管理信息系统与组织的关系精选文档.ppt

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1、管理信息系统与组织的关系本讲稿第一页，共二十四页内容n组织战略与MIS建立的关系n企业内外部的组织模式与MIS的关系n企业流程重组(BPR)与MIS的关系本讲稿第二页，共二十四页第一节 组织战略与MIS建立的关系本讲稿第三页，共二十四页第一节第一节 组织战略与组织战略与MISMIS建立的关系建立的关系n外部环境外部环境n 宏观 中观 微观n内部环境内部环境n MIS 金字塔模型n 安东尼金字塔模型本讲稿第四页，共二十四页n政治法律环境政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法

2、规。要包括政府制定的法律、法规。经济环境经济环境 构成经济环境的关键战略要素：构成经济环境的关键战略要素：GDPGDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。求等。社会文化环境社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。人口分布、种族结构以及收入分布等因素。技术环境技术环境 技术环境

3、不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。料的出现和发展趋势以及应用背景。宏观宏观 PEST（Political,Economic,Social,Technological）本讲稿第五页，共二十四页中观麦克尔中观麦克尔.波特五力分析模型波特五力分析模型供应商购买者替代品的其他企业潜在的新进入者同行业争夺市场地位和竞争优势本讲稿第六页，共二十四页外部环境外部环境n1 1供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格供应商影响一个行业竞争者的

4、主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1)(1)供应商所在行业的集中化程度。供应商所在行业的集中化程度。(2)(2)供应商产品的标准化程度。供应商产品的标准化程度。(3)(3)供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。(4)(4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。(5)(5)供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。供应商提供产品的成本与企业自己生产的成

5、本之间的比较。(6)(6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。供应商提供的产品对企业产品质量的影响。(7)(7)企业原材料采购的转换成本企业原材料采购的转换成本 (8)(8)供应商前向一体化供应商前向一体化 的战略意图的战略意图 本讲稿第七页，共二十四页外部环境外部环境n2 2购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单

6、个生产者那里购买商品。购们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：下因素影响购买者集团的议价能力：(1)(1)集体购买集体购买 (2)(2)产品的标准化程度产品的标准化程度 (

7、3)(3)购买者对产品质量的敏感性购买者对产品质量的敏感性 (4)(4)替代品的替代程度替代品的替代程度 (5)(5)大批量购买的普遍性大批量购买的普遍性 (6)(6)产品在购买者成本中占的比例产品在购买者成本中占的比例 (7)(7)购买者后向一体化的战略意图购买者后向一体化的战略意图 本讲稿第八页，共二十四页外部环境外部环境n3 3新进入者的威胁新进入者的威胁 n一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇

8、。尤其是当有步行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。本讲稿第九页，共二十四页外部环境外部环境n4 4替代品的威胁替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户

9、的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：(1)(1)替代品的盈利能力。替代品的盈利能力。(2)(2)替代品生产企业的经营策略。替代品生产企业的经营策略。(3)(3)购买者的转换成本。购买者的转换成本。本讲稿第十页，共二十四页外部环境外部环境n微观微观SWOT 模型模型n优势（优势（strengthstrength）n劣势（劣势（weaknessweakness）n机会（机会（opportunityopportunity）n威胁（威胁（threatsthreats）n优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，优劣势分析主要是着眼于

10、企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。然后用外部的力量来对这些因素进行评估。本讲稿第十一页，共二十四页内部环境内部环境n MIS 金字塔模型n 安东尼金字塔模型本讲稿第十二页，共二十四页信息系统的组织结构金字塔结构信息系统的组织结构金字塔结构销销销销售售售售子子子子系系系系统统统统生生生生产产产产子子子子系系系系统统统统财财财财务

11、务务务子子子子系系系系统统统统其其其其它它它它子子子子系系系系统统统统战略计划战略计划战略计划战略计划与决策与决策与决策与决策管理控制管理控制管理控制管理控制业务处理业务处理业务处理业务处理横向结构横向结构纵纵纵纵向向向向结结结结构构构构本讲稿第十三页，共二十四页供应商供应商管理信息系统的组织结构安东尼金字塔模型管理信息系统的组织结构安东尼金字塔模型分销商分销商零售商零售商消费者消费者战略子系统 战术子系统业务子系统企业内部管理系统企业外部管理系统物流资金流信息流本讲稿第十四页，共二十四页第二节第二节 企业内外部组织模式与企业内外部组织模式与MIS建立的关系建立的关系本讲稿第十五页，共二十四页

12、第二节企业内外部组织模式与第二节企业内外部组织模式与MIS建立的关系建立的关系n企业的内部组织结构企业的内部组织结构nU 型结构nH 型结构nM 型结构n网络型结构本讲稿第十六页，共二十四页内部组织结构内部组织结构nU型结构n产生于现代企业发展早期阶段的产生于现代企业发展早期阶段的U U型结构（型结构（United structureUnited structure），是现代企业），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。n一个经理下面有采购部一个经理下面有采购部,销售部销售部,生产部等生产部等,信息流动方式是上下流动信息流动方

13、式是上下流动,各个部各个部门之间传递很少门之间传递很少.本讲稿第十七页，共二十四页内部组织结构内部组织结构nH型结构n H型结构（型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在 H型公型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。相对独立的利润中心。H型结构中包含了型结构中包含了U型结构，构成控股公司的

14、子公司往往是型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。型结构。本讲稿第十八页，共二十四页内部组织结构内部组织结构nM型结构n M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成:n第一层由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层第一层由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是这是M型公司型公司的核心。的核心。n第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。比如计划部门是公司战略研第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。比如计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹

15、措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。务只是一个相对独立的核算单位。n第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。本讲稿第十九页，共二十四页M M型结构型结构本讲稿第二十页，共二十四页内部组织结构内部组织结构n网络型结构n 强调一种临时的工作团队，是个面向流程的管理，而不是面向职能的管理。象这种新型的组织结构我们要采用信息系统规划建设的时候应该采用分布集中式。也就是说每个任务小组是个分布式的节点，然后在企业总部进行接通本讲稿第二十一页，共二十四页内部组织结构与内部组织结构与MIS建立的关系建立的关系nU型结构MIS集中式模式nH型结构集中分布式nM型结构分布式模式n网络型结构分布集中式本讲稿第二十二页，共二十四页外部组织模式外部组织模式n强调企业的专业化分工与协作n -虚拟组织模式本讲稿第二十三页，共二十四页企业流程重组企业流程重组(Business Process Reengineering,BPR)n观念重组n组织结构改革n内部流程改革n实现企业信息化传统的职能管理是从企业内部的生产角度出发考虑问题，而不太留意最终用户。BPR是以内向经营为主转变成以客户为主导的市场经营。市场需求企业业务流程企业组织结构本讲稿第二十四页，共二十四页