人际沟通与人际冲突处理技巧讲稿.ppt
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1、关于人际沟通与人际冲突处理技巧第一页，讲稿共七十一页哦第一节第一节 人际沟通概述人际沟通概述一一、人际沟通的涵义、人际沟通的涵义 人际沟通又叫人际交往，是指人与人之间人际沟通又叫人际交往，是指人与人之间的信息传递和情感交流过程。的信息传递和情感交流过程。人在醒着的时候，大约人在醒着的时候，大约70%70%的时间，都花的时间，都花在这样那样的沟通过程中的。我们与别人交在这样那样的沟通过程中的。我们与别人交谈、读书看报、上课、听广播、看电视、上谈、读书看报、上课、听广播、看电视、上网都是在进行沟通。网都是在进行沟通。沟通的广度和方便程度是生活质量的重要沟通的广度和方便程度是生活质量的重要体现。体现
2、。第二页，讲稿共七十一页哦二、意义和作用二、意义和作用1.1.可以增进知识和经验可以增进知识和经验2.2.有助于人际关系的协调与改善有助于人际关系的协调与改善3.3.有助于客观地认识自我有助于客观地认识自我4.4.有助于心理健康有助于心理健康5.5.是营造高效工作团队的重要条件是营造高效工作团队的重要条件6.6.是组织管理的基础是组织管理的基础第三页，讲稿共七十一页哦三、人际沟通的原则三、人际沟通的原则1.1.与人为善的原则与人为善的原则2.2.以诚相待的原则以诚相待的原则3.3.谦逊不媚的原则谦逊不媚的原则 在人际交往中，谨记：自以为是，高高在人际交往中，谨记：自以为是，高高在上，也不该低三
3、下四；对上阿谀奉承，对在上，也不该低三下四；对上阿谀奉承，对下专横跋扈。这既不尊重自己的人格，也不下专横跋扈。这既不尊重自己的人格，也不符合道德规范，当然不能赢得别人的尊重。符合道德规范，当然不能赢得别人的尊重。第四页，讲稿共七十一页哦4 4、利义结合的原则、利义结合的原则(精神交往和物质交往相精神交往和物质交往相结合结合)在人际交往中在人际交往中,物质交往和精神交往物质交往和精神交往是相互联系和相互制约的关系是相互联系和相互制约的关系,而精神交往而精神交往往往渗透在物质交往中。往往渗透在物质交往中。这是因为，物质交往作为一种社会活这是因为，物质交往作为一种社会活动动,体现了人们一定的思想愿望
4、和要求。在体现了人们一定的思想愿望和要求。在实际生活中，人们不会无缘无故地给予，也实际生活中，人们不会无缘无故地给予，也不应该无缘无故地索取不应该无缘无故地索取,物质交往往往是受物质交往往往是受思想感情支配的结果思想感情支配的结果,不可能把两种交往截不可能把两种交往截然分开。一般来说然分开。一般来说,如果是为了表达彼此之如果是为了表达彼此之间的感情或增进友谊间的感情或增进友谊,适时、得体、恰当地适时、得体、恰当地进行物质上的礼尚往来，是应该的。进行物质上的礼尚往来，是应该的。第五页，讲稿共七十一页哦 5.5.灵活多变的原则灵活多变的原则 人际交往是一个复杂的系统，沟通和交人际交往是一个复杂的系
5、统，沟通和交往的形式和方法也要以变应变，即对不同的往的形式和方法也要以变应变，即对不同的人和事，要采取不同的对待方法，要具体问人和事，要采取不同的对待方法，要具体问题具体分析，灵活多变，讲究策略。题具体分析，灵活多变，讲究策略。6.6.逐步发展的原则逐步发展的原则 人际交往，一般都有人际交往，一般都有初交、常交和深交初交、常交和深交三三个阶段。个阶段。第六页，讲稿共七十一页哦第二节第二节 人际冲突人际冲突一、人际冲突的产生一、人际冲突的产生 人际冲突指个人与个人之间发生的冲突人际冲突指个人与个人之间发生的冲突,即由于个人之间生活背景、教育、年龄、文即由于个人之间生活背景、教育、年龄、文化、价值
6、观及态度和行为方式等差异，或者化、价值观及态度和行为方式等差异，或者双方潜在利益的对立，而导致的一种对抗性双方潜在利益的对立，而导致的一种对抗性相互交往方式。相互交往方式。人际冲突往往使人际关系恶化，人际沟通人际冲突往往使人际关系恶化，人际沟通受阻。受阻。第七页，讲稿共七十一页哦二、人际关系冲突对企业的影响二、人际关系冲突对企业的影响 在企业的日常管理运作中，人际冲突问题在企业的日常管理运作中，人际冲突问题是一个非常普遍的问题，它几乎存在于人与人是一个非常普遍的问题，它几乎存在于人与人的一切关系之中。的一切关系之中。调查显示，如果一方在职位与报酬上明显调查显示，如果一方在职位与报酬上明显超过另
7、一方，则人际冲突的可能性显著提高。超过另一方，则人际冲突的可能性显著提高。研究表明，绩效问题的原因，研究表明，绩效问题的原因，65%65%是由员工是由员工冲突造成的，员工会把冲突造成的，员工会把42%42%的时间花在解决冲的时间花在解决冲突上，而管理者会把大约突上，而管理者会把大约1/31/3的时间花在解决的时间花在解决员工的冲突上。员工的冲突上。第八页，讲稿共七十一页哦公司内部，一个员工对另一个员工不满是常见的现象。公司内部，一个员工对另一个员工不满是常见的现象。正因为如此，有些管理者往往视而不见，认为会自动正因为如此，有些管理者往往视而不见，认为会自动消失。但是，往往由于工作上产生的一些误
8、会，可能会消失。但是，往往由于工作上产生的一些误会，可能会导致员工个人间的隔阂，而这种隔阂若继续积累下去，导致员工个人间的隔阂，而这种隔阂若继续积累下去，便会演变成双方相互的恶性猜疑、合作信任的基础被破便会演变成双方相互的恶性猜疑、合作信任的基础被破坏，就会制造一种敌意的团队氛围，导致关系紧张、互坏，就会制造一种敌意的团队氛围，导致关系紧张、互不信任、缺乏沟通、心理闭锁、拉帮结派，造成企业生不信任、缺乏沟通、心理闭锁、拉帮结派，造成企业生产效率低下，凝聚力下降，一旦企业出现困难或危难之产效率低下，凝聚力下降，一旦企业出现困难或危难之时，员工不能同舟共济共渡难关，最终可能会导致企业时，员工不能同
9、舟共济共渡难关，最终可能会导致企业的倒闭或破产的倒闭或破产 第九页，讲稿共七十一页哦 所以作为管理者应当正确引导工作关系中所以作为管理者应当正确引导工作关系中的人际冲突，促使企业稳定，使冲突管理处于的人际冲突，促使企业稳定，使冲突管理处于良性发展状态。良性发展状态。第十页，讲稿共七十一页哦在企业的运作过程中，一旦发现员工之在企业的运作过程中，一旦发现员工之间的确存在冲突，管理者应要求双方必须主间的确存在冲突，管理者应要求双方必须主动化解矛盾，彼此做出解释，鼓励双方看到动化解矛盾，彼此做出解释，鼓励双方看到积极的一面。积极的一面。同时，管理者应要求双方做出承诺，同时，管理者应要求双方做出承诺，将
10、双方都希望达成的期望值列出，在此基础将双方都希望达成的期望值列出，在此基础上，再列出双方都希望达成的结果，鼓励把上，再列出双方都希望达成的结果，鼓励把实际存在的冲突与感觉上的误会分清楚。实际存在的冲突与感觉上的误会分清楚。管理者要学会正确地处理冲突，并引管理者要学会正确地处理冲突，并引导它们往好的方向发展。导它们往好的方向发展。第十一页，讲稿共七十一页哦有时候，一次面对面的沟通并不能彻底有时候，一次面对面的沟通并不能彻底解决人际冲突，还必须建立支持性框架推动解决人际冲突，还必须建立支持性框架推动和解，如约定下次面对面沟通的时间、内容、和解，如约定下次面对面沟通的时间、内容、要解决的问题等。要解
11、决的问题等。最重要的是向发生冲突的双方明确：最重要的是向发生冲突的双方明确：如果这次沟通后仍然不能解决任何问题，会如果这次沟通后仍然不能解决任何问题，会对企业带来什么样的影响？他们必须对这些对企业带来什么样的影响？他们必须对这些消极后果负责，并且要告诉双方必须对改善消极后果负责，并且要告诉双方必须对改善冲突都做些什么。有一点是需要反复强调的，冲突都做些什么。有一点是需要反复强调的，那就是企业对他们的期望是什么。换句话说，那就是企业对他们的期望是什么。换句话说，企业希望的，是一个完满的结局。企业希望的，是一个完满的结局。第十二页，讲稿共七十一页哦三、人际冲突在组织内部表现三、人际冲突在组织内部表
12、现 1.1.纵向冲突纵向冲突 指的是组织内部不同级别之间的冲突，这指的是组织内部不同级别之间的冲突，这类冲突常常是由于上司控制过于严格导致下类冲突常常是由于上司控制过于严格导致下属不服而产生的，下属之所以反抗，是因为属不服而产生的，下属之所以反抗，是因为认为那些控制太多而侵犯了自己的工作主动认为那些控制太多而侵犯了自己的工作主动权。纵向冲突也可能是因为缺乏沟通、目标权。纵向冲突也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产生的。不一致或观念不一致而产生的。第十三页，讲稿共七十一页哦2.2.横向沟通横向沟通 指的是组织内相同级别之间的冲突，这一指的是组织内相同级别之间的冲突，这一冲突的主要原因
13、是各部门只考虑自己部门的利冲突的主要原因是各部门只考虑自己部门的利益，而不顾及其他部门利益的本位主义。益，而不顾及其他部门利益的本位主义。组织组织内冲突不仅存在于人与人之间，也存在于同一内冲突不仅存在于人与人之间，也存在于同一组织中的各部门之间，例如在报酬公平性和福组织中的各部门之间，例如在报酬公平性和福利计划等方面由于不平衡而产生冲突。利计划等方面由于不平衡而产生冲突。第十四页，讲稿共七十一页哦四、人际冲突在组织外部表现四、人际冲突在组织外部表现 组织在发展过程中，往往会与其竞争者、组织在发展过程中，往往会与其竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社政府部门、社区、媒体、利益相关者等
14、外部社会之间存在更为错综复杂的冲突。会之间存在更为错综复杂的冲突。第十五页，讲稿共七十一页哦第三节第三节 人际冲突产生的原因人际冲突产生的原因一、误解一、误解二、个性差异二、个性差异三、观念差异三、观念差异四、工作方式四、工作方式五、方法的差异五、方法的差异六、缺乏合作的精神六、缺乏合作的精神七、工作中的失败七、工作中的失败第十六页，讲稿共七十一页哦八、追求目标差异八、追求目标差异九、欠佳的绩效表现九、欠佳的绩效表现十、对有限资源的争夺十、对有限资源的争夺十一、文化及价值观的差异十一、文化及价值观的差异十二、工作职责方面的问题十二、工作职责方面的问题十三、没有很好地执行有关规章制度十三、没有很
15、好地执行有关规章制度第十七页，讲稿共七十一页哦n归结起来归结起来,人际间之所以发生冲突，通人际间之所以发生冲突，通常是双方一起商讨事情或解决问题时，遇到常是双方一起商讨事情或解决问题时，遇到下列三种情形：下列三种情形：n其中一方的利益受到威胁；其中一方的利益受到威胁；n其中一方的行动与决议遭到对方反对；双方其中一方的行动与决议遭到对方反对；双方所持的意见无法获得一致的协定。所持的意见无法获得一致的协定。第十八页，讲稿共七十一页哦第四节第四节 人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式人际冲突管理人际冲突管理是指角色期望对象和角色是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广期望的发出者
16、之间的沟通等行为问题，可广义界定为两种冲突：义界定为两种冲突：一、在某些实质性问题上的不相容的利益；一、在某些实质性问题上的不相容的利益；二、包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒二、包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。绝和愤怒等不相容的行为。第十九页，讲稿共七十一页哦虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着重问题的解决，如采取合处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；而对待后者
17、则强调修正冲突双方的观点和正；而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。面关系的培养。第二十页，讲稿共七十一页哦一般来说，第三者的介入可以帮助解决上一般来说，第三者的介入可以帮助解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决冲突的力量。冲突的力量。冲突管理有各种方法，包括冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、回避、平滑、妥协、强迫、与合作妥协、强迫、与合作。第二十一页，讲稿共七十一页哦n一、回避一、回避n 回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立回避是指在冲突的情况下采取
18、退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。而且通常担当冲突双方的沟通角色。n 当其被要求对某一争论表示态度时，他往当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：往推托说：“我还没有对这一问题作深入的了我还没有对这一问题作深入的了解解”，或，或“我必须收集到更多的资料我必须收集到更多的资料”等等。等等。管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响。能给组织带来不利的影响。n 但在以下情况下采取回避的管理方式可能但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：是有
19、效的：第二十二页，讲稿共七十一页哦n 1.1.冲突的内容或争论的问题微不足道，或只冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。些冲突。n 2.2.当管理者的实际权力与处理冲突所需要当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。会好一些。第二十三页，讲稿共七十一页哦n讨论讨论:n你的同学或朋
20、友借了你的钱却忘了还了，你的同学或朋友借了你的钱却忘了还了，你会怎么办？你会怎么办？第二十四页，讲稿共七十一页哦n如果你让对方还钱，你会多大程度赞成以下如果你让对方还钱，你会多大程度赞成以下的陈述：的陈述：n1.1.我的做法会得罪朋友我的做法会得罪朋友n2.2.朋友会觉得我很小气朋友会觉得我很小气n3.3.朋友会觉得我不够友好朋友会觉得我不够友好n4.4.朋友会认为我没有人情味朋友会认为我没有人情味n5.5.我们的关系不会像以前那么好我们的关系不会像以前那么好n6.6.我们的交往频率会下降我们的交往频率会下降第二十五页，讲稿共七十一页哦n二、平滑二、平滑 n 平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突
21、双方平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。的差异，更强调双方的共同利益。n 采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当以下情况发生时，采取平滑的管理方式可有当以下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：临时性的效果：第二十六页，讲稿共七十一页哦n1 1、当冲突双方处于一触即发的紧张局、当冲突双方处于一触即发的紧张局面。面。2 2、在短期内为避免分裂而必须维护调
22、、在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。和的局面。n 3 3、冲突的根源由个人的人格素质所决、冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。定，企业目前的组织文化难以奏效。第二十七页，讲稿共七十一页哦n三、强迫三、强迫 强迫是指利用奖惩的权力来支配他人，强迫是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。迫使他人遵从管理者的决定。n 在一般情况下，强迫的方式只能使冲在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方式突的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一向的
23、管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢。方必然赢。第二十八页，讲稿共七十一页哦n 当处理下级的冲突时，经常使用诸如当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、降级、解雇、扣发奖金解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。第二十九页，讲稿共七十一页哦n在以下情况下，运用这种方式具有一定的在以下情况下，运用这种方式具有一定的作用：作用：1 1、必须
24、立即采取紧急的行动。必须立即采取紧急的行动。2 2、为了组织长期的生存与发展，必须、为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。采取某些临时性的非常措施。第三十页，讲稿共七十一页哦n四、妥协四、妥协 妥协是指在冲突双方互相让步的过程中妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：一方式，如果过早会出现以下问题：1 1、管理者可能没有触及到问题的真正管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺
25、乏核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。并不能真正的解决的问题。n 2 2、也可能放弃了其他更好的解决方式。、也可能放弃了其他更好的解决方式。第三十一页，讲稿共七十一页哦n 妥协是谈判的一个组成部分妥协是谈判的一个组成部分，谈判是指，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。案的过程。n 根据维斯有关妥协在谈判中的作用的观根据维斯有关妥协在谈判中的作用的观点：点：“谈判
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