东南汽车年部门绩效考核暂行办法.12018.pdf

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1、年部门绩效考核暂行办法 一、目的 为加强本公司生产经营管理，增进部门间的工作协调，以期达到定期检核各部门目标、工作计划及费用预算的达成状况，现依权责委让之精神，特制定本办法。二、适用范围(一)、适用对象：本公司各部级单位。(二)、部门绩效考核评估的内容主要有两项：1、部门目标完成情况；2、部门费用节省情况。三、定义(一)、部门目标完成情况的评估：是指当年度部门目标、工作计划达成的情况。(二)、部门费用节省情况：是指部门费用节省的指标。(三)、部门目标与工作专案的权数按以下给定系数予以划分，各个工作专案完成程度乘以该项目的权数，即为得分值。每个工作专案完成程度以百分为计制，同一类型若干个工作项以

2、加权平均计算出该项目的得分值。计算范例：四、部门目标、工作计划评估的内容及权数(一)、部门目标完成情况的评估，按各工作项目的达成状况及权数予以打分。(二)、各部门订定的工作内容及权数比例如下：1、完成具有开拓性与挑战性的工作专案权数值为0.25；2、完成部门工作改善或提高方面的专案权数值为0.25；3、完成部门间工作协调的权数值为0.2；4、完成例行性工作或领导临时交办工作的权数值为0.15；5、做好新近人员的培训与辅导的权数值为0.15。(三)、部门预算费用节省指标的权数比例：1、单项工作专案费用节省额在 10 万元以上的权数为 0.2;2 单项工作专案费用节省额在 5-10 万元的权数为

3、0.3;3、单项工作专案费用节省额在 1-5 万元的权数为 0.3;4、3、单项工作专案费用节省额在 1 万元以下的权数为 0.4;五、部门目标、工作计划评估的方法与步骤（一）部门目标、工作计划业绩达成考核流程图 责任者 作业流程 使用表单 各部 各部提供自我评估资料 部门工作达成状况评估表 总经理室 资料分析汇整 总经理室 召开部门绩效评估会议 开会通知单 各部 各部绩效发表 绩效评估委员会 绩效评估委员会复评 复评表 总经理 总经理审评 管理部 部门绩效公布 管理部 员工考绩作业 管理部 员工考绩单发放（二）考核流程说明 1、召开部门绩效评估会议 每年七月及十二月分别召开部门绩效评估会议，

4、但目的不同，七月的会议目的在于了解情况及提出改善措施，不做部门绩效评比；而十二月的会议目的则是在检讨各部绩效并做评比。2、各部提供自我评估资料 每年七月各部依“部门目标及工作计划达成状况汇整表”的内容填入，并回复总经理室。每年十一月各部依“部门目标及工作计划达成状况汇整表”的内容填入，并回复总经理室。3、召开“部门目标与工作计划达成”说明会 总经理室将各部上报的资料进行汇整，并开始安排召开“部门目标与工作计划达成”说明会。4、上报绩效评估委员会进行审评 依据“部门目标与工作计划达成”说明会的情况，由总经理室、财务部、资讯中心将部门自评打分及各部交流打分的意见进行汇整分析，并上报上报绩效评估委员

5、会进行审评。5、部门绩效考评结果公布 部门绩效考核经绩效评估委员审评后由管理部进行公布。绩效评估委员成员由公司高阶主管和各部理级主管组成。6、员工考绩办法 员工考绩办法仍按“从业员考绩管理办法”执行。六、绩效与年终奖金挂钩考核的方法 1、绩效与年度奖金挂钩考核的方法分为“固定奖金”和“浮动奖金”两类。2、“固定奖金”的分配仍以公司规定的“年度奖金发放以不低于 2 个月底薪标准”的办法执行。3、“浮动奖金”的分配则以部门绩效考核的分数值进行计算。七、年终“浮动奖金”的计算方法 1、分值奖金：公司以可支配的“浮动奖金”总额除以各部门在岗员工与考核评定分数的积。计算公式：F=A/（B*C）F：表示分

6、值奖金；B：表示各部门累计的员工人数；C：表示考评的分数值。例：假设公司现有 13 个部门,其中 6 个部门的平均人员为 600 人，7 个部门的平均人员为 900 人，考评分数值为 90 分（考核时按部门的实际评分值计算），2000 年可支配的“浮动奖金”总额为 500 万元，经计算后每分值奖金为 37.04 元。而后将每分值奖金37.04 元*部门在岗员工人数*部门绩效考核的评分值。例：假设生技部现有员工 158人，年终绩效考评得分 93 分，照上述公式计算，生技部年终绩效奖金分配额为 54.42万元。2、部门在获得奖金分配额后，应按部内各组员工考核业绩评定出浮动奖金额上报管理部汇整。年部

7、门绩效考核暂行办法（讨论稿）一、目的 为加强本公司生产经营管理，增进部门间的工作协调，以期达到定期检核部门目标、工作计划及费用预算的达成状况，现依公司权责委让之精神，特制定本办法。二、适用范围(一)、适用对象：本公司各部级单位。(二)、部门绩效考核评估的内容主要有两项：1、部门目标及工作计划的完成情况；2、部门费用执行与节省情况。三、定义(一)、部门目标完成情况的评估：是指当年度部门目标、工作计划达成的情况。(二)、部门费用节省情况：是指在完成当年度部门目标、工作计划的前提下，尚未动支的费用节省指标。由公司统编的费用及各部门编列的资本性支出不在年度费用节支考核范围。(三)、部门目标及工作专案权

8、数：部门目标及工作专案权数由各部门自行拟定并呈报公司高阶主管审议后确定。部门提报的工作专案权数可参照以下给定系数予以打分。打分的标准是以各个工作专案完成程度，乘以该项目的权数，再乘 100 分即为得分值。同一个部门目标下的若干个工作项目，先求出每个工作项目的得分值后再加权计算出该项目的平均得分值。最后将各项目值相加得出该部门年度考核的评分值。计算范例如下表：序号 工作专案 权数 完成程度%得分值 1 得利卡、富利卡前脸局部改造项目建议 书通过国家经贸委审批。0.25 02/5 已通过审批.完工程度 100%25 分 2 配合生技部解决丰水期电价过高问题 0.2 02/5 已透过省经贸委协调,电

9、价由 0.7 元下调为 0.52 元.达成率 100%20 分 配合采购部解决钢板调剂问题 0.2 02/4 本室已将问题点上报至市外经委.目前正在协调中,预计 6 月份可协调到位,达成率 50%10 分 3 XXXXXX 项目 4 XXXXXX 项目 5 XXXXXX 项目 N 合 计 93 分 四、部门目标、工作计划评估的内容及权数(一)、部门目标完成情况的评估，按各工作项目的达成状况及权数予以打分。(二)、各部门订定的工作内容及权数比例如下：6、衔接公司目标，完成具有开拓性与挑战性的工作专案，权数值为 0.25；7、按部门执掌的内容，完成部门负责的工作专案，权数值为0.2；8、做好部门间

10、工作协调的权数值为 0.2；9、完成例行性工作或领导临时交办工作的权数值为0.2；10、做好新近人员的培训与辅导的权数值为0.15。(三)、部门预算费用节省指标的奖励分比例：1、项工作专案费用节省额在 5-10 万元（含 10 万元及以上）的奖励 3 分，反之扣 3 分；2、单项工作专案费用节省额在 3-5 万元（含 5 万元）的奖励 2.5 分，反之扣 2.5 分；3、单项工作专案费用节省额在 1-3 万元（含 3 万元）的奖励 2 分，反之扣 2 分；4、单项工作专案费用节省额在 0.1-1 万元（含 1 万元）的奖励 1.5 分,反之扣 1.5 分。节省或超支额在 0.1 万元以下的不奖

11、分也不扣分。5、同一个部门目标下的若干个工作项目，按每个工作项目的节省额和超支额计算出奖分值和扣分值后，再加权计算出该项目的平均得分值。将各大项目值相加就得出该部门年度费用预算考核的奖分值或扣分值。计算范例如下表：序号 工作专案 预算数（万元）支用数（万元）节省额（万元）超支额（万元）奖分值 扣分值 实际得 分值 1 得利卡、富利卡前脸局部改造项目建议书通过国家经贸委审批前期费用。5 4 1 0 1.5 0 1.5 2 办理二期扩建项目申请前期费用(如项目建议书、可研等)。60 55 5 0 2.5 0 2.5 3 XXXXXX 项目 4 XXXXXX 项目 5 XXXXXX 项目 N 合 计

12、 10 分 五、部门目标、工作计划评估的方法与步骤（二）部门目标、工作计划业绩达成考核流程图 责任者 作业流程 使用表单 各 部 各部提供自我评估资料 部门工作达成状况评估表 总经理室 资料汇整分析 总经理室 召开部门绩效评估会议 开会通知单 各 部 各部绩效发表 绩效评估委员会 绩效评估委员会复评 复评表 总经理 总经理审评 总经理 总经理审评 总经理 管理部 部门绩效公布 管理部 管理部 员工考绩作业 管理部 （三）考核流程说明 1、召开部门绩效评估会议 部门绩效考评会每年安排在七月和十二月召开。七月份会议的目的在于了解各工作专案进展情况及未达成工作目标的原因及提出的改善措施，本次会议不做

13、部门绩效评比；而十二月份召开会议的目的，是要求各部门在汇报全年工作的基础上进行绩效考评。2、各部提供自我评估资料 每年七月各部依“部门目标及工作计划达成状况汇整表”的内容逐项填妥，并回复总经理室。每年十一月各部依“部门目标及工作计划达成状况汇整表”的内容逐项填妥，并回复总经理室。3、召开“部门目标与工作计划达成”说明会 总经理室将各部上报的资料进行汇整，并开始安排召开“部门目标与工作计划达成”说明会。4、部门绩效呈报评估委员会进行评审 依据“部门目标与工作计划达成”说明会的情况，由总经理室、财务部、资讯中心将部门自评打分及各部交流打分的意见进行综合汇整，并上报绩效评估委员会进行审评。绩效评估委

14、员会的主要成员由公司高阶主管和理级主管组成。5、部门绩效考评结果公布 部门绩效考核经评估委员评审后由管理部进行公布。6、员工考绩办法 员工考绩办法及生产绩效奖金考核办法仍按原管理办法执行。六、工作绩效与年终奖金挂钩考核的方法 1、工作绩效与年度奖金挂钩考核的方法主要分为“固定奖金”和“浮动奖金”两类。2、“固定奖金”的分配仍以公司规定的“年度奖金发放不低于 2 个月底薪标准”的办法执行。3、“浮动奖金”的分配则以部门绩效考核的分数值进行计算。七、年终“浮动奖金”的计算方法 1、分值奖金：以年终可支配的“浮动奖金”总额除以各部门在岗员工与考核评定分数的积。分值奖金的计算公式：F=A/（B*C）F

15、：表示分值奖金；A：表示当年度可供分配的浮动奖金额；B：表示各部门在岗员工的累计人数（部门在岗员工人数指在单位工作满一年的员工，未满一年工作的员工要折成满一年的人数再加总计算）。C：表示各部门绩效考评的加权平均值；部门绩效考核包含工作目标达成状况得分值与费用执行情况的得分值加总而成。例：假设公司现有 13 个部门,其中 6 个部门的平均人员为600 人，7 个部门的平均人员为 900 人，各部门考评加权平均分数值为 93 分（各部门加权平均值=各部门的评分值相加/部门个数）。假设 XX 年可用于分配的“浮动奖金”总额为 500 万元，经计算后每分值奖金为 35.84元。将每分值奖金 35.84

16、 元*部门在岗员工人数*部门绩效考核的得分值，即为部门浮动奖金额指标。计算实例：假设生技部现有员工 158 人，年终绩效考评得分 93 分，照上述公式=35.84*158*93=526632.96 元，生技部年终绩效奖金分配额约为 52.66 万元。2、部门在获得奖金分配额后，应按部内各组员工考核业绩(含组级主管)评定出浮动奖金额并上报管理部汇整。理级主管的业绩考核由公司高阶主管进行审评,奖金额按享受本部门的平均奖金额(即：部门奖金额/在岗员工人数)。高阶主管的业绩考核另由股东会进行考评，奖金额按享受各部门的平均奖金额(即：各部门奖金额/各部在岗员工人数)。八、部门绩效考核附表资料：1、部门目标、工作计划订定表；2、部门目标、工作计划达成状况汇整表；3、部门目标、工作计划达成状况自我评定表；4、部门目标、工作计划达成状况自我评定表。九、附注：1、本暂行办法的解释权由总经理室负责；2、本暂行办法在执行中，若有什么问题和建议，请及时与总经理室企划组取得联系。总经理室企划组 02 年 5 月 30 日