持？ 如何处理员工间

7、的冲突纠纷，营造一个和谐的工如何处理员工间的冲突纠纷，营造一个和谐的工作环境？作环境？ 如何引导和改善组织成员的行为，建设高绩效的如何引导和改善组织成员的行为，建设高绩效的团队？团队？ 知己知彼知己知彼:发挥发挥你你的优势激发的优势激发他他的潜能的潜能第一单元第一单元应用心理学观察：决定一个人事业成败的关键是他的天赋特质，而非他所掌握的知识和技能。“Success in the knowledge economy comes to those who know themselves，their strengths，their values and how they best perform。”

8、 - Peter Drucker明者远见于未萌智者避危于无形知人者智,自知者明-老子行为心理学研究发现行为心理学研究发现l人类的行为可归类为四种典型动物的基因组合人类的行为可归类为四种典型动物的基因组合,这四种动物分别是这四种动物分别是:1. 老虎老虎2. 孔雀孔雀3. 考拉考拉4. 猫头鹰猫头鹰l之所以每个人有之所以每个人有 不同的惯用行为模式是因为这不同的惯用行为模式是因为这四种动物基因在不同的人身上比例含量不同，四种动物基因在不同的人身上比例含量不同，而且所处于活跃或沉睡的状态也不同。而且所处于活跃或沉睡的状态也不同。、热心好客的、和善的、乐观的、热心好客的、和善的、乐观的、豁达、笑容可

9、拘、喜欢交朋友、豁达、笑容可拘、喜欢交朋友、喜社交活动、口才流畅的喜社交活动、口才流畅的保护隐私的、有保留的保护隐私的、有保留的、一本一本正经正经、好深思的好深思的、不多言的、不多言的、多多独立独立思考思考的的高高容易容易合作、温和亲切、合作、温和亲切、做事做事有规律、持续稳定、有规律、持续稳定、避免避免冲突、非批判性评价。冲突、非批判性评价。快节奏、动作快快节奏、动作快、喜多样化的、喜多样化的、较没耐心、自动找答案解决问较没耐心、自动找答案解决问题题低低高高理性思维、讲求精确、注意细节、理性思维、讲求精确、注意细节、有纪律性、做事条理分明、系统性有纪律性、做事条理分明、系统性思维、有责任心的

10、、尊重传统的、思维、有责任心的、尊重传统的、重视制度规范、讲求专业性重视制度规范、讲求专业性。感性思维，思维跳跃，感性思维，思维跳跃，不喜不喜受受压抑、压抑、喜欢喜欢直言无隐、不重直言无隐、不重视视细节的、只重原则大纲细节的、只重原则大纲。低低整合特质整合特质配合度高、演什么像什么、去调整自己配合度高、演什么像什么、去调整自己的角色、性情中庸、立场中立、往往没的角色、性情中庸、立场中立、往往没有预设立场、有预设立场、容易适应环境、没有敌人容易适应环境、没有敌人是他们的最高指导原则是他们的最高指导原则。你惯用的行为模式你惯用的行为模式 主要指的是你的自然行为风格主要指的是你的自然行为风格-本我本

11、我,而不是为而不是为了反应环境要求而表现出来的了反应环境要求而表现出来的 “角色角色”-自我自我. 本我是当你不需要去迎合外在的压力而自我感觉最自然舒适放松的表现. 它像照片一样，反映出迄今为止所有外界环境对你产生的影响等综合作用的结果。 包括遗传基因、人文、地理、社会关系、单位、学校、家庭等 要区分个性和性格 个性-自然本我 性格-角色表现惯性行为风格分析的价值惯性行为风格分析的价值 增进沟通、了解和欣赏增进沟通、了解和欣赏 减少判断和猜疑减少判断和猜疑 增加达成合作的机会增加达成合作的机会了解自己识别他人适应他人是与你沟通的门户是你做事的方式是你的行为风格处理突发困难处理突发困难或挑战的能

12、力或挑战的能力影响别人接受你影响别人接受你的观点的能力的观点的能力顺应别人制定顺应别人制定规则的能力规则的能力配合环境变化配合环境变化步伐前进的能力步伐前进的能力惯性行为风格惯性行为风格是你是你 的的反映反映你你信奉怎样的信奉怎样的 ? 有能力的人有能力的人快乐的人快乐的人完美的人完美的人平和的人平和的人你你倾向成为倾向成为 人人?以问题为主以问题为主以人为主以人为主以流程为主以流程为主以步奏为主以步奏为主你你的的 是怎样的是怎样的?追求务实的成果追求务实的成果获得社会的认同获得社会的认同力求把事情做完美力求把事情做完美坚守自己固有原则坚守自己固有原则让你让你 的因素是什么的因素是什么? 你你

13、渴望渴望 什么什么? 行动推动者行动推动者多言表现者多言表现者思考分析者思考分析者旁观配合者旁观配合者你你最喜欢最喜欢 角色角色? 改变与创新改变与创新人际间互动人际间互动精确有逻辑精确有逻辑内容固定不变内容固定不变你你在工作中在工作中 ? 回答直接、拿出结果回答直接、拿出结果讲信用、给予声望讲信用、给予声望提供完整说明提供完整说明和详细资料和详细资料给出保证、给出保证、尽量不改变尽量不改变你你希望别人以希望别人以 ?被别人利用被别人利用(失控失控)失去社会认同失去社会认同工作被批评工作被批评失去保障失去保障你你 的最大因素是什么的最大因素是什么?粗鲁、没耐心粗鲁、没耐心思维杂乱、口出恶言思维

14、杂乱、口出恶言行动慢、退缩行动慢、退缩犹豫不决、犹豫不决、唯命是从唯命是从遇到压力时遇到压力时你你 表现表现?你在你在 的的核心能力核心能力行为风格在自然与顺应条件下的变迁行为风格在自然与顺应条件下的变迁 本我角色格物致知、道法自然格物致知、道法自然 当你不注意时，你惯用的行为模式便会悄悄显露，这些当你不注意时，你惯用的行为模式便会悄悄显露，这些外显的行为语言都将一一展现在其他人的眼前，不管你外显的行为语言都将一一展现在其他人的眼前，不管你自知还是不自知，它都客观存在并一直影响着你与其他自知还是不自知，它都客观存在并一直影响着你与其他人的互动关系。人的互动关系。 我们也不是把人贴上标签，而只是

15、告诉你的自然个性属我们也不是把人贴上标签，而只是告诉你的自然个性属于哪种动物族群的百分比含量更大。所以不要以点代面于哪种动物族群的百分比含量更大。所以不要以点代面和以偏概全，因为每个人的性格中都含有四种行为风格和以偏概全，因为每个人的性格中都含有四种行为风格因子，无非是四种因子所占百分比因时因地因人而有所因子，无非是四种因子所占百分比因时因地因人而有所不同。不同。 我们并不是希望你用四种行为风格来判断人的好坏，而我们并不是希望你用四种行为风格来判断人的好坏，而是要了解人和人之间的差异，尊重差异并善用差异；并是要了解人和人之间的差异，尊重差异并善用差异；并帮助你正视自己的可观察行为，让你能够视需

16、要而调整帮助你正视自己的可观察行为，让你能够视需要而调整个人的行事作风，以应对与环境或他人互动之需求。个人的行事作风，以应对与环境或他人互动之需求。管 人人 就是管人就是管人的 感觉感觉 ！姜博仁观点:所以所以,“了解和把握人性”是解决是解决所有问题所有问题的的万能钥匙万能钥匙!是打造是打造高效团队高效团队的的核心核心DNA!是组织是组织管理绩效管理绩效的的发动机发动机!如何根据职位特点优配合适的员工？如何根据职位特点优配合适的员工？第二单元第二单元关于人才的话题关于人才的话题 垃圾是放错位置的宝贝垃圾是放错位置的宝贝 从长处看，世无无用之才从长处看，世无无用之才 从短处看，人人难逃平庸从短处

17、看，人人难逃平庸启示启示 人人都是人人都是 人才人才! 不同的是不同的是 适不适合你的 人才! 适不适合那个岗位的 人才! 适不适合你的组织文化的 人才!关于人才与角色的认知关于人才与角色的认知1.典型特征擅长人际沟通，和蔼可亲；在团队中的作用 给予他人支持，并帮助别人； 主动打破讨论中的沉默； 扭转或克服团队中的分歧；人才与角色的认知人才与角色的认知1.积极特性有适应周围环境以及人的能力，能促进团队的合作;能容忍的弱点在危急时刻往往会优柔寡断；人才与角色的认知人才与角色的认知人才与角色的认知人才与角色的认知2.典型特征有清晰目标，思维敏捷，主动探索；在团队中的作用 使团队内的任务和目标成形；

18、 寻找和发现团队讨论中可能的方案； 推动团队达成一致意见，并朝向决策而行动；人才与角色的认知人才与角色的认知2.积极特性有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战；能容忍的弱点好激起争端，爱冲动，易急躁；人才与角色的认知人才与角色的认知3.典型特征有行动力；顺从；务实可靠。在团队中的作用 把方案和建议转换为实际步骤; 考虑什么是行得通的，什么是行不通的; 整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合.人才与角色的认知人才与角色的认知3.积极特性有组织能力、实践经验; 工作勤奋,有自我约束力;能容忍的弱点缺乏灵活性,对没有把握的建议不感兴趣;4.典型特征有个性，思想深刻，不拘一格；

19、在团队中的作用 提供新思维和建议； 提出批评并有助于引出相反意见； 对已经形成的行动方案提出新的看法；人才与角色的认知人才与角色的认知4.积极特性才华横溢，富有想象力，智慧，知识面广；能容忍的弱点常常高高在上，不重细节，不拘礼仪；人才与角色的认知人才与角色的认知5.典型特征性格外向、热情、好奇、联系广泛、消息灵通；在团队中的作用 提出建议，并引入外部信息； 接触持有其他观点的个体或群体； 参加磋商性质的活动；人才与角色的认知人才与角色的认知5.积极特性有广泛联系人的能力，不断探索新的事物，勇于迎接新的挑战；能容忍的弱点事过境迁，兴趣马上转移；人才与角色的认知人才与角色的认知6.典型特征清醒、理

20、智、谨慎；在团队中的作用 分析问题和情景； 对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题； 对他人作用做出评价；人才与角色的认知人才与角色的认知6.积极特性判断力强、分辨力强、讲求实际；能容忍的弱点缺乏鼓动和激发他人的能力，自己也不容易被别人鼓动和激发；人才与角色的认知人才与角色的认知7.典型特征沉着、温和，有协调局面的能力;在团队中的作用 梳理和明确团队的目标和方向； 选择需要决策的问题，综合团队的建议，并明确它们的先后顺序； 帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限；人才与角色的认知人才与角色的认知7.积极特性对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观；能容忍的弱点在创造性方面不是

21、优势；人才与角色的认知人才与角色的认知8.典型特征有紧迫感，勤奋认真；在团队中的作用 强调任务的目标要求和活动日程表； 在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容； 刺激其他人参加行动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉；人才与角色的认知人才与角色的认知8.积极特性追求完美，持之以恒；能容忍的弱点常常拘泥于细节，容易多虑，悲观、不洒脱；人才与角色的认知人才与角色的认知高绩效团队建设的高绩效团队建设的3大原则大原则1）角色齐全、综合平衡2）用人所长、容人之短3）鼓励差异、增加弹性个人职业生涯的匹配个人职业生涯的匹配本我本我（自然性）（自然性）超我超我（理想性）（理想性）自我自我（环境性）（环境性）

22、他我他我（结果性）（结果性）Bruce M. HubbyChairman & Founder PDP是一种提供简明直接的程序以测量自我认知的动态综合测验系统，由美国南加州大学统计科学研究所与科罗拉多大学行为科学研究所共同发明的专利；MVM可以测量出可以测量出 个人的基本行为；个人的基本行为； 对环境的反应；对环境的反应；可预测的行为模式可预测的行为模式。26年来全球已累积有1,600万人次有效计算机案例，5,000余家企业、研究机构与政府组织持续追踪其有效性。本工具的有效性已经透过四种研究方法被证实:结构、促成因素、预测能力及内容有效性。经过研究机构的调查显示，当系统所建议的程序被采用执行时，

23、则其误差率低于4%。诊断工具:PDPPDP能反映出能反映出3大要素大要素1. 基本行为基本行为分析此人最擅长(最有绩效)的工作模式2. 对环境的反应对环境的反应判断此人是否处于最有绩效的工作模式3. 可预测的行为模式可预测的行为模式预测此人是否满足组织要求的工作模式PDP能为你做什么能为你做什么? 可以快速了解一个人的可以快速了解一个人的3种情况种情况: 自然本我-他（她）的惯用行为风格； 反映出其感觉最舒服的工作模式和绩效最佳的岗位 环境角色-在工作中所刻意表现出的行为风格； 反映出其自我意识与岗位要求的落差和内心压力或张力程度 绩效模式-在未来36个月，其行为的迁移状态； 反映出其最适配的

24、岗位和预测出绩效发挥以及与上司的需求是否对应自然本我/天生本我01234567 支配性 表达性 耐心/步调 精确性 逻辑 能量风格 能量水平感觉ASTK优先级环境因素01234567 支配性 表达性 耐心/步调 精确性 逻辑 满意度 能量耗损事实K低 预测指针/外在的自己01234567 支配性 表达性 耐心/步调 精确性 逻辑 能量风格 能量感觉ASTKP PD DP P 个个人人天天赋赋特特质质资资料料表表( (4 40 00 0系系列列) )悦悦 王王组织：太平洋寿险北分问卷：2005-5-31Copyright 1986，修正 2004，PDP, Inc 公司其实是其实是64大类，而且

25、区格出了大类，而且区格出了-本我本我、角色角色、预测预测大中小反业绩评估与潜能预测的结合业绩评估与潜能预测的结合业绩表现天赋潜能高高低潜力有限(可用之才)职位不适(调整岗位)适合晋升(明日之星)发挥困难(可造之才)关于关于CXO理想特质的遐想理想特质的遐想如何根据员工天赋激发出更多绩效？如何根据员工天赋激发出更多绩效？第三单元第三单元团队成员优秀是否意味着团队成员优秀是否意味着团队绩效一定好团队绩效一定好?团队的绩效是在团队精神的激励下产生团队的绩效是在团队精神的激励下产生1.1.擅不擅长擅不擅长 2.2.愿不愿意愿不愿意3.3.保不保证保不保证能不能够效能维度效能维度效率维度效率维度思大雁迁

26、徙悟团队绩效的产生机理团队成员不优秀是否意味着团队成员不优秀是否意味着团队绩效一定不好团队绩效一定不好? ? 品包饺子悟团队绩效的产生机理团队绩效是从成员间的优配中产生团队绩效是从成员间的优配中产生! ! 群体团队个人目标个人绩效个人负责个体差异方向一致核心高能层次组合异质互补目标协同配合责任技能团队的绩效是在优配的体系下产生团队的绩效是在优配的体系下产生高绩效团队包含的高绩效团队包含的4个个“关键关键” 1. 方向一致方向一致(价值观相匹配价值观相匹配)2. 核心高能核心高能(能力上相匹配能力上相匹配)3. 层次组合层次组合(个人扬长避短个人扬长避短)4. 异质互补异质互补(团队取长补短团队

27、取长补短)团队的绩效是在优配的体系下产生MMMMMM13425质变量变MMMMM沟通沟通匹配匹配实干者实干者指挥者指挥者分析者分析者协调者协调者说服者说服者推广者推广者支持者支持者联谊者联谊者12本我本我= 角色角色=工作工作=Copyright 1998. Target Training International, Ltd.1.你是谁？2.你想成为谁？3.你能够成为谁？4.你正在成为谁？5.你的上司希望你成为谁？生涯导航盘发现个人天赋 打造优配团队人尽其才才尽其用事得其人适才适所用其最自然的，做他最喜欢、也最擅长的事情，最终得到他所51. 孙悟空2. 猪八戒3. 白龙马4. 沙和尚5. 唐

28、僧2341西游记西游记唐僧师徒五人唐僧师徒五人 5如何提升员工的职业忠诚度？如何提升员工的职业忠诚度？第四单元第四单元逛动物园悟组织行为。团队个性特质盘点团队个性特质盘点揭示团队基因和核心能力揭示团队基因和核心能力团队核心能力诊断报告团队核心能力诊断报告-一本一本企业管理团队与绩效发展分析报告企业管理团队与绩效发展分析报告1. 团队团队天赋特质天赋特质分布分析分布分析核心能力和企业文化诊断2. 团队团队角色表现角色表现分布分析分布分析绩效管理和组织压力诊断3. 团队价值取向分布分析团队价值取向分布分析激励措施诊断和文化匹配4. 团队管理艺术指南团队管理艺术指南高境界的管理（科学化、艺术化、人性

29、化）团队样本团队样本组织行为与文化的匹配组织行为与文化的匹配企业文化理念所孕育的玄机企业文化理念所孕育的玄机举例举例找出激发部属的工作模式找出激发部属的工作模式 型型最有最有生产力的来源生产力的来源1.少些干预多给一些权利,最好给他带团队; 2.让他多做一些挑战性较高的工作; 3.对工作的本身变化性要大一点; 4.多给他行动上的支持; 5.给他物质奖励;找出激发部属的工作模式找出激发部属的工作模式 型型最有最有生产力的来源生产力的来源 1.在愉悦的工作环境中,团队成员之间能相互鼓励; 2.被认同及鼓励时工作产值最佳; 3.与认同的组织一起工作最开心; 4.没有太多条条框框规章制度的约束; 5.

30、 公开赞美或表扬;送礼物或现金找出激发部属的工作模式找出激发部属的工作模式 型型最有最有生产力的来源生产力的来源 1.越稳定的工作环境中越能产生绩效 2.能有良好的管理者给必要的协助 3.在固定程序的工作中更能有效完成 4.在充足的时间准备下工作会更有方向感 5.给予适当的奖励及精神的支持 6.多关心公司以外的事情，如家里情况等 7.成为他值得深交的好友找出激发部属的工作模式找出激发部属的工作模式 型型最有最有生产力的来源生产力的来源 1.在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效; 2.经过分析无误的规划; 3.清楚工作的模式; 4.在熟悉且能掌握的范围内; 5.给予合理的报酬; 6.多给予工作

31、所需的专业支持; 7. 作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励; 型型最有最有生产力的来源生产力的来源1.以其中的最主要特质为基础; 2.工作环境时而动时而静就容易胜任工作; 3.多给予指导; 4.进行时要他做好计划及时间管理;找出激发部属的工作模式找出激发部属的工作模式体会到归属感！幸福感！体会到归属感！幸福感！你是如何行动的?()你为什么要这样行动?()务实知识唯美社会成就传统你的幸福取向是？你的幸福取向是？ （+）权利权利现实现实知识知识幸福取向的分类幸福取向的分类（-）唯美唯美社会社会传统传统幸福取向的分类幸福取向的分类 热衷 喜欢探索、系统分析,追求新知识； 分析原因，识别真伪,

32、澄清事实,解决问题; 喜爱根据观察而对物理的、生物的、文化的现象进行抽象创造性的研究活动。 特点 关注客观事实依据，理性; 采用已认识的方法进行分析、创造、好奇、内省; 热衷喜欢透过投资时间、金钱和其他资源，取得投资回报，注重投入和产出的比例； 特点比较现实,追求效率;重视使用用途; 热衷 注重主观感受,欣赏周围的和谐一致; 喜欢体验对这个世界的感想，追求自我满足和陶醉，生活和工作的平衡； 偏好那些需要创造性表达的模糊且杂乱无章、没有规则可循的活动。 特点 富于想象力、创新思维、理想化、不实际; 情绪化、杂乱无序、 关注主观的感觉，享受坦荡表达 能够注意到不和谐 热衷 偏好能够帮助和提高别人的

33、活动，帮助他人，为他人服务; 追求较好的社会环境,为了制止冲突和痛苦，愿冒有价值的风险; 特点 友好、合作、同情，感知他人痛苦 愿意慷慨奉献自己的时间、智慧和资源； 热衷 获取地位，能自我掌控并利用权利指引他人方向 追求战略性思维，为获得更大的利益而形成同盟； 偏好那些能够影响他人和获得权力的活动。 特点自信，进取，精力充沛，显得盛气凌人。 热衷 喜欢记录、整理档案资料、处理数据资料等活动； 喜欢寻找和感悟生命中较崇高的意义，追求秩序的人生，往往对宗教信仰好奇。 特点 根据书本写出的方法做事，有原则的，生活在一套规范中； 目的清楚、做事专注； 顺从、实际，缺乏想象力、缺乏灵活性能够成为专家或能

34、被别人看成专家；能不断学习到新东西；挑战知识理论；教育、培训.明确的投资回报追求效率，少浪费有奖金生活能平衡和谐，自我完善；和谐的人际关系，能自由表达自我的氛围；能体验新事物的机会；。 能够帮助其他人； 和平和谐的环境，有机会阻止世界上的冲突和痛苦； 注重人际关系而不是利润最大化，对人的因素极为看重； 有机会占优势，有实权，有决策权； 有机会领导别人或被看成 为领导人，制定规章权利； 能够有知名度和社会认可，言语受人尊重； 。 要有理由依据； 与自己的信条吻合，与个人信条一致的政策和制度，； 与一个大的团体相融，有个人价值和意义； 正直廉洁的环境；案例分析案例分析一个8人核心团队盘点后的诊断分

35、析工作动力工作动力来自于需求！来自于需求！生理需求生理需求安全需求安全需求社会需求社会需求尊重需求尊重需求自我自我实现需求实现需求生理需要 是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能安全需要 泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环境等方面的安全社交需要 包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感尊重需要 包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重（能力、成 就得到社会的认可）马斯诺对需求的定位马斯诺对需求的定位 第一层次第一层次:生存需求生存需求-需要钱需要钱 第二层次第二层次:安全需求安全需求-需要稳定工作需要稳定工作 第三层次第三层次:社交需求社交需求-得到大家认可得到大家认可 第四层次第四

36、层次:尊重需求尊重需求-为了获得成就感为了获得成就感 第五层次第五层次:自我实现自我实现-为了挑战性为了挑战性马斯诺对需求的定位马斯诺对需求的定位诗曰： 工作为收入看着才投入总想少干活还是不满足认为人的行为在于追求最大经济利益，天生不喜欢认为人的行为在于追求最大经济利益，天生不喜欢工作，希望逃避责任工作，希望逃避责任 。X X理论理论“ 人人”诗曰： 天生我才必有用工作定要出成就指手划脚好累赘不待扬鞭自奋蹄认为人的潜力要充分表现出来才能感到最大的认为人的潜力要充分表现出来才能感到最大的自我满足，人们愿意实行自我管理和控制。自我满足，人们愿意实行自我管理和控制。Y Y理论理论“ 人人”诗曰： 金

37、钱虽可贵乐趣价更高工作若无聊我去找同道认为人是社会人，有社会需要和自尊需要。生产认为人是社会人，有社会需要和自尊需要。生产效率的高低主要取决于员工的士气，而士气决定效率的高低主要取决于员工的士气，而士气决定于人际关系是否协调。于人际关系是否协调。“ 人人”今天的我不是昨天的我这里的我不是那里的我不是我不明白，这世界变化快！Z理论理论 “ 人人” 天性不喜欢工作；天性不喜欢工作； 要用强迫控制、奖励等措施促使目标的要用强迫控制、奖励等措施促使目标的达成；达成； 不愿担责任，宁愿接受指导；不愿担责任，宁愿接受指导； 工作是为了满足生理需要和安全需要；工作是为了满足生理需要和安全需要；“ 人人”特征

38、特征 工作的主要动机是社会需要而不仅是经工作的主要动机是社会需要而不仅是经济需要。济需要。 必须从工作的社会关系中去寻找工作的必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义。意义。 工作积极性取决于管理者对下属的社会工作积极性取决于管理者对下属的社会需要的满足程度。需要的满足程度。 受受“非正式非正式”组织的社会影响比受正式组织的社会影响比受正式组织的经济诱因影响更大。组织的经济诱因影响更大。 天性不厌恶工作；天性不厌恶工作； 在适当条件下，不但能接受，而且能主动承担在适当条件下，不但能接受，而且能主动承担责任；责任； 外来控制和惩罚不是促使人们为实现组织目标外来控制和惩罚不是促使人们为实现组织目标而

39、努力的唯一手段，人们愿意实行自我管理；而努力的唯一手段，人们愿意实行自我管理； 对目标的参与是同获得成就的回报直接相关的，对目标的参与是同获得成就的回报直接相关的，这些回报中最重要的是自我意识和自我实现的这些回报中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足；需要得到满足； 人的需要多种多样，随着人的发展和生活条件人的需要多种多样，随着人的发展和生活条件变化而变化；变化而变化； 人在同一时间内有各种需要和动机，需要和动人在同一时间内有各种需要和动机，需要和动机会彼此相互作用，形成复杂的动机模式；机会彼此相互作用，形成复杂的动机模式； 在人生活的某一特定时期，动机模式的形成是在人生活的某一特定时期

40、，动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果；内部需要和外界环境相互作用的结果； 一个人在不同单位或同一单位不同部门工作，一个人在不同单位或同一单位不同部门工作，会产生不同的需要。会产生不同的需要。 人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。的管理方式作出不同的反应。 人人 人人 人人后 人人马斯诺对需求的定位马斯诺对需求的定位基层员工基层员工中层员工中层员工高层高层法家：法家： 心心儒家：儒家： 心心道家：道家： 心心根据职位需求进行激励的侧重根据职位需求进行激励的侧重基层员工基层员工中层员工中层员工高层高层管理行为最有效

41、管理行为最有效领导人心最有领导人心最有效效授权信任最有效授权信任最有效根据职位需求进行激励的侧重根据职位需求进行激励的侧重分层次和阶段满足不同需求分层次和阶段满足不同需求 管理重点管理重点 提高生产率，重视完成任务，不必太考虑人的感情； 管理工作管理工作 只是少数人的事，与一般员工无关，员工的任务就是听从指挥； 奖惩方式奖惩方式 主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者给予严厉的制裁。对对“ 人人”管理的有效方法管理的有效方法 管理重点管理重点 放在关心人、满足人的需要上； 应重视与员工间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感； 管理工作管理工作 让员工不同程度地参与企业决策的研究

42、和讨论. 奖惩方式奖惩方式 了解员工的需要，尊重员工的情感；提倡集体奖励制度；对对“ 人人”管理的有效方法管理的有效方法 管理重点管理重点 创造一种适宜的工作环境，减少障碍,使人们能在这种条件下充分挖掘自己的潜力，也就是充分的自我实现。 管理工作管理工作 下放管理权限，建立充分的决策参与制度。 保证员工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就 奖惩方式奖惩方式 注重内在奖励，重视通过满足员工的自我实现需要，来调动员工的积极性；对对“ 人人”管理的有效方法管理的有效方法 管理重点管理重点要有权变的观点，要依据企业所处的内外环境的变化确定管理的组织形式、领导方式； 管理工作管理工作管理策略与措

43、施不能过于简单化和一般化，而是要具体分析，根据情况采取灵活多变的管理方法。 奖惩方式奖惩方式管理者善于发现员工的需要动机、能力、个性方面的差异，因时、因地、因人、因事采取灵活多变的管理方式和奖励方式；对对“ 人人”管理的有效方法管理的有效方法工作动机 -工作中最重要的因素1.任何员工在不同的阶段有不同的工作动机；2.工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部；3.挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。1.人是复杂的，不仅人的个性因人而异，而且人是复杂的，不仅人的个性因人而异，而且同一个人在不同年龄、不同时间、不同地点同一个人在不同年龄、不同时间、不同地点

44、会有不同的表现会有不同的表现2.要了解员工的工作风格、价值取向，恰当使要了解员工的工作风格、价值取向，恰当使用人性假设，在不同阶段采取不同的激励方用人性假设，在不同阶段采取不同的激励方法；法；3.营造自我实现的环境营造自我实现的环境 ，倡导人性化管理；，倡导人性化管理； 我们得到什么启示？我们得到什么启示？如何确定如何确定更有效果的更有效果的培训方向与内容？培训方向与内容？第五单元第五单元我所理解的职业化我所理解的职业化 职 岗位工作 业 事业 化 转化工作工作事业事业主动的？还是被动的？动物学校的启示动物学校的启示我所理解的职业化我所理解的职业化 人岗匹配的过程人岗匹配的过程 内在激发 胜任

45、：知识技能 擅长：个性风格 喜欢：价值取向 外在促进 培训：时间成本 约束：改变代价+时间成本 激励：物质成本主动：爱一行干一行（意味着快乐）被动：干一行爱一行（意味着痛苦） 你自己认为你自己认为(优点优点): 具独立性 有决心 目标感强 声明主见 契而不舍 决策果断 立场坚定 直截了当 他人可能认为他人可能认为(不足不足): 霸气 顽固 好斗 咄咄逼人 自以为是 不够灵活 固执己见 你自己认为你自己认为(优点优点): 有伸缩性 能适应的 能理解别人 能积极配合 能包容 他人可能认为他人可能认为(不足不足): 太有弹性 不表明态度 容易屈从 不果断 不自信 你自己认为你自己认为(优点优点):

46、性格外向 精力充沛 合群的 不怕竞争 好社交 活泼的 他人可能认为他人可能认为(不足不足): 容易分心、不专一 制造干扰 自我表现 不体贴别人 喋喋不休 做事欠全面考虑 计划性不强 你自己认为你自己认为(优点优点): 心平气和 安静的 能保密 沉默寡言 注意隐私 不爱自我表现 他人可能认为他人可能认为(不足不足): 莫不关心 过于神秘 冷淡的 不爱社交 无动于衷 孤僻的 你自己认为你自己认为(优点优点): 热心的 能支持别人 能理解别人 善解人意 有同情心 有慈悲心 他人可能认为他人可能认为(不足不足): 容易相信别人 显得软弱 容易受骗 行动慢 不适应变化 你自己认为你自己认为(优点优点):

47、 客观、现实的 精明的 公事公办 说一不二 顽强不屈 干练的 他人可能认为他人可能认为(不足不足): 以自我为中心 怀疑别人的善意 做事投机取巧 自以为是 不同情别人 喜欢争执 你自己认为你自己认为(优点优点): 有逻辑性 可信赖的 认真的 有分辨力 切合实际 有分寸的 符合道德的 他人可能认为他人可能认为(不足不足): 过分引用权威 受思想框框约束 不容忍别人 冷酷的 不妥协 死板的 思路狭窄 你自己认为你自己认为(优点优点): 有创造力 不受思想框框约束 思想自由 自然不做作 他人可能认为他人可能认为(不足不足): 责任心不强 只考虑眼前 不专注的 忽视事前策划 不受规范约束 行为演变的过

48、程观念变，态度就会变观念变，态度就会变态度变，行为跟着变态度变，行为跟着变行为变，习惯随之变行为变，习惯随之变习惯变，人生必然变习惯变，人生必然变 培育下属的PDCA原则1. 制定培训计划和预算（Plan）2. 执行计划（Do）3. 检查培训效果（Check）4. 安排强化作业（Action）何谓何谓以人为本以人为本？ 以员工的个性化差异为切入点，能够因以员工的个性化差异为切入点，能够因势利导建立相应规范和机制，主动关心势利导建立相应规范和机制，主动关心员工个人的成长和职业发展。员工个人的成长和职业发展。如果一个人热爱自己的工作如果一个人热爱自己的工作 他会忘我地投入到工作中去；他会忘我地投入

49、到工作中去； 工作对于他而言，不再是某种压力和负担，而是充满了某种创造的乐趣。 他会认为工作本身就是一种享受；他会认为工作本身就是一种享受； 他沉浸在他的工作之中，以至于他忽略了工作时间与工资待遇之间的换算。让员工热爱自己工作的让员工热爱自己工作的5个措施个措施1.为每一位求职者提供一份匹配的工作；2.尊重每一位员工的个体差异和价值取向；3.营造宽松和充满欢乐的工作氛围；4.用坦诚和富有创造性的沟通方式，把团队成员凝聚在一起;5.关注员工的个人问题，及时给出必要的关爱。给新员工成长的能力给新员工成长的能力 新员工，即能力上和心理上都不成熟的员工。新员工，即能力上和心理上都不成熟的员工。 他最迫

50、切的需要是生存。你不能给他金钱和物质他最迫切的需要是生存。你不能给他金钱和物质上的财富，但你能给他生存的能力、赚钱的本领。上的财富，但你能给他生存的能力、赚钱的本领。 由没有生存能力具备生存能力员工成长了你有了教他具备生存能力的方法你也成长了你成长为领导了（双赢）给新员工成长能力的5个措施1.帮助他融入团队帮助他融入团队;2.告诉他岗位职责告诉他岗位职责,让他清楚他承担的一组工作任让他清楚他承担的一组工作任务内容务内容;3.让他了解工作标准让他了解工作标准,明示每件工作怎么做（工作明示每件工作怎么做（工作流程）流程）;4.老同志传帮带老同志传帮带,对他进行技能培训对他进行技能培训;5.动员组织