企业财务管理霍振先4068.pdf

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1、企业财务管理主讲老师：霍振先教授 第一节财务管理基础知识简介 一、总经理要了解真正的财务与会计？（一）什么是财务？财务就是使资本增值的决策活动。决策活动包括：投资、融资、经营、分配。决策方式包括：预测、决策、计划、控制、分析（评价）。（二）什么是会计？会计就是提供财务信息的管理活动。会计的基本分类：对外提供的财务信息法定会计；对内提供的财务信息管理会计。（三）财务与会计的根本区别是什么？1、关注的重点不同：2、面向的时间不同：财务现金流财务向前看（未来）法定会计利润法定会计向后看（过去）管理会计成本管理会计前后看（未来及过去）二、财务管理的两个“抓手”（一）盈利（赚钱）1、连续盈利（便于预测未

2、来）2、盈利水平不低于行业平均水平（看净资产收益率 ROE）3、要有现金流（经营活动）4、要考虑资本成本，追求经济增加值 EVA（最简单的算法 EVA=净利润-净资产*资本成本率）（二）风险 1、风险：发生损失的可能性（风险=发生损失*发生概率）2、关注几个重要风险（企业内部）（1）战略风险（方向）；（2）法律风险（财税）；（3）经营风险（固定成本：成本在前，收入在后）；（4）偿债风险（利息支出：利息率）；（5）其他风险 3、规避风险的基本方法（1）条件：发生损失大、且发生概率大?回避（2）条件：发生损失小、且发生概率大?降低概率（制度、流程、规则等控制）（3）条件：发生损失小、且发生概率小?

3、承受（因素：心理、实力、经验、知识、年龄等）（4）条件：发生损失大、且发生概率小?转移（如买保险）三、财务管理的目标是什么？（一）短期目标：经济利润最大化（确保现金流正常运转）（二）长期目标（终极目标）：企业价值最大化 1、市盈率法（PE）：主要适用于轻资产公司（投入较小）企业价值=净利润*市盈率 基本市盈率=1/社会平均 ROE 2、市净率法：主要适用于重资产公司 企业价值=净资产*市净率 基本市净率=企业 ROE/社会平均 ROE 3、企业价值最大化的相关因素：（1）发展；（2）ROE 持续高于行业平均数；（3）企业规避风险能力强；（4）无形资产（创新、团队、品牌、盈利模式、销售网络、人脉

4、关系等）四、非财务人员的会计基础知识简介（一）了解两个名词 1、权责发生制（应收应付制）2、收付实现制（现金收付制）（二）了解企业的三大活动（针对现金流）1、经营活动；2、投资活动（对内固定资产投资、对外股权投资）；3、筹资活动。三大活动的关系：经营活动是企业发展的基础，投融资活动是企业发展的助推器。第二节财务诊断与预警 一、了解三张报表的核心内容（一）资产负债表 1、时点报表“照片”，如日期 2013 年 12 月 31 日 2、反映的是财务状况（包括资产、负债、所有者权益）“家底”3、报表的理论依据：资产=负债+所有者权益 4、资产包括的内容：（1）流动资产：货币资金、应收账款、存货等（2

5、）非流动资产：长期股权投资、固定资产、无形资产（能以金钱衡量的）5、负债包括的内容：（1）流动负债：短期借款、应付账款、预付账款、应付职工薪酬、应交税费（2）非流动负债：长期借款、应付债券、长期应付款等 6、所有者权益包括的内容：（1）实收资本（股本）（2）资本公积（主要是指资本溢价或股本溢价）（3）盈余公积（包括法定盈余公积和任意盈余公积。法定盈余公积按规定税后利润的10%计提；任意盈余公积的提取比例由公司的股东大会决定。）（4）未分配利润 7、从资产负债表看到的其他内容：（1）公司战略：长期股权投资（对外扩张/收缩）、固定资产（对内扩张/收缩）（2）财务竞争力：应收账款与应付账款比较（应付

6、账款大于应收账款为有实力）、应收账款与销售率横向比较（销售率增长率大于应收账款增长率为合理）（3）财务结构（看风险）非流动资产占总资产的比重（越大越危险）不良资产占总资产的比重（越大越危险）流动资产与流动负债的比重（流动比率，与同业比较）负债总额与总资产的比重（资产负债率，看行业）（4）共同比分析法（把绝对值变成相对数，看百分比）即每项要素占总资产的比例，年末数与年初数比较，看差异 PS：1、现金 1=库存现金；现金 2=现金 1+银行存款=货币资金；现金 3=现金 2+交易性金融资产（如股票）；现金 4=现金 3+应收票据（如银行汇票）2、应收账款管理：赊给谁、赊多少、赊多久（二）利润表 1

7、、时期报表“录像”，如时间 2013 年 12 月 2、反映的是经营成果（收入、费用、利润），经理人的成绩单（最低及格线：净利润=资本成本，即 EVA=0，资本成本看净资产的成本，可假设为 10%）3、利润的计算过程 营业收入（未扣增值税）-营业成本=毛利-营业税金及附加（主要是、等，不含增值税）-销售费用-管理费用-财务费用（如银行利息）-资产减值损失（资产账面价值减记的金额为资产减值损失）+公允价值变动收益+投资收益=营业利润+营业外收入-营业外支出（违约金、滞纳金、罚款等）=利润总额（也叫税前利润）-所得税费用=净利润 PS:增值税反映在资产负债表的应交税金科目，不在利润表反映。4、从利

8、润表中看到的其他内容（1）两个重要指标 毛利率=毛利/营业收入*100%三项费用率=（销售费用+管理费用+财务费用）/营业收入*100%（2）共同比分析法 即将各项数据/营业收入进行对比，如 2013 年与 2012 年比较（3）企业竞争力（同行业）研发费用占营业收入的比重 培训费用占营业收入的比重 主营业务收入占营业收入的比重 非经常利润（主要指公允价值变动收益、投资收益、营业外收支净额）占利润总额的比重越大越差 市场行为收入占总收入的比重 新产品收入占总收入的比重（三）现金流量表 1、经营活动现金流量（1）现金流入量（2）现金流出量（3）现金净流量“造血功能”2、投资活动现金流量（1）现金

9、流入量（会有原因，要分析好坏）（2）现金流出量（3）现金净流量“放血工功能”（如巨人大厦的失败）3、筹资活动现金流量（1）现金流入量（主要指银行融资、股东增资）（2）现金流出量（还银行利息）（3）现金净流量“输血功能”4、三个功能的关系：（1）造血功能=净利润（净利润0）（2）造血功能+输血功能=放血功能（3）净利润现金含量=造血功能/净利润*100%（越大越好，炒股关注现金含量、ROE、收入增长率）二、了解企业常见的几种病（对企业进行全身体检）（一）“贫血症”：1、流动比率=流动资产/流动负债 2、速动比率=（流动资产-存货）/流动负债（二）“消化不良症”总资产周转率（次数）=营业收入/总资

10、产（三）“高（低）血压”资产负债率=负债/总资产（40%-60%）（四）“综合症”净资产收益率 ROE=净利润/净资产（五）为企业开几个处方 1、对 ROE 进行分解：ROE=(1)*(2)*(3)（1）营业净利率=净利润/营业收入（2）总资产周转率=营业收入/总资产（3）权益乘数=总资产/净资产（权益乘数较大，表明较多，导致企业较高，较大）2、提高毛利率 3、降低管理费用率、销售费用率 4、提高设备的利用率 5、加强货款的回收，提高回款率 6、合理利用财务杠杆（权益乘数），有效控制财务风险 7、与银行等金融单位进行有效沟通及合作 第三节做好预算工作 一、预算管理概述（一）如何理解预算 1、企

11、业对内是计划经济，对外是市场经济。预算是企业内部计划经济的需要。2、预算是利用企业现有资源进行最佳的资源配置，（资源：人、财、物、信息、时间等）最佳目标是最少的投入，最大的产出。3、预算是对企业内部经营管理者责任、权利、利益的科学分配。4、预算是战略目标的分解（是战略目标落地工具）5、预算是授权管理的需要。（监督、制度、奖惩、控制）6、预算是绩效考核的基础。7、预算是企业沟通协调的主要平台。（目标要达成一致，上下通晓目标的过程）8、预算是数字化的计划。（数字是目标，要有依据；计划是方案，要有方法和措施）9、预算是花钱原则的需要。（刚性原则：先算账后花钱，谁花钱谁算账，层层审批；秉性原则：提取预

12、算外准备金 5%-10%）10、预算是对未来企业经营管理活动的彩排。（二）预算管理的循环 企业目标 考核体系 预算编预算执预算调（三）预算目标的确定 1、预算目标来源于企业战略目标（结合过去发生数据及目前市场变化趋势），任何目标的确定都要有预先的方法和措施支撑。2、预算目标的基本观念（1）预算目标是企业经营管理的底线目标（2）预算目标的难度（80%比较容易完成，20%比较有挑战）（3）反对脱离现实的目标（目标要与内部资源匹配）3、预算目标的基本内容（1）业务预算（销售预算、生产预算、成本费用预算等）（2）资本预算（主要是指长期资产的投入预算）（3）现金预算（最重要）4、预算目标的基本规律（企业

13、的不同发展阶段，预算目标的核心不同）（1）初创期以资本预算目标为核心（先找替代品，能二手不买一手，能租赁的租赁，减少固定成本）（2）发展期以销售预算目标为核心（3）成熟期以成本费用预算目标为核心（4）衰退期（战略转型期）以现金预算目标为核心 二、预算编制程序 1、下达目标（老板负责，这个是最难的）2、编制上报（预算管理委员会，财务部组织各部门完成）3、审查平衡（财务部负责）4、审议批准 5、公布执行 三、预算编制的具体步骤（一）进行销售预测，编制销售预算。销售预算分解：人员、地域、品种、时间（至少按季）（二）编制成本费用预算 1、车间要有定额 2、科室要有费用标准（主要包括：工资、办公费、业务

14、招待费、差旅费、会议费、审预算考计费、培训费、车辆使用费等）（三）编制预算损益表 建议编两个利润表：一个是法定会计的利润表、一个是管理会计的利润表。管理会计利润表大概模型：营业收入-变动成本=贡献收益-固定成本=息释利润-财务费用=利润总额-所得税=净利润（四）现金预算（包括经营活动、投资活动、筹资活动）（五）编制预计资产负债表 四、预算执行的注意事项 1、企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。2、企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月

15、份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实施。3、企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。4、企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。5、企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。6、企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其

16、对企业预算的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。7、层层签订预算目标责任书，这是企业经营者的第二合同，合同明确甲乙双方的责、权、利。（签订至中层干部的主管即可）8、划小核算单位（投资中心、利润中心、成本费用中心等）9、提高组织的时间管理。（重点是领导的时间管理很重要）10、及时的信息反馈。预算的完成程度报表（日报、旬报）天天纠编会议解决。PS:时间管理：1、重要（与目标相关）2、紧急（与计划相关）3、A 不超过 30%，B 不超过 70%4、领导永远做重要不紧急的事。五、变化中的恒定：预算调整规则 1、预算调整的条件（1）市场需求发生变化，应该相应调整预算。（2）企业内部资源发生变化，应该相

17、应调整生产经营预算，并适当调整预算目标责任。（3）增补临时预算。（4）外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，同时相应调整目标责任。2、预算调整的程序（1）预算调整的申请；（2）预算调整的审议；（3）预算调整的批准。六、预算考评：业绩评估的基点 1、预算考评的基本原则（1）可控性原则。（2）风险与收益对等原则。（3）总体优化原则。（4）分级考评原则。（5）公平、公开原则。2、预算考评通常按照下列基本步骤进行：（1）收集资料。（2）比较实际与目标，确定差异。（3）分析差异原因，结合奖惩制度规定，兑现奖惩。七、总结 1、剧本财务部负责（1）起草预算管理制度（2）年度预算管理实施细则（主要是预算编制

18、：纳入预算的范围、预算编制的基本原则、统一制定预算表格、对预算表格进行填写说明）重要 紧急 A：马上做 B：马上稍后做 C：不做 D：授权做 2、导演总经理 3、演员全体员工 第四节有效实施财务成本控制 一、成本的基本分类（一）了解两个名词 1、成本（广义）：资源的耗费 2、控制：为完成目标而采取的措施（二）成本的基本分类 1、开源性成本与节流性成本 2、固定成本与变动成本 3、必要成本与非必要成本（有没有增值）4、显性成本与隐性成本（隐性成本是未来潜在的成本；被放弃的潜在收益-机会成本，隐性成本可以是最大的！）二、成本控制的原则 1、全面成本控制的原则；2、讲求效益的原则；3、目标管理与责任

19、落实的原则；4、奖励原则；5、例外管理原则。（例外就是特殊的事，意外的事，制度以外的事，预算以外的事，重大差异等非常规事项。要把例外转为例内的事）三、功能成本管理模式（性价比）1、设计研发（降低产品成本）2、采购成本：替代（不影响功能）；要考虑使用周期（产品与配件的使用周期尽量保持一致）；要考虑采购半径（尽量周边采购）3、人力成本（不考虑裁员减薪前提下）：提高劳动生产率；招聘具有潜质的基层人才；对潜在人才进行培训（公司发展战略、职业生涯规划、职业技能）；慎重增加每一位管理者。四、目标成本管理模式 1、目标成本=目标收入-目标利润 2、目标成本的零机制：零缺陷；零管理层（扁平化）；零存货；零失误。五、战略成本管理模式 1、战略成本：为实现企业战略目标并在行业当中取得竞争优势而发生的成本。2、主要包括内容：创新成本（仿造-改造-创造）；先机成本；客户成本；学习成本。