京津龙湖地产营销部动态成本控制流程18151.pdf

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1、房地产 E 网-房地产与物业管理实用资料库 http:/ 京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 2008 版（草稿）一、目的 节省营销部日常费用开支。提升营销部资金使用费效比。明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。确立资金申请、审批、使用、监督流程。二、适用范围 适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人；适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等；三、原则：各项目营销经理对本项目多费项负责；各职能中心负责人对多项目本费项负责；部门文员对部门费用预警体系负责；房地产 E 网-房地产与物业

2、管理实用资料库 http:/ 四、营销费用模块权限表 各费项负责权限表如下：职能岗位 目前专人 负责费项 渠道资源经理 洪涛 渠道资源（DM、短信、户外）；活动、餐饮；物料制作、现场包装、沙盘模型 媒介经理 孙静 平面媒体，网络媒体 客户经理 段红霞 异客处理，特种兵费用，交易手续费，CRM 费用 体验中心负责人 田园诗 营销设施建造费（包括工程、造价建安部分）、营销设施运营费（样板区体验部分）部门文员 石新庆 营销设施运营费用（非体验部分），部门及项目行政办公费用，物业费 项目策划 各项目策划 广告代理费用及项目推广费用交叉管理 五、措施流程（一）营销费用预算 1、周预算：根据年度预算对每月

3、可用费用进行匹配；每周二上午 10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调房地产 E 网-房地产与物业管理实用资料库 http:/ 整；动态成本控制模版如下：北京龙湖营销部成本控制模型.xls 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格；2、季度预算预警：每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规划下季度费用规划。营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算 附件：梳理模版-以 09 年费用预算版本为例：营销部项目费用梳理年度预算模版.xls 流程 工作职责 重点 相

4、关责任人 预算发起 根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理，并进行年度预算调整；1、由营销副总发起 2、部门文员召集 营销费用预算启动会；进行分工安排 营销副总 部门文员 项目营销经理及指定预算专人 已支付费用清理 各项目营销经理及各项目指定专人通过成本系统导出营销费用数在核实数据期间，应当注意以下几点：项目营销经理 项目策划经理 房地产 E 网-房地产与物业管理实用资料库 http:/ 2 个工作日 据；各项目集中项目营销经理、策划经理、项目成本经理对倒出数据的真实完整性进行核实，得出已经支付的准确数据；1、是否有已经支付然而系统中没有体现的；2、是否有已经停止支付，但却因为没有签订终止协

5、议而在系统中仍然存在的；3、各项目分摊的合同是否有重复计算的；4、等；以上几点是在本次 08 年下半年费用清理的时候发现的问题。项目成本经理 预算-第一次 5 个工作日 根据次年营销销售额 2%的比例得出次年营销成本年总预算；当年已经发生的营销费用与次年费用进行匹配；根据匹配结果计算出次年营销支出可用额度，分别进行 12 个月的详细匹配（包括营销所有费项）根据财务要求对三年内营销费用进行预算；1、如当年成本超出实际应发生额，在次年营销成本预算中应当 分 担 当 年 超 出 部分，次年营销成本总额不变；2、营销费项包括：项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理 预算内部汇总 1 个工作日 各项目

6、预算汇总至部门文员，营销副总召集第一次预算讨论会，由营销部内部进行自审；邀请财务预算经理参加；营销副总 项目营销经理 项目策划经理 部门文员 房地产 E 网-房地产与物业管理实用资料库 http:/ 当天对出入预算进行调整；提交预算 根据财务节点，提交营销费用预算；参加公司封闭预算会，对营销费用预算进行统一审查；营销副总 项目营销经理 预算内部汇总 根据封闭预算会讨论结果对营销费用预算进行调整；执行每周、季度动态预算流程；营销副总 项目营销经理 项目策划经理 各预算相关责任人 （二）营销合同签订流程：1、流程 工作职责 重点要求 相关责任人 方案讨论 根据项目业务需求，相关业务负责职能部门进行

7、方案筛选，并对方案合作伙伴进行评估（此流程见 营销部合作伙伴招投标体系），提出最优方案 方案预算 方案效果 项目营销负责人、各职能中心及部门相关负责人 方案确定 根据讨论的最优方案：1、业务负责职能部门在 OA 办公平台提出工作联系单，召集相关人员对1、根据方案不同级别界定审批级别 营销职能中心相关业务负责人 项目营销经理 房地产 E 网-房地产与物业管理实用资料库 http:/ 方案进行会签。2、会签及审批通过后，确定方案预算及合作伙伴。3、合作伙伴资源入库 相关部门业务负责人 营销副总 其他 合同签订 1、按照公司流程，将合同文本及附件提交成本系统，并做付款计划；2、在附件中链接对应方案工

8、作联系定稿地址；业务相关负责人 合同付款 1、根据营销年度、月度预算及本周动态成本预算进行付款（详细可查看营销费用预算管理流程）业务相关负责人 项目营销经理 营销副总 附件：营销合同签订流程图 营销部合同方案执行流程.doc 附件：合作伙伴资源库 营销部分供方合作数据库-模版0803.xls 2、营销部分供方评价制度 营销部合作伙伴评价会工作制度0803.do 营销部合作伙伴评价细则0803.doc（三）物业费用营销承担部分之工作界面 房地产 E 网-房地产与物业管理实用资料库 http:/ 附件：地产物业收支界面（最近版）地产公司与物管公司收费合同(2007最终版 地产与物业财务收支界定 地

9、产公司与物管公司财务收支界定200706 工作内容 流程界面 重点要求 相关责任人 各项目物业岗位的安排 1、根据地产与物业收支界面；根据售楼处、会所模块设计成果；根据各项目会所运营实际面积；根据各项目其他需求；2、合理考虑安排物业岗位及人员；1、在项目启动前期，人员需求、人员成本明细通过工作联系单与营销进行确认，添加项目营销经理、项目物业经理、项目成本经理、项目财务经理、营销副总、财务总监、物业总经理会签；并经过公司总经理的批准；2、物业人员岗位安排作为项目启动会成果之一上报集团；3、在运营期间有任何岗位变动，项目物业经理提交工作联系单，必须通过物业负责人，营销副总，项目营销经理的会签确认；

10、项目营销经理 项目成本经理 项目财务经理 项目物业经理 营销副总 物业总经理 地产总经理 各项目物业费用确认根据地产与物业收支界面：1、每年 12 月 20 日之前，由物1、营销部门参加人为：项目营销经理、营销副总、物业对工程负责人 造价采购负房地产 E 网-房地产与物业管理实用资料库 http:/ 流程 业牵头召集相关部门负责人、物业及地产总经理对物业费用细则进行确认（工程部、营销部、造价采购部、物业公司等）；2、对非明确费用的承担部门界定，由地产及物业公司总经理协商决定；3、对会议形成结论在 2 个工作日内形成会议纪要提交审批，本年度按照细则各部门遵照执行；接人 责人 营销负责人 地产总经

11、理 物业总经理 会所售楼处运营期间费用管控流程 根据地产与物业收支界面：会所售楼处及样板区运营费用由营销承担；1、物业代为采买，分供方的确定纳入营销招投标体系，确定后由物业根据实际情况提出采买需求；2、采买需求须经过项目售场管理员、项目营销经理的确认；3、营销对运营采买需求提交合同进行采买；1、在确认过程中，使用工作联系单，添加售场管理员、项目营销经理、营销部门文员会签；2、工作联系及运营零星报销会签流程必须在3 个工作日内完成；以确保售场正常运营；3、营销部门文员会同项目售场管理员对运营费用负有把控及预警义务；项目物业经理 项目售场管理员 项目营销经理 营销部门文员 房地产 E 网-房地产与

12、物业管理实用资料库 http:/ 4、售场零星运营费用的报销由项目物业提供经地产售场管理员确认的明细，由各项目售场管理员在每月底统一提交无合同付款，添加营销部门文员审批；4、每周形成售场运营费用动态成本分析提交例会进行审查；（四）营销行政办公费用管理 1、日常行政办公费用管理：日常办公用品：遵照京津龙湖地产办公用品、物耗品的申请、发放和领用实施原则进行管理；日常行政费用的管理：遵照 京津龙湖地产营销运营费用管理办法、京津龙湖营销部交通费用固化管理办法进行管理；日常行政办公设备、办公家具的申请领用：办公设备由营销部部门文员在 OA 上提交申请，添加营销负责人会签；办公家具的申请须由部门文员提交工

13、作联系单，添加相关负责人会签并提前预估采购期；附件：三个办法 京津龙湖地产营销部运营费用管理办法.d 京津龙湖交通费用固化管理办法-修改.do 京津龙湖地产办公用品、物耗品的申请、2、大型销售节点办公费用管理 大型销售节点，如开盘、样板区开放、大型项目活动对办公用品、房地产 E 网-房地产与物业管理实用资料库 http:/ 设备及家具的需求，由项目售场管理员提出工作联系单，将需求明确。添加营销、行政相关负责人会签，营销副总对此费用进行确认；附件：提交明细表 六、预算使用 1、营销年度预算额度通过审批后，通过周动态成本管理表对每周预算进行费用的申请，每月进行预算使用情况的反馈（包括使用用途、达成

14、率及费效比情况说明）；2、每月营销简报增加营销费用达成分析，提交公司审批并抄送集团；3、资金使用后，对同类费用效果进行评定，并根据实际提出同性质事务资金使用优化方案；七、预算监督 1、每周二项目管理例会对各项预算进行逐条审批；在此时间段内解决本周预算一切问题；相关负责人要在会前提前沟通，初步形成结果。结论形成会议纪要并发布作为费用提交审批依据；2、设立资金预警系统，每月提交月度简报对资金使用状况进行总结；每季度发布营销月度资金使用状况公告对职能和项目进行预警；3、项目成本经理、项目财务经理对营销费用使用情况进行监督；4、针对营销部动态成本管理各项指标，如相关项目或费项管控未达成，各审批人有权停止相关付款审批，根据营销需求，财务有权暂停支付。房地产 E 网-房地产与物业管理实用资料库 http:/ 此流程由京津龙湖营销部进行回顾与修改。京津龙湖营销部 2008 年 11 月