项目管理模式10009.pdf

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1、 项 目 管 理 第一节 项目过程管理与权责 第一条 项目基本分类 项目 1 类：主要面向公司重头产品模具，主要涵盖蒸发器、冷凝器 项目 2 类：主要面向公司重要客户 项目 3 类：公司产品及公司客户 项目 4 组：面向公司内部加工产品（自制零件模具）第二条 项目管理机构 机构的实线部分表达日常工作关系，虚线部分表达项目时工作关系 第三条 职责与权限 项目总监 负责项目的统筹管理和流程化、制度化建设，对各项目组的工作进行统一协调，为项目组合理配备相应的资源。对不明确的项目进行分配，对项目经理的工作问题指导、纠错，对项目过程问题处理、对项目经理及项目结项进行考核和管理，包括对项目有关的市场部及全

2、部运营机构部门进行考核和管理 对项目经理有管理权，包括：项目经理资质评审；项目经理的解聘与招请；宣布项目启动和签发项目责任合同；依结项的情况实施项目的奖惩；对不能结项的项目进行界定、处理；及时发现烂尾项目并进行责任处罚 对项目经理在项目管理中行使权限的合理性进行审核、督导和监控 项目总监 项目经钳工组 工程部 其它部项目钳工下属部项目工程 项目过程受阻时，对项目相关责任者直接行使处罚 项目经理 享有对项目组成员增补、辞退、处罚、招聘等权力，对项目组成员有选择权、分配和奖惩权，对项目组成员的培训、稳定、工作结果负责 项目过程受阻时，对所负责的项目有直接决策权，但应对决策的合理性负责。直接决策权包

3、括：生产受阻时决定对外协作生产；物料受阻时对采购实施干预；装模试模时所缺材料的零星购买；客户现场问题处决；项目组人员派遣；受阻部门的处罚；客户技术问题的直接交流等 对方案和结构进行评审、审核，提出修改；对制造工艺、装配调试提出修改、评审、否决。对设计输出的相符性评审、审定 负责项目详细计划的编制、提交和督导实施 负责项目从售前到售中（客户验收通过前）整个环节的管理，包括与客户的技术交流和成功打合及内部交期及项目受阻的管理 对项目成功交付负责。包括前期方案的制定，客户需求的正确理解；开发过程前、中期各阶段交期和质量的成功实现直到客户验收 配合执行，包括技术打合、模具设计、图纸审核、试模、交样、整

4、改、试产等工作；督促工程师完成设计标准的制定；与客户的成功沟通，确保验收的顺利通过 对所负责的项目钳工组的生产计划与生产部及其它部门工作进行协同 经济责任：项目经理应对项目失败的损失、客户索赔、执行中的人财物超定额损失负责，项目组成员相应承担责任。项目组成员承担的责任由项目经理划分 其它部门 其它部门是项目的服务部门，应以完成项目为目的组织落实工作计划和任务，分别执行下列职责：（一）工程部经理：（1）向项目总监提出选拔、招聘、推荐项目经理。负责项目的鉴定、项目的划分和分配，不同项目组间工程师和钳工的协调。确保项目制度的有效实施。对工程部的工作负责（2）协助项目经理协调各部门的配合。督促方案评审

5、、试模整改、样件确认、客户验收等工作（二）物流部：负责对每个项目及项目内部交期、品质、损失的考核；并制定相关考核细则；负责项目整体计划的科学编制，确保计划的可实施 性，并组织项目跟单和生产计划变更研讨会议，对计划及时调整（三）市场部：负责立项前期与客户及市场部的配合、售中售后交付、用户意见调查的考核，并制定相关考核细则。对每个项目的客户验收进行沟通、预计、主导（四）钳工组长：负责项目钳工段任务分配、工作指导，进度协调；服从项目经理的协调，支持项目经理完成项目目标；主导试模、修模、试产及问题的跟踪解决，统筹四个项目钳工组的工作，协调钳工组内部资源和与所需生产部资源间的协调（五）项目钳工:对装配后

6、的结果负责，主动合理协商装模调试时间，做好并提供试模的自检记录，为品质检验提供判定的依据 第四条 流程 第五条 流程各阶段对应的职责和权限 业务信息及管方案作成 签立订单 下达项目任务 制定项目详细计进入拉动式订单管理流客户验收 结项 下生产订单、编制生产计 流程阶段 对应的职责和权限 业务信息 及管理 1.每月10号前市场部应提供预期项目报表和预知能让项目经理与客户沟通达成的必须信息。项目总监（运营总监）组织主持、召开会议对预期项目指定项目经理和方案工程师，并签发项目启动令和内部项目的责任合同。工程部协同项目经理策划并实施项目。2.前款以外的新产品、新客户信息由市场部知会项目总监，由项目总监

7、直接指定项目经理和方案工程师，并签发项目启动令和内部项目的责任合同。工程部协同项目经理策划并实施项目。3.项目经理可以在项目服务中获取客户需求的信息，但应第一时间报告市场部，由市场部对信息进行处理及管理。项目经理不允许利用与客户交流的方便涉及业务谈判，业务谈判应由市场部实施。4.项目经理应维护公司利益和形象，不打听、不使用、不泄露公司的商业和技术秘密。5.项目经理在订单达成前的主要责任是：内外技术交流、技术方案作成、方案提交、报价书。市场部应整理相关信息和资料并作成商务标书、技术标书和综合标书等。方案作成 1.方案分概要方案和详细方案，方案的归属性由项目经理具体决定。2.工程师不得找任何理由拒

8、绝接收指定的项目任务，包括方案制作。3.项目经理负责组织方案作成过程中与客户的技术交流，负责方案的评审、审核，对项目方案的成功和后期技术的成功负责。4.项目经理应要求项目工程师按市场部要求提供技术标书所需资料。5.工程部负责人应对工程师的工作进行统筹管理。签立订单 1.市场部应组织订单评审 2.签立包括：合同、技术协议、样品、材料、图纸、参考资料等 1 2 3 下达项目 任务 1.市场部向项目经理下发订单，项目总监一并签发启动生产的指令。2.项目经理按订单要求与各部门协调，制作订单的详细计划，启动项目及项目组工作。对影响交期的潜在风险加以预防。下生产订单 1.项目经理向物流部下达生产订单，同时

9、下达合理的项目详细计划的节点时间表。物流部根据项目详细计划编制生产计划，并向每个部门下达项目节点的交期。2.各部门按计划完成任务，物流部跟进交期。下单至零件加工完成的进度由物流部跟进确认，有异常时应及时汇报给项目经理协调处理。项目进入组装后至模具发模前的内部生产进度（包括客供料）主要由项目经理负责跟进，项目进度有异常时项目经理应及时通知物流变更相关生产计划（包括首样、整改样的完成时间），物流部负责按照确认的时间进行考核。重大和重要变更必须召开变更生产会议，及时调整计划。拉动式订单管理流程 1.进入拉动式订单管理流程后按拉动式订单管理流程的职责管理。项目经理对所管理的项目应全程监管，其它部门是项

10、目的服务部门。2.项目过程受阻时，项目经理对所负责的项目有直接决策权，但应对决策的合理性负责。直接决策权包括生产受阻时决定对外协作；物料受阻时对采购实施干预；装模试模时所缺材料的直接购买；客户现场问题处决；项目组人员派遣；对造成受阻的处罚等。3.特殊情况项目需要加急时，项目经理应向项目总监提出申请，批准允许调整生产计划后可执行加急。但项目经理必须全场跟踪，确保有效的可追溯的记录，对结果负责。4.工程部输出的技术文件、工艺文件应有项目代号标识。5.项目经理与生产部的沟通约定：a;项目经理需提前三天向冲压部书面提出试模冲床的需求；b；项目经理可以依具体情况提前一天书面通知取消试模机床的需求，冲压部

11、按项目经理提出的时间更改机床的使用4 5 6 计划；C：试模机床工作班内不允许闲置两小时以上，超时间的生产部应收回机床；d：使用机床中使用者对机床的操作安全负责，使用后须主动拆卸模具，收回试模件及试模废料，清理机床，执行 6S。机床停机一小时以上要关机；e：试模材料需剪床剪料时，项目组应提前三天向冲压部出具书面剪料申请，同时钳工将材料交到冲压物料组组长。客户验收 1.项目经理对客户验收负责。2.项目总监对客户验收设定期限，判定和规避烂尾项目的发生。3.如果由于项目本身时间节点、服务及时性、及客户满意、物流部信息不准确不及时等问题使项目客户验收可能或事实证明已经受阻时，市场部应及时监督、并行使考

12、核处罚权。4.市场部应规避下列导致项目受阻的因素，如果因这些因素使项目受阻或导致项目失败或不能验收时，市场部应予以责任担当：市场部信息应跟踪到客户的下级客户甚至终端客户，由于客户的下级客户变故引起客户托辞不作验收的；市场部没有传递完整的信息，使项目没有按客户要求完成，客户拒绝验收的；市场部前期提供的 2D 图、3D 图、技术资料、合同协议、样件等技术要求含糊不清，客户需求不明或无标准或技术资料、图纸错误、合同协议误签，导致项目中途大量改动造成交期拖延，或项目成本急增，甚至导致项目失败的；市场部前期与客户的技术交流应在项目经理的支持下进行，如果不遵守客观规律和不考虑公司技术不能实现的风险任意承诺

13、实现客户的技术要求，引发后期争议或技术不可以实现的。5.项目全程技术洽谈应由项目经理负责。结项需项目经理申请，项目总监确认后则宣布结项 7 8 结项 第二节 项目奖罚制度 第一条 项目奖罚的原则是通过评价项目完成本年度经营目标和实现客户零投诉率目标的 程度及项目综合效益（包括成本、损失、利润、按时结项回款）来展开的。第二条 年度项目评价 一、年度项目总评表 公司年度经营目标完成率 S（%）授权评价部门 评价意见 公司年度结项订单总额 A S=A/B*100%=财务部 公司年度项目经营目标 B 年度项目按时结项回款率 R 授权评价部门 评价意见 公司年度项目合同总金额C R=D/C*100%=财

14、务部 公司年度结项项目回款总金额 D 总经理总评结论 二、项目组年度项目评价表 项目组年度经营目标完成率 T（%）授权评价部门 评价意见 项目组年度结项订单 T=E/F*100%财务部 总额 E=项目组年度项目经营目标 F 项目组年度项目总失败损失（万元）G 财务部 项目组年度项目总成本超出额 Q（万元）授权评价部门 评价意见 年度项目预算总成本（万元）H Q=I-H=财务部 年度项目实际总成本（万元）I 项目组年度项目预算准确率 Z Z=Q/I*100%=项目组年度客户投诉率 P 授权评价部门 评价意见 年度客户严重投诉次数 J P=J/K*100%=市场部 年度项目订单单数 K 项目组年度

15、项目按时结项回款率 V 授权评价部门 评价意见 年度项目合同总金额 L V=M/L*100%=财务部 年度结项项目回款总金 额 M 总经理总评结论 三、评价指标的制定 指标名称 指标制定部门 公司年度结项订单总额 A 财务/项目总监 公司年度项目总目标 B（经营目标）总经理 公司年度项目合同总金额 C 市场部/财务部 公司年度结项项目回款总金额 D 财务部 项目组年度结项订单总额 E 财务/项目总监 项目组年度项目总目标 F 项目总监 项目组年度项目总失败损失 G 项目总监/财务 年度项目预算总成本 H 市场部 年度项目实际总成本 I 财务部 年度客户严重投诉次数 J 市场部 年度项目订单单数

16、 K 市场部 年度项目合同总金额 L 市场部 年度结项项目回款总金额 M 财务部 四、项目评价的管理 项目总监负责项目年度评价的管理，项目总监应及时跟进制定评价的指标，并规定项目评价的时间，细化项目评价的方法 第三条 项目奖励主要依据项目评价的结果，在每年年终由项目总监组织进行，项目评价结 果应向项目负责人加以通报 第四条 项目由财务进行成本核算，对实现预期利润，按时结项回款进行评价 第五条 项目经理及所管理的项目小组应对项目的失败损失负责赔偿，从项目年终奖中扣除 第六条 年终项目奖励发给项目负责人，项目组成员的分配方式由项目负责人制定，其中项 目奖金的 10%作为项目部门经费提留，主要用于奖

17、金调剂、优秀员工奖励、部门团队建设等活动，支配权属项目总监。项目经理个人奖金额不得超过总奖金额的 40%，项目组其它成员分配剩余部分，应考虑对基层员工应有的激励。各项目组分配方式应得到公司批准。第七条 分目标提成 W 项目组年度经营目标完成率 100%，结项回款率达 90 以上，可获得本年度该项目组结项订单收入%的提成，其中一项没达标时转向下一级提成 项目组年度经营目标完成率 90%，结项回款率达 80 以上，可获得本年度该项目组结项订单收入%的提成，其中一项没达标时转向下一级提成 项目组年度经营目标完成率 80%，结项回款率达 80 以上，可获得本年度该项目组结项订单收入 1%的提成，其中一

18、项没达标时转向下一级提成 项目组年度经营目标完成率低于 80%，结项回款率低于 80%，不能取得提成 第八条 总目标提成 N 公司年度经营目标完成率 100%，结项回款率 90 以上，可获得本年度公司总结项订单收入%的提成,其中一项没达标时转向下一级提成 公司年度经营目标完成率 90%，结项回款率 80 以上，可获得本年度公司总结项订单收入%的提成,其中一项没达标时转向下一级提成 公司年度经营目标完成率 80%，结项回款率 80 以上，可获得本年度公司总结项订单收入 1%的提成,其中一项没达标时转向下一级提成 公司年度经营目标完成率低于 80%，结项回款率低于 80%，不能取得提成 第九条 年终实际提成 X 年终项目小组的实际总提成包括总目标提成 N 和分目标提成 W 两个部分，其中权比分别占 30%和 70%，再考虑项目组年度项目总成本超出额、项目 失败损失、客户投诉率和项目预算准确率 Z 等加以折算和扣除 年终实际提成 X=N*30%+W*70%*（1-P）*（1-Z）-Q-G 对于项目结案期超过一年的，项目经理可以申请该项目分阶段,部分进行项目奖金的计算预提，报总经理批准 策划：杨献维 （寻昔日同学及朋友，邮箱联络）