P13项目策划13948.pdf

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1、项目策划 成熟度 2 级的项目管理类过程域 目的 项目策划(Project Planning,PP)的目的，在建立并维护用以定义项目活动的计划。业界注释 项目策划过程域包括：开发项目计划 与干系人适当的互动 取得对计划的承诺 维护项目计划 策划始于用以定义产品和项目的需求。策划包括：估计工作产品及工作的属性、决定资源需求、协商承诺、制定进度表，以及识别和分析项目风险。制定项目计划可能需要反复上述活动。项目计划提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。项目进行时，项目计划常因下列情况而须修改：需求及承诺变更、不准确的估计、纠正措施及过程变更。说明策划及重新策划的特定实践，包含在本过程

2、域的内。在本过程域的通用与特定实践中，全部使用“项目计划”这个术语，来描述控制项目的全盘计划。相关过程域 有关产品及其组件的需求开发，请参考需求开发过程域，以获得更多信息。产品及产品组件的需求与需求变更，是策划及重新策划的基础。有关策划及重新策划所需的管理需求，请参考需求管理过程域，以获得更多信息。有关风险识别与管理，请参考风险管理过程域，以获得更多信息。有关把需求转成产品及其组件解决方案，请参考技术解决方案过程域，以获得更多信息。特定目标及实践摘要 SG 1 建立估计值 SP 1.1 估计项目范围 SP 1.2 建立工作产品与工作属性的估计值 SP 1.3 定义项目生命周期 SP 1.4 决

3、定工作量与成本的估计值 SG 2 开发项目计划 SP 2.1 建立预算和进度 SP 2.2 识别项目风险 SP 2.3 策划数据管理 SP 2.4 策划项目资源 SP 2.5 策划所需知识和技能 SP 2.6 策划干系人的参与 SP 2.7 建立项目计划 SG 3 取得对计划的承诺 SP 3.1 审查影响项目的各种计划 SP 3.2 调整工作和资源水平 SP 3.3 取得计划承诺 各特定目标的实践 SG 1 建立估计值 建立并维护项目策划参数的估计值。项目策划参数包括项目从事下列活动所需的所有资讯：策划、组织、用人、督导、协调、报告及预算。策划参数的估计值应有可信赖的基础，以逐渐建立信心，使得

4、任何以此估计值为基础所做的计划，都有能力支持项目目标。估计这些参数值时，通常考虑的因素举例如下：项目需求，包括产品需求、组织需求、客户需求及可影响项目的其它需求 项目范围 已识别的工作及工作产品 技术方法 已选定的项目生命周期模式(例如：瀑布式、渐进式、螺旋式等)工作产品与工作的属性(例如：规模大小或复杂度)进度 把工作产品与工作属性转换成投入工时与成本的模式或历史性数据 决定所需材料、技能、工时及成本的方法(模式、数据、算法)为了干系人对项目计划的审查与承诺，以及在项目执行过程中维护项目计划，记录估计理由与支持性的资料是必要的。SP 1.1 估计项目范围 建立高阶的分工结构图(WBS)，以估

5、计项目的范围。分工结构图随项目进行而渐进开发。初始期的最高阶 WBS 用于初期估计。开发 WBS 时，把整个项目分成一组可管理的相互连结的组件。WBS 通常是产品导向的结构，提供一种纲要结构，以识别与安排工作管理的逻辑单元，该逻辑单元称的为“工作包(work packages)”。通常，WBS 提供工作指派、进度安排及权责的参考与组织的机制，并做为规划、安排及管制项目工作的基本架构。有些项目会使用“合约 WBS”一词，以代表合约中的 WBS(可能是整个的 WBS)。并非所有的项目都会有“合约 WBS”(例如公司内部资助的开发案)。典型的工作产品 1.工作描述 2.工作包描述 3.分工结构图 子

6、实践 1.以产品架构为基础，开发分工结构图。分工结构图提供纲要结构以安排项目工作，该工作环绕所支持的产品。分工结构图应确认下列事项：识别风险与风险缓解工作 项目交付，及支持活动所需的工作 为了获得技能与知识的工作 开发工作所必须的支持计划，如：配置管理、质量保证及验证等计划 非开发类的集成与管理工作 2.识别工作包，须详细到足以估计项目工作、责任及进度。在工作及组织角色与责任方面，最高阶的 WBS 用来协助度量项目工作量。至于细节则描述于更低阶的 WBS，有助于开发实际可行的进度计划，从而减少预留管理空间的需要。3.识别会从外部取得的工作产品(或者是工作产品的组件)。有关从项目外部来源获得工作

7、产品，请参考供应商协议管理过程域，以获得更多信息。4.识别将重复使用的工作产品。SP 1.2 建立工作产品与工作属性的估计值 建立并维护工作产品与工作属性的估计值。规模大小是许多模式用来估计工作量、成本及进度的主要输入。这些模式也可根据连结、复杂度及结构做为输入的基础。规模大小估计的工作产品种类，举例如下：交付类及非交付类工作产品 文件与档案 可运作及支持的硬件、韧件和软件 规模大小的度量方式，举例如下：功能数 功能点 原始码行数(SLOC)类别(Class)与对象(Object)数量 需求数 接口的数目与复杂度 文件页数 输出及输入数 技术风险数量 资料数量 集成电路逻辑闸的数目 零件的数目

8、(例如已印好的电路板、组件与机械零件)物理限制(例如重量与容量)这些估计值应与项目需求一致，用来决定项目的工作量、成本及进度。每个规模大小属性，均应指定一个相对困难度与复杂度的等级。典型的工作产品 1.技术方法 2.工作及工作产品的规模大小及复杂度 3.估计模型 4.属性估计值 子实践 1.决定项目的技术方法。技术方法决定产品开发的高阶策略。它包括架构特性的决策，例如采用分布式或主从式架构；应用最先进的技术或较成熟的技术，例如机器人、复合材料、或人工智能；以及对产品更广泛的功能期望，例如安全性、机密性及人体工学等方面的需要。2.使用适当方法决定工作产品及工作的属性，以估计资源需求。决定规模大小

9、及复杂度的方式，应以经过确认的模式或历史数据为基础。我们对产品特性与属性的关系了解越多，决定属性的方法也将随的渐进开发。现行方法，举例如下：用于 IC 设计的逻辑闸数目 用于软件的 LOC 或功能点数 用于系统工程的需求数量/复杂度 用于标准住宅的平方尺数 3.估计工作产品及工作的属性。SP 1.3 定义项目生命周期 定义项目生命周期阶段，并据此建立策划工作的范围。决定项目生命周期的阶段，为评估与决策的策划阶段作准备。这通常与资源及技术方法重大承诺的合理决策点有关。这样的决策点在修改项目方向与决定未来工作范围与成本上，提供可达成的计划结果。项目生命周期各阶段的定义，有赖于需求的范围，项目资源的

10、估计，以及项目的本质。较大型的项目可能包含多个阶段，例如观念探索、开发、制造、操作与配置。在这些阶段中，可能会需要子阶段。开发阶段可能包含的子阶段有需求分析、设计、制造集成与验证。软件项目阶段的决定，通常包含软体开发模式的选择与改进，以说明项目活动间的相互关系与适当次序。根据开发策略，也可能还需要有下列中间阶段：原型制作、功能渐进或螺旋模式周期。了解项目生命周期对下列工作是必要的：决定策划工作的范围、决定开始策划的时机及决定计划修改的时机与准则(关键里程碑)。典型的工作产品 1.项目生命周期阶段 SP 1.4 决定工作量与成本的估计值 依据估计理由，估计工作产品和工作所需的项目工作量和成本。工

11、作量及成本的估计值，通常根据模式分析的结果，或应用于规模大小、活动及其它策划参数的历史资料而来。对这些估计值的信心，是来自估计模式的逻辑原理及历史数据的本质。有时候历史资料不适用，例如工作欠缺前例或工作类型与模式不合。所谓工作欠缺前例(在某种程度)，是指以前从未有人做过相似的产品或组件，或是开发小组以前从未做过。欠缺前例的工作风险通常较大，必须多做一些研究以便建立合理的估计基准，通常在管理上也须多预留一些空间。当使用这些模式时，必须记录项目的独特性，以确保在初始策划阶段所做的假设均达成共识。典型的工作产品 1.估计理由 2.项目工作量估计值 3.项目成本估计值 子实践 1.搜集估计模式或历史数

12、据，用于将工作产品及工作的属性，转换成工时及成本的估计值。在软件工程领域，已开发出许多参数化模式，以协助估计成本及进度。并不建议只使用这些模式作为估计的单一来源，因为它们所依据的历史项目数据，可能并不适合你的项目。使用多种估计模式及(或)多种估计方法可以确保估计上的高度信心。来自于先前执行项目的历史数据，包括成本、工作量及进度，以及考虑不同项目规模及复杂度的调整因素。2.估计工作量及成本时，应纳入支持基础环境所需的工作量及成本。支持的基础环境包含从产品开发及维护的观点所反映的资源需求。在评估人力与成本时，应考虑在开发环境、测试环境、制造环境、用户终端环境，以及上述任何组合所需的内在基础资源。内

13、在基础资源包含如下：重要的计算机资源(例如：硬盘及网络容量)开发环境与工具(如原型工具、装配、计算机辅助设计与模拟)设施、机械与设备(如测试平台与记录的仪器)3.用估计模式及(或)历史资料，估计所需工作量及成本。用来估计工作量及成本的输入，通常包括：专家(群)所提供的判断估计(例如：Delphi 预估法)风险因素，包括工作欠缺前例的影响程度 执行工作所需的核心能力与关键角色 产品与产品组件需求 技术方法 分工结构图 工作产品与预期变更的规模大小估计 对外采购工作产品的成本 已选定的项目生命周期模式与过程 生命周期成本估计 在工程环境下的工具提供能力 管理人员与执行工作的人员的技能水平 所需知识

14、、技能和培训 所需设施(例如：办公室、会议室及工作站)所需工程设施 制程能力 差旅 工作、工作产品、硬件、软件、人员及工作环境的安全程度 客服中心及产品保证的服务等级协议 直接人工与间接费用 SG 2 开发项目计划 建立并维护项目计划，以做为管理的基准。项目计划以项目需求及已建立的估计值为基础，是用来管控项目执行的正式核定文件。项目计划应考虑所有项目生命周期的各阶段。项目策划时应确保所有影响项目的计划与主计划之间的一致性。SP 2.1 建立预算与进度 建立并维护项目预算与进度。项目预算及进度，要依据已开发的估计值来安排，并确保预算分配、工作复杂度、工作的依存关系均已适当考量。事件驱动且有资源限

15、制的进度安排，已被证明能有效处理项目风险。若工作开始之前，就清楚识别完成时将要展示的成果，则有下述好处：提供事件处理的时间弹性、对预期成果的共识、较佳的项目状态愿景，以及较精确的项目工作状况掌握。典型的工作产品 1.项目进度表 2.进度相依关系 3.项目预算 子实践 1.识别重要的里程碑。里程碑用来协助确定交付能如期完成。里程碑可以以事件或日期为基准。若以日期为基准，一旦决定日期就很难更改。2.识别进度安排的假设前题。当开始开发进度时，通常需要假设某些活动的期程。这些假设通常涉及一些缺少估计数据的工作。识别这些假设前题，可提供对全程的信心程度(不确定性)的洞察力。3.识别限制条件。应尽早识别影

16、响管理方案弹性的限制因素。检验工作产品与工作的属性，常会促使这些因素浮现。这些属性可包括：工作的工期、资源需求、输入及输出。4.识别工作的相依关系。项目工作若依某一次序进行，通常可缩短完工时间。这需要先识别工作的先后顺序，以决定最佳的次序。可用于决定工作最佳次序的工具，举例如下：关键路径法(CPM)计划评核术(PERT)资源限制排程法 5.定义预算与进度。建立并维护项目预算及进度通常包括下列事项：定义资源与设施已承诺或已预期的可用时段 决定项目活动的时间阶段 决定附属进度的分类 定义项目活动间的相依关系(先后顺序关系)定义支持精确进度度量所需的排程活动及里程碑 识别交付客户产品的里程碑 定义适

17、当工期的项目活动 定义适当时间间隔的里程碑 根据满足进度与预算要求的信心度，定义管理上需预留的空间 用适当的历史数据来验证进度 定义渐增的经费需求 记录项目的假设与理由 6.建立纠正措施准则。建立构成严重偏离项目计划的判断准则。度量的问题对决定何时采取纠正措施十分重要。纠正措施可能需要重新规划，重新规划包括修改原计划、建立新协议，或减少目前计划内的活动。SP 2.2 识别项目风险 识别并分析项目风险。有关风险管理活动，请参考风险管理过程域，以获得更多信息。有关风险监测活动，请参考项目监控过程域的特定实践，以获得更多信息。须识别或发现风险，并进行分析以支持项目策划。本特定实践必须延伸到影响项目的

18、所有计划，以确保与所识别的风险相关干系人之间的接口，已有适当的安排。项目策划风险的识别与分析，通常包括下列各项：识别风险 分析风险以决定其影响程度、发生机率及可能发生问题的时间点 排列风险的优先级 典型的工作产品 1.已识别的风险 2.风险的影响程度及发生机率 3.风险的优先级 子实践 1.识别风险。风险识别包括识别会负面影响工作成果与计划的各种潜在问题、危险、威胁及弱点。在分析风险之前，必须先以容易了解的方式，识别及描述风险。识别风险时，最好能采用定义风险的标准方法。可使用风险识别及分析工具，以协助识别可能的问题。风险识别及分析工具，举例如下：风险分类 风险评估 查核表 结构化访谈 脑力激荡

19、 绩效模式 成本模式 网络分析 质量因素分析 2.记录风险。3.与相关干系人审查已记录风险的完整性与正确性，并取得其同意。4.适当地修改风险。已识别的风险须要修改的情况，举例如下：新风险已被识别 当风险变成问题 风险已消失 环境有大幅变动 SP 2.3 策划数据管理 策划数据的管理。IPPD 补充 当集成团队由多个小组所组成时，资料包括单一小组或跨小组所使用或开发的数据。数据是多种形式的文件，用以支持计划的全部领域(例如：行政管理、工程、配置管理、财务、后勤、质量、安全、制造及采购)。数据可能有多种形式(例如：报告、手册、笔记、图表、规格书、档案或往来书函)。数据可存放于各种媒体(例如：不同材

20、质的印刷本或绘图本、照片、电子媒体或多媒体)。资料可能是交付(例如列于合约中的)，或是非交付(例如：非正式数据、市场研究及分析资料、内部会议记录、内部设计审查文件、学习心得及行动资料)。数据分送方式也有多种方式，包括可用电子方式传送。项目数据需求，应就数据项的格式与内容，按共通或标准的数据需求来建立。统一的数据项内容及格式，使数据内容更容易了解，亦有助于数据资源的一致性管理。搜集每份文件的理由必须要很清楚。这工作包括分析和验证项目交付及非交付、合约及非合约资料需求，以及客户提供的数据。资料搜集时，经常没有清楚的了解将如何使用该数据，搜集数据的成本很高，应该只在需要时才搜集。典型的工作产品 1.

21、数据管理计划 2.受管理资料总表 3.数据内容及格式描述 4.对使用者与供应者的数据需求清单 5.隐私需求 6.安全需求 7.安全程序 8.数据检索、复制及分发机制 9.项目资料的搜集进度 10.待搜集的项目数据清单 子实践 1.建立确保数据的隐私与安全的需求及程序。并非每个人都有取用项目数据的需要或权限。必须建立程序，以识别什么人可在什么时候取用什么资料。2.建立将数据存盘及取用已存盘数据的机制。取用的信息应该以容易了解的形式(例如：电子形式或从数据库的计算机输出)表达，或以其原始建立的形式表达。3.决定待识别、搜集及分发的项目资料。SP 2.4 策划项目资源 策划执行项目所需的必要资源。I

22、PPD 补充 组成集成团队时，项目资源策划应考虑集成团队的用人需求。按照估计初始值，定义项目资源(人工、机器/设备、材料及方法)及执行项目活动的资源需求数量。同时也提供更多的信息，以展开用来管理项目的分工结构图。先前开发的高阶 WBS(当作估计机制)，通常藉由将高阶 WBS 分解为代表单一工作单元的工作包而展开，工作包可分别指派、执行及追踪。如此细分能分配管理责任，并提供较好的管理控制。分工结构图的每一工作包或工作产品，应指定唯一的识别符号(例如：数字)以便追踪。WBS 可按需求、项目活动、工作产品或上述的任意组合而建立。配合 WBS，建立每一工作包工作描述的说明书。典型的工作产品 1.WBS

23、 工作包 2.WBS 工作说明书 3.按照项目规模大小及范围的用人需求 4.关键设施/设备表 5.过程/工作过程的定义及图表 6.计划行政管理需求表 子实践 1.决定过程需求。必须识别、定义用以管理项目的过程，并与所有干系人协调，以确保项目执行期间能有效率的操作。2.决定用人需求。项目的人员应依WBS 的工作包来安排。工作包的分割是从达成项目需求着眼，将需求分做工作、执行角色及责任做考量。用人需求必须考虑每个职位所需的知识与技能，如“策划所需知识和技能”特定实践所述。3.决定设施、设备及组件需求。就某些意义来说，多数项目都是独一无二的，因此需要某些独特的资产，以完成项目目标。及时决定并取得这些

24、资产，对项目成功极为重要。需及早识别有生产前置时间的，以决定如何处理。即使所需资产不是独特的，搜集一份包括全部设施、设备及零件(例如：成员工作所需的计算机数目、应用软件、办公空间等等)的清单，可提供常被忽视的工作范围方面的洞察力。SP 2.5 策划所需知识和技能 策划执行项目所需的知识与技能。有关将知识与技能的信息并入项目计划，请参考组织培训过程域，以获得更多信息。将知识导入项目，包含项目成员的培训以及从外界获取知识。用人需求必须根据执行项目所需的知识与技能而定。典型的工作产品 1.技能需求的详细记载 2.用人及聘用新人计划 3.数据库(例如：技能及培训)子实践 1.识别执行项目所需的知识与技

25、能。2.评估可用的知识与技能。3.选择提供所需知识与技能的机制。机制举例如下：内部培训(公司与)外部培训 用人及聘雇新人 向外采购所需技能 要选择以内部培训或外部采购来取得所需知识与技能，应依公司内的培训能力、项目进度及经营目标来决定。4.将选定的机制并入项目计划。SP 2.6 策划干系人的参与 策划已识别的干系人的参与。IPPD 补充 组成集成团队时，对干系人参与的策划应深入到 集成团队层级。藉由识别项目代表的人员类型与功能需要，以及描述他们在特定项目活动的关联和互动程度，来识别项目生命周期各阶段的干系人。制作干系人和项目活动的二维矩阵对照表以实现关联是很方便的形式。矩阵的每一格(即每一纵横

26、坐标交叉点)，即可用来描述某一干系人，在某特定活动中的关系和被期望参与该活动的角色与份量。要让干系人的参与发挥效用，必须慎选相关干系人。项目每个主要活动，都应识别出会受该活动影响的干系人，以及有项目技术来引导该活动的干系人。相关干系人的名单应随项目生命周期阶段而调整。先期的项目工作(如需求和设计决策)会影响到后期工作，故应确保列名于项目后期生命周期阶段的相关干系人，能及早表达对影响他们的需求与设计决策的意见。干系人互动计划应包括的内容，举例如下：相关干系人名单 干系人参与的理由 生命周期各阶段中相关干系人的角色与责任 干系人间的关系 生命周期各阶段中干系人对成功的重要性 所需的资源(例如：培训

27、、材料、时间、经费)，以确保干系人的互动 干系人分阶段互动的进度 本特定实践的实施与前述“策划所需知识与技能”实践应相互分享或交换相关信息。典型的工作产品 1.干系人参与计划 SP 2.7 建立项目计划 建立并维护全盘的项目计划内容。在说明所有相关策划，以取得所有要执行该计划的个人、团体、组织的相互了解、承诺、及执行时，一份书面计划是必要的。项目的计划，以逻辑的方式定义了所有层面的人力；项目生命周期的考量；技术及管理工作；预算与进度；里程碑；资料管理、风险识别、资源与技术的需求；以及干系人的识别和互动。基础架构的描述包含有项目成员间责任与授权的关系、管理阶层以及组织的支持。软件工程适用 软件的

28、策划文件通常为下列的一：软件开发计划 软件项目计划 软件计划 硬件工程适用 对于硬件，策划文件通常是只硬件开发计划。制造准备时的开发活动，可能包含在开发计划或定义在不同的制造计划。需求评估及接受准则，举例如下：清晰而适当地表达 完整 相互的一致性 可个别界定 可适当地实现 可验证(可测试)可追溯 用于美国国防部的计划范例包含如下：集成主计划-一份事件驱动式的计划，记录重要的产出，以及该产出在的营运及技术方面上的成功/失败准则，并将各产出与关键事件相结合。集成主进度-集成网络是多层次的计划工作进度，用以完成记录文件集成主计划的工作人力。系统工程管理计划-详细说明中集成技术人力的计划。系统工程主进

29、度-事件导向的进度，包含了所有有技术上的关键产出，每个产出都要有可度量的准则，要能成功的实现，以通过所识别的事件。系统工程详细进度-详细的与时间相关工作导向的进度，用以说明系统工程主进度中的特定日期与里程碑。满足相关策划事项的计划文件，对执行及支持该计画之个人、团队及组织，必须达成共同的了解、承诺及执行。项目计划须以逻辑的方式定义所有的工作面向：项目生命周期考、技术及管理工作项目、预算及时程、里程碑、数据管理、风险界定、资源及技能需求，以及干系人的界定与互动。基本环境的描述应包括项目成员、管理人员及支持单位间的全责关系。典型的工作产品 1.全盘项目计划 SG 3 取得对计划的承诺 建立并维护对

30、项目计划的承诺。计划必须获得负责执行及支持人员的承诺才生效。SP 3.1 审查影响项目的各种计划 审查影响项目的所有计划，以了解承诺。IPPD 补充 当集成团队组成时，其集成工作计划均属须审查的计划。其它过程域所发展的计划，通常包括与全盘项目计划同类的信息。这些计划可能提供额外且详细的指引，应配合与支持全盘项目计划，以指出权责与管制的人。影响项目的所有计划应予审查，以确保达成使项目成功所需的范围、目标、角色及关系的共识。很多影响项目的计划描述于每个过程域的策划过程的通用实践中。典型的工作产品 1.影响项目计划的审查记录 SP 3.2 调整工作和资源水平 调整计划，以反映可用的资源与预估的资源。

31、IPPD 补充 当集成团队组成时，若各集成小组分散于多处，或有人同时参与一个或多个的多个集成团队，要特别注意资源承诺问题。为使所建立的项目是可行的，获取相关干系人的承诺，以及调整预估与实际可用资源之间的差距是重要的。调整的方式通常包括：降低或延后技术效能的需求、争取更多资源、找寻增进生产力的方法、委外、调整项目人员的技能组合、修订影响项目的所有计划或进度表。典型的工作产品 1.已修改的方法与对应的预估参数(例如：较好的工具、使用现成品组件)2.重新协商的预算 3.已修改的进度 4.已修改的需求表 5.重新协商的干系人协议 SP 3.3 取得计划承诺 从负责执行与支持计划的相关干系人取得承诺。I

32、PPD 补充 集成团队组成时，集成团队计划必须被团队成员、其它接口团队、全及团队所选以定义应用标准过程的负责人所接受。取得承诺涉及所有项目内外部相关干系人之间的互动。做了承诺的个人及小组应有信心在预定的成本、进度及执行的限制条件下完成工作。通常先做一个暂时性的承诺较为适当，以容许工作启动，并进行相关研究，当增加信心至适当程度，需要得到充分的承诺。典型的工作产品 1.承诺要求记录 2.承诺记录 子实践 1.识别所需支持，并与相关干系人协商承诺。可用 WBS 为检查表，以确保所有工作都获得承诺。干系人互动计划应识别所有取得承诺的对象。2.记录所有组织的承诺，包括完整的及临时的，并确保由适当层级的人

33、员签署。承诺须文件化，以确保一致的相互了解，并可追踪及维护。临时性的承诺应附有相互关系的风险描述。3.适时与资深管理人员一起审查内部承诺。4.适时与资深管理人员一起审查外部承诺。管理者可能具有必要的洞察力及权威，以降低与外部承诺相关联的风险。5.识别项目内、项目间及组织单位间各组件的接口承诺，以利于监督。定义良好的接口规格是承诺的基础。各通用目标的实践 仅适用于连续式表述 GG 1 达成特定目标 本过程将识别的输入的工作产品转换为输出的工作产品，并支持与促成过程域特定目标的达成。仅适用于连续式表述 GP 1.1 实施特定实践 实施策划过程的特定实践，以开发工作产品与提供服务，达成过程域的特定目

34、标。GG 2 制度化已管理过程 将过程制度化为已管理过程。GP 2.1 建立组织政策 建立并维护组织政策，以策划和执行项目策划过程。详细说明：本政策建立组织的期望，以策划参数估算、安排内外部承诺、开发管理项目的计划。GP 2.2 策划过程 建立并维护执行策划过程的计划。详细说明：参考表 6.2 通用实践与过程域关系，以取得更多关于通用实践2.2 和项目策划过程域的资讯。GP 2.3 提供资源 提供充足的资源，以执行策划过程、开发工作产品及提供过程服务。详细说明：项目策划时，可能需要特殊专业能力、设备及设施。在项目策划时所需的特殊专业能力，举例如下:有经验的估计人员 安排进度人员 特定领域专家(

35、例如:产品专业及技术)其它资源提供的工具，举例如下：电子表格程序 估计模式 策划及排程软件 GP 2.4 指派责任 指派策划过程的责任与授权，以执行过程、开发工作产品及提供过程服务。GP 2.5 培训人员 依需要培训人员，以执行或支持策划过程。详细说明：培训主题，举例如下：估计 预算 谈判 风险识别及分析 数据管理 策划 安排进度 GP 2.6 管理配置 将指定的策划过程工作产品，纳入适当层级的控制。详细说明：应置于控制的工作产品，举例如下：分工结构图(WBS)计划 数据管理计划 干系人参与计划 GP 2.7 识别并纳入相关的干系人 依计划识别并纳入策划过程相关的干系人。详细说明：参考表 6.

36、2 通用实践与过程域关系，以取得更多关于通用实践2.7 以及在项目策划过程域中策划干系人参与此一执行方向间的信息。干系人参与的活动，举例如下：建立估计值 审查并处理风险有关的完整性与正确性 审查数据管理计划 制定计划 审查计划并处理工作及资源议题 GP 2.8 监控过程 依本过程的执行计划，监控策划过程，并采取适当的纠正措施。详细说明：用于监控的度量，举例如下：计划修改次数 各次计划修改的成本、进度及工作量的差异 GP 2.9 客观评估遵循程度 依本过程的说明、标准及程序，客观评估策划过程的遵循程度，并解决不符合的情况。详细说明：审查的活动，举例如下：建立估计值 开发计划 取得对计划的承诺 审

37、查的工作产品，举例如下:分工结构图 计划 数据管理计划 干系人参与计划 GP 2.10 与上层管理人员进行状态审查 与上层管理人员审查策划过程的活动、状况及结果，并解决问题。仅适用于阶段式表述 GG 3 和其它实践不实行于成熟度第二级评等，但对于成熟度第三级和更高及评等而言，是实行的。仅适用于连续式/成熟度第 3-5 级 GG 3 制度化已定义过程 将过程制度化为已定义过程。GP 3.1 建立已定义过程 建立并维护已定义策划过程的说明。GP 3.2 搜集改进信息 搜集由策划及执行策划过程所衍生的工作产品、度量、度量结果及改进信息，以支持组织过程与过程资产的未来使用与改进。详细说明：工作产品、度

38、量、度量结果与改进信息的范例包括下列：项目资料库结构 项目属性估计 风险发生的影响与机率 仅适用于连续式表述 GG 4 制度化已量化管理过程 将过程制度化为已 量化管理 过程。GP 4.1 建立过程的量化目标 建立并维护策划过程的量化目标，该目标用来处理以客户需要与经营目标为基础的质量与过程绩效。GP 4.2 稳定子过程绩效 稳定一个或多个子过程的绩效，以决定策划过程的能力，是否达成已建立的量化质量与过程绩效目标。GG 5 制度化优化过程 将过程制度化为优化过程。GP 5.1 确保持续的过程改进 确保策划过程的持续改进，以实现相关的组织经营目标。GP 5.2 纠正问题的根本原因 识别并纠正策划过程的缺失与其它问题的根本原因。