从跟单员到订单经理培训讲义.pptx

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1、?从跟单员到订单经理?1内容提要内容提要引子引子:1跟单员工作概述跟单员工作概述2跟单员的工厂管理技能跟单员的工厂管理技能3问题讨论与解答问题讨论与解答4学员管理经验分享学员管理经验分享5有效目标分解有效目标分解6主导主导跟催及时有力跟催及时有力7个案突破个案突破8表格化管理表格化管理21、跟单员概念、跟单员概念2、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？3、跟单员处理订单的工作流程和环节、跟单员处理订单的工作流程和环节4、跟单员对内对外需要处理哪些事务？、跟单员对内对外需要处理哪些事务？5、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？、跟单员如何站在客户要求的

2、角度把事做好？6、跟单员如何跨部门开展工作？、跟单员如何跨部门开展工作？7、跟单员与业务员的比较、跟单员与业务员的比较一、跟单员工作概述一、跟单员工作概述3厂长是跟单员厂长是跟单员彭彭勇勇广广东东某某民民营营企企业业厂厂长长：“从从根根本本上上讲讲，我做的就是跟单员工作！我做的就是跟单员工作！象象他他这这种种厂厂长长，其其实实是是“一一人人之之下下、万万人人之之上上的。那么，他为什幺还说自己是跟单员呢？的。那么，他为什幺还说自己是跟单员呢？实实际际上上，那那不不是是他他要要不不要要的的问问题题，做做厂厂长长，为为人人打打理理一一个个企企业业，在在现现在在的的“市市场场经经济济“订订单经济时代，

3、是少不了要做跟单员的！单经济时代，是少不了要做跟单员的！1、跟单的概念跟单的概念什么是什么是“广义跟单员广义跟单员?4“广广义义跟跟单单员员厂厂长长、总总经经理理，以以及及所所有有围围绕绕着着订订单单去去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。企企业业小小一一点点，厂厂长长、总总经经理理自自己己就就搞搞定定跟跟单单工工作作，自自己己就就是是跟跟单单员员-有有的的小小老老板板甚甚至至自自己己送送货货，浙浙江江某某大大型型民民营营企企业业老老板板就就同同我我谈谈到到过过：“最最早早的的时时候候我我自自己己送送货货，后后来来企企业业大大了了，自自己己忙忙不不过过来

4、来，才才请请了了厂厂长长，自自己己常常在在外外面面跑跑，只只是是偶偶尔尔跟跟跟跟特特别别的的单单、其其余余的的都都交交给给厂厂长长，后后来来又又请请了了跟跟单单员员去去帮帮厂厂长长，再再后后来来，请请了了分分厂厂厂厂长长现现在在，只只有有大大订订单单，或或者特殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。者特殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。这这位位五五六六千千人人的的民民企企老老板板，至至今今都都还还是是个个“广广义义跟跟单单员员-对大订单，对特殊客户的跟单！对大订单，对特殊客户的跟单！从从这这里里我我们们看看到到，跟跟单单工工作作，是是一一个个企企业业的的主主生生命命线线和和管理制高点。管理制

5、高点。广义跟单员广义跟单员老板也是跟单员老板也是跟单员5订单的含义订单的含义市场经济的核心市场经济的核心企业意志企业意志企业生命线企业生命线公司号令公司号令尚方宝剑尚方宝剑6本书对跟单员的界定如下：本书对跟单员的界定如下：(1)业业务务跟跟单单“业业务务跟跟进进：对对准准客客户户即即，对对本本公公司司效效劳劳或或产产品品有有购购置置或或享享用用意意向向的的人人群群进进行行跟跟进进，以以缔缔结结业业务务合合同同为为目标的一系列活动。目标的一系列活动。(2)生生产产跟跟单单：对对已已接接的的客客户户订订单单进进行行成成品品出出货货送送达达客客户户前前的的生生产产进进度度、货货运运报报关关跟跟进进，

6、以以确确保保如如期期出出货货搭搭上上运运输输器器为为目目标标。-对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理无无论论是是工工厂厂企企业业里里的的跟跟单单员员，还还是是贸贸易易公公司司里里的的跟跟单单员员，其其根根本本职职责责也也都都是是由由这这“业业务务跟跟单单和和“生生产产跟跟单单两两大大局局部部构构成成。对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些。对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些。跟单的概念跟单的概念跟单员的界定跟单员的界定7跟单的概念跟单的概念跟单员的英文翻译跟单员的英文翻译ORDER MANAGEROrder Man

7、ager订单管理员订单管理员订单经理订单经理不是不是DOCUMENT STAFF文员文员文档资料管理文档资料管理员员81、母鸡与小鸡、母鸡与小鸡容纳他、包涵他容纳他、包涵他2、大人与小孩、大人与小孩辅导他、跟进他辅导他、跟进他3、从异常处开展工作、从异常处开展工作提防他、预见他提防他、预见他4、老板的助理、老板的助理主导下去主导下去管理跨度很大的跟单员管理跨度很大的跟单员9问题：问题：对电力技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从管对电力技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从管理者角度出发，进行管理，如何掌握技巧。电力理者角度出发，进行管理，如何掌握技巧。电力行业是一个知识密集型的企业任何一名管理者

8、都不行业是一个知识密集型的企业任何一名管理者都不可能精通每一类具体的业务可能精通每一类具体的业务对策对策过程方法与结果导向过程方法与结果导向黑箱方法与切片理论黑箱方法与切片理论高中生与博士的故事高中生与博士的故事小学毕业、初中未毕业小学毕业、初中未毕业怎么做老板？怎么做老板？博士为什么为老板打工博士为什么为老板打工102、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？跟单员是一个企业与市场的接口跟单员是一个企业与市场的接口-是企业与市场、业务员以及客户是企业与市场、业务员以及客户之间联系的纽带和桥梁之间联系的纽带和桥梁业务部门国内业务部门制造部门技术/品管计划/

9、物料客户货物运输政府/金融外贸业务部门业务分公司业务员外贸公司国内客户国外客户中间商汽运公司航空公司海运公司快递公司银行海关税务铁路运输跟单员跟单员行政部门财务/资财生产计划物料进度报价生产进度样品制作产品规格新产品开发进度估价出货管制成品仓准确报价派车出厂放行报关商检、产地证保险集装箱产品标准包装防护汇率、结算对外对内船务113、跟单员处理订单的工作流程和环节、跟单员处理订单的工作流程和环节跟跟单单员员的的工工作作将将随随着着订订单单的的流流动动而而经经历历一一个个企企业业运运作作体体系系的的所所有有流流程程和环节。和环节。订单生产部门订单处理中心生产方案采购部供给商进料库存查询销售部门出货

10、传票出库仓库生产转换仓库客户124、跟单员对内对外需要处理哪些事务？、跟单员对内对外需要处理哪些事务？公司有大小，分工有不同。大公司分工细，员工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀虽小，五脏俱全，相关人员却能独挡一面！跟单员也不例外：在小公司：跟单员=内勤业务员或叫业务主管+生产方案员或叫方案主管+物控员或叫物控主管+采购员或叫采购主管这大致相当于书本“通过外贸公司出口型企业跟单模式一章所述的情形真真可可谓谓：一一人人之之下下，万万人人之之上上，集集“大大权权于一身！于一身！13在大公司：在大公司：跟单员跟单员=内勤业务员内勤业务员或：跟单员或：跟单员=业务部助理业务部助理或：跟单员或：跟单员=总经

11、理特别助理总经理特别助理或：跟单员或：跟单员=总经理室特别助理总经理室特别助理这大致相当于书本这大致相当于书本“自行出口型企业跟单模式一章所述的情形自行出口型企业跟单模式一章所述的情形代代表表业业务务部部向向生生产产方方案案及及制制造造部门要货、催货、跟踪出货部门要货、催货、跟踪出货代代表表总总经经理理或或老老板板向向生生产产方方案案及及制制造造部部门门要要货货、催催货货、跟踪出货跟踪出货跟单员对内对外需要处理哪些事务？跟单员对内对外需要处理哪些事务？145、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？1官官小小权权大大站站在在订订单单和和客客户户要要求求的的角

12、角度度，跟跟单单员员的的“官官虽虽然然小小，但但是是，“权权力力却却大大着着呢呢！-问问题题的的关关键键只只在在于于，你你是是否否能能把把它它用用好好。“事事本本位位去去取取代代传传统统的的“官官本位本位2事事本本位位跟跟单单员员的的“权权力力是是做做事事做做出出来来的的：事事是是别别人人在在做做，而而你你又又不不是是别别人人的的顶顶头头上上司司，于于是是，你你的的沟沟通通技技巧巧、借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！153订单主线条一个企业之存在，一个企业之生存与开展，都是以订单为主线条的，作为订单的跟进者，跟单员的工作跨越了一个企业运作体

13、系的每一个环节！本书有关于一个企业运作体系各环节的高度浓缩的介绍4老板心腹一个公司的客户资料，对公司里的很多人都会保密，但是不可能对跟单员保密-事实上，跟单员每日都在经手着公司的客户资料。于是：一方面要求跟单员对公司忠诚，另一方面，老板、总经理们对跟单员自然会“疼爱有加！5前途无量！企业以订单为主线，生产以客户为中心，管理那么以跟单为核心，作为一名面对客户、面对订单开展工作的跟单员，重要性不断突显出来在很多公司，跟单员成了老板们的“特别助理跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？166企业形象商品市场的多样化、小批量化以及节奏的加快，跟单员工作质量的好坏直接

14、影响公司的效劳品质和企业形象7“边缘性的“学科一项非常“综合性和“边缘性的“学科：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。8跟单员工作的挑战性订单生产执行者是生产部门，跟单员对客户负责而追求的交期达成率就几乎“掌握在生产部门的手里了。于是，沟通、跟催等能力就特别致命。这是跟单员工作的挑战性所在。9角色业务经理的助理+业务部门所有业务人员的助理+老板的助理；更多的时候，跟单员是客户的助理。跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？1710跟单员工作的管理性：如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。毫不夸张的讲：“在一个工厂里，相对而言，除跟单员外，几乎所有

15、的工作都是执行性质的，唯跟单员工作是方案性、管理性的。-奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作都是以客户和订单为中心去展开，作为站在订单的高度上去工作的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！11跟单员岗位是对传统组织架构的一种超越：它可能挂在业务部，也可能挂在总经理室或厂长室，但它的工作却是跨部门的，它似乎要去“指挥很多部门。-于是它不只是对传统组织形式的一种超越，同时更是对传统“官本位组织作风的一种超越。是的，可以不必夸张的说：自从有了跟单员这个岗位，中国企业的管理似乎也上了一个新的台阶。跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？18当一件工作需要经过多

16、个环节，经历多个人之手时、当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。以下图负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。以下图是一个工作链条的图示。是一个工作链条的图示。你你6、跟单员如何跨部门开展工作？跟单员如何跨部门开展工作？19 主导性的你主导性的你 非主导性你非主导性你心心中中不不妨妨把把那那些些环环节节涉涉及及到到的人看成是自己的马仔的人看成是自己的马仔“大家平等大家平等”实则是互相推诿实则是互相推诿你不做我做你不做我做你不做我更不做，谁怕谁？你不做我更不做，谁怕谁？结果导向对最终结果负责结果导向对最终结果负责对对过过程程之之一一环环节节负负责责

17、我我已已尽尽力力了了，自自以以为为“问问心心无无愧愧！”？以整件事的成败论英雄以整件事的成败论英雄以为以为“没有功劳有苦劳没有功劳有苦劳”对别人的不配合负责对别人的不配合负责别别人人的的不不负负责责、不不配配合合到到时时怪怪别人就行了，老师，他乱来啦！别人就行了，老师，他乱来啦！没有理由可讲没有理由可讲讲讲理理由由，“有有理理由由就就行行”“”“不不怪我呀！怪我呀！”“”“怪不到我啊！怪不到我啊！”跟单员如何跨部门开展工作？跟单员如何跨部门开展工作？20跟单员的条理性跟单员的条理性1、结案与未结案、结案与未结案5S2、不要轻易归档、不要轻易归档“10分钟找不到东西分钟找不到东西3、关心与用心、

18、关心与用心表格只是工具，尝试记住表格只是工具，尝试记住4、分清轻重缓急、分清轻重缓急不要忙而无序不要忙而无序:秩序本钱秩序本钱5、精确思考、精确思考建立大脑里的逻辑框架建立大脑里的逻辑框架案例：人问某订单情况，答复说案例：人问某订单情况，答复说“等我查一下等我查一下与人骂架的女孩与人骂架的女孩21跟单员的生存理念跟单员的生存理念1、积极：在给定边界条件下求解、打死你也做、积极：在给定边界条件下求解、打死你也做不到，你还要急吗？不到，你还要急吗？2、主导：、主导：3、树立对能力的坚决信念：、树立对能力的坚决信念：1职位、岗位是职位、岗位是副产品副产品中集集团女子回家生子的烦恼中集集团女子回家生子

19、的烦恼2贤君当年的贤君当年的“看法：你去研究意识心理学做何看法：你去研究意识心理学做何用？用？3杨某找工作的故事：别在眼前的工资杨某找工作的故事：别在眼前的工资上斤斤计较上斤斤计较以至于影响正常的成长以至于影响正常的成长4世世袭、关系、能力三分原理袭、关系、能力三分原理22案例：订单管理深圳电子深圳电子产品：机顶盒产品：机顶盒产值：年产值：年.亿元人民币亿元人民币年年.亿元人民币亿元人民币订单管理部：订单管理部：、所有的产品都要合同审查、所有的产品都要合同审查、合同审查由订单管理部执行、合同审查由订单管理部执行、工艺部制定、工艺部制定23接单接单合同审查合同审查排产排产业务部：业务部：销售部外

20、贸部销售部外贸部订单管理部订单管理部方案、采购、工艺、制造方案、采购、工艺、制造订单管理部订单管理部问题出在哪里？问题出在哪里？24问题出在哪里？问题出在哪里？订单管理部的烦恼：订单管理部的烦恼：、样品未出，订单已来、样品未出，订单已来、研发资料来得慢，工艺资料跟不上、研发资料来得慢，工艺资料跟不上、样品物料到不了位、样品物料到不了位、订单更改太快，有交期无明确的产品技、订单更改太快，有交期无明确的产品技术、产品未定术、产品未定、订单评审时，很多东西根本定不下来、订单评审时，很多东西根本定不下来25对策：对策：、产品代码：机种代码与成品代码区别、产品代码：机种代码与成品代码区别、流程上：研发参

21、加合同评审，或干脆由业、流程上：研发参加合同评审，或干脆由业务部主导合同评审务部主导合同评审、研发部承诺表、研发部承诺表26启示：启示：、流程理顺很重要：研发参加合同评审、流程理顺很重要：研发参加合同评审、建立正确的概念：成品代码与机种代码、建立正确的概念：成品代码与机种代码、功夫在诗外的大视野、功夫在诗外的大视野流程改进：业务流程改进：业务部主导合同评审，业务与研发可以平等对话部主导合同评审，业务与研发可以平等对话研发主动定期发放进度信息可以我们把表研发主动定期发放进度信息可以我们把表格设计好给他！格设计好给他！、共识、共识271、如何分析产能负荷？、如何分析产能负荷？2、生产管理功能及环节

22、、生产管理功能及环节3、如何制定生产方案？、如何制定生产方案？4、如何控制生产进度？、如何控制生产进度？5、如何催促物料到位进度？、如何催促物料到位进度？6、如何协调处理生产异常问题？、如何协调处理生产异常问题？7、产供销失调的病症、原因与对策、产供销失调的病症、原因与对策8、如何统计分析生产数据？、如何统计分析生产数据？9、专题展开：流程图例、专题展开：流程图例二、跟单员的工厂管理技能二、跟单员的工厂管理技能281、如何分析产能负荷？、如何分析产能负荷？生生产产能能力力简简称称产产能能指指生生产产设设备备在在一一定定的的时时间间内内所所能能生生产产的的产产品品数数量量，产产能能通通常常以以标

23、标准准直直接接工工时为单位。时为单位。产能分为正常产能和最大产能。产能分为正常产能和最大产能。正常产能：指历年来生产设备的平均产出量。正常产能：指历年来生产设备的平均产出量。超超负负荷荷与与订订单单缺缺乏乏：超超出出产产能能的的工工作作负负荷荷，将将导导致致失失信信于于顾顾客客并并且且造造成成过过高高的的在在制制品品库库存存标标准准；反反之之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，本钱上升。太少的工作负荷会造成高的产能差异，本钱上升。29产能的表示与分类：产能的表示与分类：设备的产能：日产能日开机小时设备的产能：日产能日开机小时小时产能小时产能人的产能：日产能日有效工作小时人的产能：日产能日有效工

24、作小时小时小时流水线的产能：日产能日有效工作小时流水线的产能：日产能日有效工作小时小时小时月月产产能能月月工工作作天天数数日日产产能能月月工工作作天天数数由由各各企企业的业的“工作日历决定工作日历决定如何分析产能负荷？如何分析产能负荷？30产能分析主要针对以下几个方面：产能分析主要针对以下几个方面：1、产品机型产品机型+制造流程制造流程2、制程中使用的机器设备设备负荷能力制程中使用的机器设备设备负荷能力3、产产品品的的总总标标准准时时间间，每每个个制制程程的的标标准准时时间间人人力力负荷能力负荷能力4、材料的准备前置时间、材料的准备前置时间5、生生产产线线及及仓仓库库所所需需要要的的场场所所大

25、大小小场场地地负负荷荷能能力力牢牢记住某一次：标准刻度牢牢记住某一次：标准刻度案例：炒菜会加盐吗？案例：炒菜会加盐吗？312、生产管理功能及环节、生产管理功能及环节1协调销货计划协调销货计划对对销销售售部部门门接接到到的的订订单单能能协协调调出出一一个个较较为为合合理理的的年年度度、季季度度、月月度度销销货货计计划划；对对销销售售部部门门随随意意变变更更生生产产计计划划、紧紧急急加加单单或或任任意意取取消消单单能能进进行行适适当当的的限限制制、生产部门间的沟通与协调生产部门间的沟通与协调2制定生产计划制定生产计划根根据据产产能能负负荷荷分分析析资资料料，能能制制定定出出一一个个合合理理完完善善

26、的的生生产产计计划划，对对生生产产订订单单的的起起伏伏、生生产产计计划划的的变变更更有有准备措施，准备措施，预留预留“备份程序备份程序”；3控制生产进度控制生产进度能能准准确确地地控控制制生生产产的的进进度度，能能对对物物料料控控制制人人员员做做好好物料进度的督促。平衡、调整生产各车间生产计划物料进度的督促。平衡、调整生产各车间生产计划4督促物料进度督促物料进度当当生生产产进进度度落落后后时时，能能及及时时主主动动地地与与有有关关部部门门商商量量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救对策，协商解决办法，并采取行动加以补救5分析产能负荷分析产能负荷6生产数据统计生产数据统计产产能能分分析析；销销

27、货货计计划划的的统统计计；物物料料进进度度的的统统计计；物物料进度的统计；出货的统计以及其他有关的统计。料进度的统计；出货的统计以及其他有关的统计。7生产异常协调生产异常协调32市场预测市场预测销售部门销售部门产能负荷方案产能负荷方案季度或月份季度或月份方案部门方案部门接单依据接单依据销货方案销货方案合约审查合约审查接单接单月、周生产方案月、周生产方案请购请购/生产方案生产方案BOM及库存状况分析物料需求及库存状况分析物料需求销售部门销售部门物控人员物控人员生产管理主要环节生产管理主要环节MRPMRPIIERP33采购部门采购部门请购方案请购方案订货订货采购进货进度表采购进货进度表跟催跟催物控

28、人员物控人员采购人员采购人员检验物料检验物料检验人员检验人员备料备料仓管仓管异常及时反响异常及时反响给物控人员给物控人员进度产能控制进度产能控制各部门各部门生产进度不断反响生产进度不断反响给方案部门人员给方案部门人员生产管理主要环节生产管理主要环节343、如何制定生产方案？、如何制定生产方案？制定生产方案应遵循的原那么及要考虑的因素：制定生产方案应遵循的原那么及要考虑的因素：1 1、交货期先后原那么：交期越短，交货时间越紧急，、交货期先后原那么：交期越短，交货时间越紧急，正常来说当然优先排产正常来说当然优先排产2 2、客户分类原那么：客户有重点客户，一般客户之分，、客户分类原那么：客户有重点客

29、户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按销售额按ABCABC法对客户进行分类，法对客户进行分类，A A类客户应受到最优先类客户应受到最优先的待遇，的待遇，B B类次之，类次之，C C类更次。类更次。3 3、产能平衡原那么：各生产线生产应顺畅，半成品生、产能平衡原那么：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4 4、特别地：工序瓶颈，或机器负荷大的应予注意，

30、不、特别地：工序瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产可让其中间停产5 5、工艺流程原那么：工序越多的产品，制造时间愈长，、工艺流程原那么：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。应重点予以关注。6 6、工作部门因素：车间、线、组、拉、机器的种、工作部门因素：车间、线、组、拉、机器的种类与名称类与名称35生产管理的时间因素：生产管理的时间因素：1产产品品设设计计需需要要的的时时间间有有的的已已提提单单设设计计好好那么不必考虑那么不必考虑2接到订单到物料分析需要的时间接到订单到物料分析需要的时间3采购物料需要的时间采购物料需要的时间4物料运输需要的时间物料运输需要的时间5物物料料进

31、进货货检检验验需需要要的的时时间间。包包括括等等待待处处理宽裕的时间理宽裕的时间6生产需要的时间生产需要的时间7成品完成到出货准备时间成品完成到出货准备时间36引申：工厂管理的两条主线引申：工厂管理的两条主线37周日出货方案与生产方案的协调周日出货方案与生产方案的协调要把方案做到什么程度：周、日？要把方案做到什么程度：周、日？周日生产方案是生产的具体执行方案，其周日生产方案是生产的具体执行方案，其准确性应非常高准确性应非常高考虑因素：考虑因素：1 1、人力负荷是否可以充分支持、人力负荷是否可以充分支持加班、倒班是否可加班、倒班是否可以解决以解决2 2、机器设备是否准备好，其产能是否能到达预定产

32、能，、机器设备是否准备好，其产能是否能到达预定产能，假设人力或机器无法到达，发外包是否可以解决。假设人力或机器无法到达，发外包是否可以解决。3 3、物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的、物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。时间到位。4 4、工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解、工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。决。5 5、环境是否适合生产产品环境的要求。、环境是否适合生产产品环境的要求。381、人员人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。2、机机器器：机机器器是是否否够够用用，其其产产能能是是否否很

33、很快快提提升升，有有无无其其他他异异常常问题。问题。3、工模、夹、治具工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。：是否准备充分，其品质是否良好。4、物物料料：物物料料是是否否准准备备充充分分，未未准准备备充充分分的的是是否否确确定定能能按按时时归归位，其品质是否有异常。位，其品质是否有异常。5、生产工艺生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。：生产工艺、制造流程是否有问题。6、品品质质控控制制：品品质质控控制制方方法法、规规程程是是否否准准备备，各各控控制制点点是是否否准准备妥当。备妥当。7、培培训训：人人员员的的培培训训是是否否到到位位，是是否否能能熟熟悉悉本本岗岗位位的的操操作作，速速

34、度如何，是否会影响生产效率。度如何，是否会影响生产效率。生产准备生产准备399月月24日日投产日订购日7月月1日日尽早尽早尽晚尽晚反推反推制定生产方案之制定生产方案之日程基准表订货生产型日程基准表订货生产型订货生产型日程基准通常使用反向排程法：即订货生产型日程基准通常使用反向排程法：即出货日确定后，生产及采购方案在日程中如何配合出货日确定后，生产及采购方案在日程中如何配合的问题。的问题。40甘特图的特点及适用范围简单、直观、易于理解和应用不能系统地表达各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，难以进行方案的优化等。甘特图的类型1带有时差机动和缓冲时间的甘特图2具有逻辑关系的甘特图事项时

35、间A12345678CDE甘特图甘特图B41里程碑方案里程碑方案以以某某些些重重要要事事件件的的完完成成或或开开始始时时间间点点作作为为基基准准所所形形成成的的方方案案是是一一个个战战略略方方案案或或工工程程框框架架，通通常常以以中中间间产产品品或或可可实现的结果为依据实现的结果为依据里 程 碑事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月ABCDE42序号序号里程碑事件里程碑事件交付成果交付成果完成时间完成时间1需求分析完成需求分析完成需求分析说明书需求分析说明书2002-6-152系统设计完成系统设计完成系统设计方案系统设计方案2002-7-203程序编码完成程序编码完成系系统统软软件件及及编编

36、码码文文档档2002-8-244软件测试完成软件测试完成测试报告测试报告200293项目经理审核意见：项目经理审核意见：里程碑方案表里程碑方案表43如何跟单如何跟单1、控制点、控制点里程碑事件：表格化里程碑事件：表格化2、人的惰性、人的惰性提前承诺、过程提前承诺、过程督导督导3、异常纳入正常、异常纳入正常经验加预见性经验加预见性4、用心、用心关心：进度到了哪里？关心：进度到了哪里？5、良性沟通、良性沟通人格脱落人格脱落6、强势沟通、强势沟通狐假虎威、超越得罪人狐假虎威、超越得罪人44控制点控制点订单信息订单信息原、物料原、物料模、治具模、治具工艺、人工艺、人员员4、如何控制生产进度？、如何控制

37、生产进度？跟催方式跟催方式跟踪表设计的一般格式跟踪表设计的一般格式45总总量量控控制制S型型曲曲线线比比较较法法以以横横坐坐标标表表达达进进度度时时间间，纵纵坐坐标标表表示示累累计计完完成成任任务务量量，而而绘绘制制出出一一条条按按方方案案的的时时间间累累计计完完成成任任务务量量的的S型曲线。型曲线。S型曲线比较图累计完成任务量（%）时间计划实际1、哪个阶段超前、哪个阶段落后？、哪个阶段超前、哪个阶段落后？2、案例：某跨国公司那个高级管理师、案例：某跨国公司那个高级管理师46跟单小组：跟单小组：某厂长下的几个打手、杀手某厂长下的几个打手、杀手你的公司如何掌握最新进度？你的公司如何掌握最新进度？

38、案例案例475、如何催促物料到位进度？、如何催促物料到位进度？物料跟催的方法有：物料跟催的方法有：1、按按定定单单跟跟催催：按定单预定的进进料料日日期期提提前前一定时间进行跟催。联联单单法法：将订订购购单单按按日日期期顺序排列好，提前一定时间进行跟催。统统计计法法：将订购单统计成报表，提前一定时间进行跟催。2、定定期期跟跟催催：于每周固定时间，将要跟催的订单整理好，打印成报表定期统一跟催。电脑化手段电脑化手段48物料进度落后的对策物料进度落后的对策既成事实既成事实物料进度落后时，会影响生产方案的排期，此时应采物料进度落后时，会影响生产方案的排期，此时应采取以下措施：取以下措施：1 1、与供给商

39、协调，并得到确定的进货时间。、与供给商协调，并得到确定的进货时间。2 2、通知物料控制人员，告知准确的进货时间。、通知物料控制人员，告知准确的进货时间。3 3、与技术和物料人员进行协商，有无替代品。、与技术和物料人员进行协商，有无替代品。4 4、在必要时间变更生产方案。、在必要时间变更生产方案。49物料进度催促技巧物料进度催促技巧让人提前承诺让人提前承诺事情之前，好说事情之前，好说自己要清楚自己要清楚跟催的力度跟催的力度跟踪表跟踪表精确跟踪：天网恢恢精确跟踪：天网恢恢分清轻重缓急分清轻重缓急准准事前考虑到异常事前考虑到异常人性异常、机器异常人性异常、机器异常留一手留一手越级、跨环节跟踪越级、跨

40、环节跟踪当仁不让当仁不让506、如何协调处理生产异常问题？如何协调处理生产异常问题？进度落后之措施进度落后之措施短期对策短期对策1 1、提升产能：、提升产能：1 1增加瓶颈工程之人员或临时工及机器。增加瓶颈工程之人员或临时工及机器。2 2必要时增加轮班。必要时增加轮班。3 3部份工作考虑委外加工。部份工作考虑委外加工。2 2、调整出货方案：经由销售部门与客户协商，可以、调整出货方案：经由销售部门与客户协商，可以延后交货的延后。延后交货的延后。3 3、减少紧急订单之插入：在作生产方案与销货方案、减少紧急订单之插入：在作生产方案与销货方案协商时，生产方案应保存协商时，生产方案应保存5 5的产能空间

41、，以作为紧的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在已进度落后严重的情况下，销急订单追加之用，如在已进度落后严重的情况下，销售部门应昼节制紧急订单之插入，以免雪上加霜。售部门应昼节制紧急订单之插入，以免雪上加霜。4 4、延长工作时间或休假日调班。、延长工作时间或休假日调班。51专题展开：跟单员强势心理建设专题展开：跟单员强势心理建设为什么怕得罪人？为什么怕得罪人？不是因为你不得罪他，他才不得罪你不是因为你不得罪他，他才不得罪你而是因为你没有他可以得罪的地方而是因为你没有他可以得罪的地方关键关键心态改变心态改变成功心态打造成功；强者逻辑成就强者成功心态打造成功；强者逻辑成就强者52例子：跟单人员例

42、子：跟单人员“强势管理心理建设强势管理心理建设下下面面是是本本人人在在某某公公司司进进行行管管理理人人员员培培训训时时的的一一段段文字，难免有偏颇的地方，理解精神、请勿效仿文字，难免有偏颇的地方，理解精神、请勿效仿1 1、很很多多人人都都是是懒懒人人、死死人人、你你去去等等他他，你你就就是是等等死。死。2 2、他他们们也也拿拿工工资资，不不光光是是管管理理人人员员拿拿，你你为为什什么么不可以骂下去！不可以骂下去！3 3、大大家家一一起起“混混饭饭吃吃、压压力力、责责任任也也要要一一起起承承担。担。4 4、达达不不到到目目标标就就是是错错，管管理理人人员员应应该该不不能能容容忍忍，对那样的人要愤

43、怒才对。对那样的人要愤怒才对。53例子：跟单人员例子：跟单人员“强势管理心理建设强势管理心理建设5 5、比比起起那那些些踩踩着着别别人人吃吃饭饭的的人人，你你把把工工作作追追急急一一点点算不得过分。算不得过分。6 6、“马马善善被被人人骑骑，人人善善被被人人欺欺，在在事事情情面面前前要要凶，你不凶，就是纵容。凶，你不凶，就是纵容。7 7、凶凶才才会会做做父父亲亲，你你把把那那些些懒懒人人、惰惰人人、死死人人当当儿儿子或孙子看待应属合理。子或孙子看待应属合理。8 8、不要体谅别人：不要体谅别人：A A、“下班了，下班时间怕打搅别人休息。下班了，下班时间怕打搅别人休息。B B、“放假了放假了CC“

44、没想到这么急没想到这么急D D、“忘了忘了EE“确实有困难确实有困难54例子：管理人员例子：管理人员“强势管理心理建设强势管理心理建设9 9、狗狗急急也也要要跳跳墙墙，你你叫叫我我怎怎么么活活，我我同同情情你你，谁谁同情我？同情我？我体谅你，谁体谅我？市场无情我体谅你，谁体谅我？市场无情 1010、没没有有苟苟且且偷偷生生的的余余地地，你你不不凶凶你你怕怕凶凶，最后是你还是要得罪别人。最后是你还是要得罪别人。1111、先先小小人人后后君君子子，连连我我自自己己都都不不相相信信自自己己，我我还要相信你吗？还要相信你吗？1212、强盗逻辑的心理建设，工作是我的。、强盗逻辑的心理建设，工作是我的。1

45、313、订单、交期就是最好的尚方宝剑。、订单、交期就是最好的尚方宝剑。1414、什什么么叫叫强强势势，强强势势的的根根底底是是“我我们们自自己己错错误比别人少。误比别人少。55例子：管理人员例子：管理人员“强势管理心理建设强势管理心理建设1515、你要保证你的问题比别人少。、你要保证你的问题比别人少。A A、跟踪表和异常纪录条理性。、跟踪表和异常纪录条理性。B B、大大事事小小事事闹闹出出来来没没人人敢敢挡挡你你的的路路。书书面面小小报报告、联络单告、联络单C C、不怕出错，勇于改错，最后你的错就比人少。、不怕出错，勇于改错，最后你的错就比人少。1616、原原那那么么问问题题的的得得理理不不饶

46、饶人人与与非非原原那那么么问问题题的的良性沟通相结合，让人怕而敬你良性沟通相结合，让人怕而敬你1717、你你不不自自私私就就是是出出卖卖自自己己也也就就是是出出卖卖本本职职工工作，工作上适当的自私是高尚的。作，工作上适当的自私是高尚的。56三、问题讨论与解答三、问题讨论与解答57问题解答问题解答作业作业10分钟内完成分钟内完成、每个人写出自己跟单工作中最大的二到三个、每个人写出自己跟单工作中最大的二到三个困扰问题困扰问题要求：要求：有实际例子不必写出来，但心中有例子有实际例子不必写出来，但心中有例子不能是一个笼统的大题目不能是一个笼统的大题目58小组讨论小组讨论20分钟内完成分钟内完成1、分组

47、：组数为双数，每组有一名组长，一名副、分组：组数为双数，每组有一名组长，一名副组长，组长负责发动组员和控制进度，副组长负组长，组长负责发动组员和控制进度，副组长负责笔录。责笔录。2、从小组成员所写困扰问题中讨论筛选五个最有、从小组成员所写困扰问题中讨论筛选五个最有代表性的问题，确定后填写在代表性的问题，确定后填写在?跟单工作问题表跟单工作问题表?内未选出的问题由组员内部相互解答内未选出的问题由组员内部相互解答要求：要求：有实际例子不必写出来，但心中有例子有实际例子不必写出来，但心中有例子不能是一个笼统的大题目不能是一个笼统的大题目59小组配对问题答复小组配对问题答复45分钟内完成分钟内完成1、

48、小组配对：每两个组配对交换、小组配对：每两个组配对交换?跟单工作问题跟单工作问题表表?2、小组讨论如何答复对方、小组讨论如何答复对方?跟单工作问题表跟单工作问题表?内的内的问题，并将对策填写到问题，并将对策填写到?跟单工作问题表跟单工作问题表?里去里去25分钟分钟3、老师做点评、老师做点评60四、四、学员管理经验分享学员管理经验分享1、个人经验准备、个人经验准备15分钟分钟以下问题选择一以下问题选择一个作答个作答(150字以上字以上)：1、你曾经经历或使用过的、最具启发性的跟单经、你曾经经历或使用过的、最具启发性的跟单经验是什么？验是什么？2、人生经历中有谁曾给过你最有启发性的跟单经、人生经历

49、中有谁曾给过你最有启发性的跟单经验是什么？验是什么？2、小组分享、小组分享20分钟分钟小组内经验分享，并小组内经验分享，并选出最好的一份放在面上，然后装订选出最好的一份放在面上，然后装订61个人经验准备个人经验准备15分钟分钟以下问题选择一个作答以下问题选择一个作答(150字以字以上上)：1、你曾经经历或使用过的、最具启发、你曾经经历或使用过的、最具启发性的跟单经验是什么？性的跟单经验是什么？2、人生经历中有谁曾给过你最有启发、人生经历中有谁曾给过你最有启发性的跟单经验是什么？性的跟单经验是什么？62小组分享小组分享20分钟分钟小组内经验分享，并选出最好小组内经验分享，并选出最好的一份放在面上

50、，然后装订的一份放在面上，然后装订63五、五、有效目标分解有效目标分解“仅仅仅仅有有一一个个宏宏伟伟的的战战略略目目标标是是不不够够的的。决决定定成败的不是目标，而是措施。成败的不是目标，而是措施。杰克杰克韦尔奇韦尔奇64你能测评的就是你能管理的你能测评的就是你能管理的.如果你不能测量它，你就无法管理它如果你不能测量它，你就无法管理它!你如何管理部下？你如何管理部下？设定了什么样的表格去测评？设定了什么样的表格去测评？过程如何监控、协助、改进？过程如何监控、协助、改进？如何统计？如何统计？能管理能测评；能测评能管理能管理能测评；能测评能管理65从责任目标到工作目标从责任目标到工作目标月销售额月