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1、第四章计划与决策本讲稿第一页，共六十一页 A good beginning is a half gone.CBA of ZJUT我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。会与今天不同。计划并不能保证你成功，但能让你为计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备将来作好准备本讲稿第二页，共六十一页本章内容本章内容v决策决策v计划的含义和内容计划的含义和内容v常用的计划工具常用的计划工具本讲稿第三页，共六十一页第一节第一节 决策决策v决策：一般是指时间、对策和效果的总称。解决某个事件决策：一般是指时间、对策和效果的总称。解决某个事件采用的对策，其效果如何，是

2、决策问题的实质。从操作层采用的对策，其效果如何，是决策问题的实质。从操作层面定义面定义,决策是为了实现某一目的而从若干个可行方决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策是管理工作的基础决策是管理工作的基础 -决策贯穿于管理过程始终决策贯穿于管理过程始终 -决策正确与否直接关系到组织的生存与发展决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 v计划：决定最后结果及决定获取这些结果的合适手段的全部管理活动，计划：决定最后结果及决定获取这些结果的合适手段的全部管理活动，这是计划工作的全部。这是计划工作的全部。人们在使用人们在使用“决策决

3、策”这个词时，通常含有较明显的对策的意思，这个词时，通常含有较明显的对策的意思，计划则不一定。计划则不一定。本讲稿第四页，共六十一页v 大量基于个人信息的个人决策大量基于个人信息的个人决策v 决策速度缓慢决策速度缓慢 ，决策失误增多，决策失误增多 v 调整决策机制引起的问题调整决策机制引起的问题v 加快决策速度的对策：v 权利下放 失控v 制度化 协调工作量大增v 避免决策失误的对策：v 集体决策 迟迟不能决策，无人负责v问题根源：问题根源：决策目标不清，职责不明，方法不当实际工作中的决策问题实际工作中的决策问题 5 5本讲稿第五页，共六十一页Decisions in the Manageme

4、nt Functions一、一、Decisions in the Management Functions本讲稿第六页，共六十一页二、决策理论二、决策理论v决策理论经历了古典、行为和当代三个发展阶段。v1、古典决策理论v 古典决策理论也称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的。经济人是传统的关于个人资源分配的假设。经济人的效用极大化行为理论迄今已是最普遍的了。本讲稿第七页，共六十一页经济人的模型：四个假设予以描绘vA、假设决策者每个人都有他自己的优先序（偏好序），且这种偏好具有传递性。vB、假设每个人都不会感到充分满足的。粗略地说，决策者对其喜爱的东西是多多益善。vC、假设每个人有其严格的

5、凸优先，或非正规说法是：决策者是喜欢多样性的选择甚过喜欢极端的单调的选择。vD、每个消费者都按他自己的优先序来作出对资源分配的选择，这就意味着消费者既考虑自身的利益，同时也是消息灵通的，即信息是完全的。本讲稿第八页，共六十一页古典决策理论的主要观点是：v第一 在所有可能方案中，选择最优的那个，即最优化标准。v第二 决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。v第三 决策的目的在于使组织获得最大经济利益。本讲稿第九页，共六十一页2、行为决策理论v赫伯特A西蒙。他在管理行为一书中提出了:v“有限理性”和“满意”原则。v影响决策者的不仅有经济因素，还有决策者个人态度、情感、经验、动机等因素。本讲稿

6、第十页，共六十一页行为决策理论的主要观点是：v第一，管理就是决策。v第二，以满意原则代替古典的最优原则，求得非劣解是比较可行的决策方式。对信息收集、可行方案了解要有一个合理经济界限才有意义。v第三，有限理性人假设。人是有感情的动物，是介于完全理性和完全感性之间的。人本性是厌恶风险的，是风险报酬吸引他去冒险，但每个人能承担的风险损失和他的理性程度决定了他实际的风险偏好。因此行为决策学派也非常强调决策者的作用。本讲稿第十一页，共六十一页3、当代决策理论v当代管理决策理论是在新的决策支持条件下更加倾向因地制宜的一种融合了古典派与行为派精髓后产生的决策理论,其主要特点是：v第一，决策贯穿整个管理过程，

7、贯穿于整个时间轴上的公司各个层次的决策过程就构成了管理过程；v第二，广泛运用数学、系统论、计算机等学科知识来辅助人们决策，这些手段运用主要克服自然人在计算能力上的限制、突破信息收集在时空方面的限制，提供决策支持。本讲稿第十二页，共六十一页二、决策的逻辑过程二、决策的逻辑过程v第一步 识别问题v第二步 确定决策准则并确定各目标的权重v第三步 预测对实现目标可能生产影响的未来事态v第四步 拟定备选方案v第五步 评估备选方案v第六步 选择目标方案v第七步 实施目标方案本讲稿第十三页，共六十一页v思考：思考：v 是不是所有的决策都必须经过上述决策过程是不是所有的决策都必须经过上述决策过程？v提示：提示

8、：v 如果比较简单，且经常发生，如何决策？如果比较简单，且经常发生，如何决策？v 确定问题的性质确定问题的性质v 掌握相应的决策方法掌握相应的决策方法本讲稿第十四页，共六十一页三三 问题与决策的类型问题与决策的类型v决策的分类方法很多，但最重要的还是根据问题或者事件的性质划分的类型。v决策者采取什么决策类型取决于他所面临的问题的性质。本讲稿第十五页，共六十一页1、理性决策和有限理性决策、理性决策和有限理性决策q 理性决策：理性决策：问题清楚、目标确定、选择准则不变、提供所有的背选方案、不受时间和成问题清楚、目标确定、选择准则不变、提供所有的背选方案、不受时间和成本限制，从而产生最理想的决策方案

9、。本限制，从而产生最理想的决策方案。q 有限理性决策有限理性决策q 把实际上人们只能选择足够好的方案，属于有限理性把实际上人们只能选择足够好的方案，属于有限理性决策，有限理性主要表现为：决策，有限理性主要表现为：收集和处理信息能力有限收集和处理信息能力有限不可能提供所有方案不可能提供所有方案组织因素影响（承诺升级组织因素影响（承诺升级(escalation of commitment)企业文化、企业文化、权力等等）权力等等）本讲稿第十六页，共六十一页2、结构性问题与程序性决策v结构性问题是指那些系统因素及其结构已知，内部因素和环境因素明确、稳定或可预见的问题，因此，也俗称常规性问题。v这类问题

10、经常出现，公司都会制定一套标准程序来处理这类问题。这种类型的决策称为程序性决策。v指导常规性问题的系统性方法主要有作业程程序、规则和政策序、规则和政策。本讲稿第十七页，共六十一页v程序：相互关联的一系列按规定顺序处理未来活动的步骤，它强调时间顺序。v规则：一种明确陈述必需或不能采取的行动，与顺序无关且没有酌情处理的余地。v政策：是引导管理者沿着特定方向思考的指南，执行者有酌情处理的余地。v程序、规则和政策都有一定范围的通用性，不是专用性的，即它们都是处理一类而不是单个问题的。本讲稿第十八页，共六十一页3、非结构性问题与非程序性决策 v非结构性问题：那些从未出现过的，对它的内部因素及结构一概不知

11、或知之甚少的问题。v非程序性决策：处理非结构性问题的专用性决策。v非程序性决策不具有通用性，是唯一的和不可重复的决策。本讲稿第十九页，共六十一页问题性质、组织层次与决策类型程序性决策程序性决策顶层顶层基层基层非程序性决非程序性决策策结构性结构性问题问题非结构非结构性问题性问题决策者直觉决策者直觉人工智能与专家系统及其人工智能与专家系统及其它决策支持系统它决策支持系统程序、规则、程序、规则、决策决策本讲稿第二十页，共六十一页4.确定型、风险型和不确定型问题 v问题的性质：可以用它出现的频率来定义，v也可以用备选方案执行后可能的后果数量来定义为确定型、风险型和不确定型问题。v相应的决策类型为确定型

12、决策、风险型决策和不确定型决策。本讲稿第二十一页，共六十一页v一个方案对应一种后果，这是确定型决策问题。v一个方案对应两种或两种以上后果，如果：每各种后果出现的概率可估计，则称风险型决策问题各种后果出现的概率无法估计的，则称不确定型决策问题。本讲稿第二十二页，共六十一页四、决策分析四、决策分析v1决策空间vA表示事件集，Y表示对策集，P为效益集 v效益集P中含有许多效益，这些效益是用于衡量、评价某种对策对付某种事件的效果的。v在效果分析面前，事件与对策是一个整体，这个整体可称为二元组合。本讲稿第二十三页，共六十一页例：购买优良稻种以对付不同气候，使粮食得到高产 v事件集：v对策集：v效益集：v

13、二元组合 =本讲稿第二十四页，共六十一页v 是对策 对付事件 的一个局势v 为局面 v局势的效果分析是决策的关键。本讲稿第二十五页，共六十一页v描述效果的函数称为效用函数。v如果事件是确定的，则效用函数常称为目标函数，并且是决策变量的实函数。v如果决策事件是随机的，这时效用“函数”只能是一个统计平均“函数”，即数学期望。v对付一个事件的对策是好是坏，与所采取的评价尺度有关，称评价对策的尺度为目标。v那么，决策一般包含这样四个方面：事件、对策或决策、效果和目标，被称为决策四要素。本讲稿第二十六页，共六十一页2关系v关系：是评价某种局势价值大小的概念。v决策的价值：学术价值、经济价值、社会价值、生

14、态价值和精神价值。v这些价值虽然不一定都能做量的比较，但总是可以作优劣比较，至少可以作分析 v对于二元组合，从量的方面看有大于、小于、等于三种关系，从社会问题来看有认识、领导和亲戚三种关系。本讲稿第二十七页，共六十一页第一种关系是识关系表表4-1 认识关系矩阵认识关系矩阵 a b c a aR R R R b b R R RR R R cR R认识关系可以推广为等价关系，大小相等关系。认识关系可以推广为等价关系，大小相等关系。本讲稿第二十八页，共六十一页第二种是领导关系 v领导关系可推广为“优先”关系或“大于”关系 v第三种关系是亲戚关系v具有亲戚关系的两者至少v有一个公共上辈cba图4-2

15、领导关系图本讲稿第二十九页，共六十一页二元关系的三公理v性质1：自反性va与a本身有关系，即成立，则称此种关系具有自反性，记为 。认识、亲戚关系都具有自反性，但领导关系不具有自反性，因为人不能领导自己。v性质2：对称性v若成立，则也成立，称对称性，记为 。亲戚关系有对称性，但认识关系和领导关系不具对称性。本讲稿第三十页，共六十一页v性质3：传递性v若、存在，则成立，称为传递性，记为。v一般来说领导关系具有传递性，但亲戚关系和认识关系就不一定了。v决策分析中的关系还有“优先”，和“无差别”vb优于a，或a劣于b，均记为 va与b无差别，记为ab 本讲稿第三十一页，共六十一页有序或全序v如果可将一

16、个问题的许多种结果h1、h2hn建立下列优先关系：v v或者反过来，称这种问题为“有序”，或“全序”。决策分析理论中，最关注效果的全序性。本讲稿第三十二页，共六十一页五、一般决策方法五、一般决策方法v常见决策分析方法有树形决策、多目标决策、最小最大决策和马尔可夫过程的序贯决策。本课程并不建立这些方法的模型，只介绍其决策的建模思路 v树型决策v达到某个目的的途径很多的决策问题。主要途径还有支途径，支途径还可含有分支途径v树形决策只能分析单目标决策问题。v确定型问题效益最大或费用最小v随机型问题 效益/费用的期望值最大/最小本讲稿第三十三页，共六十一页2多目标决策v实际问题经常不止一个目标，而很少

17、有一个方案在各个目标方面全面超越另一个目标的情况，因此常常用一定转换方法：v第一种是加权和，将非劣解各目标的效用值，按其重要程度赋权，总目标值等于各分目标的加权和，这样就将多目标问题化解为单目标问题了。v第二种是功效系数法本讲稿第三十四页，共六十一页3最小最大（minmax）决策v主要用于信息极度缺乏的非结构性问题，无法估计不同事件出现的概率。有两种基本态度：v悲观法：先估计各可行方案的最小效益值，然后选择那个最小效益值最大的，因此也称小中取大法。v乐观法：先估计各可行方案最大效益值，比较所有方案的最大值，取最大的那个，这叫大中取大法。本讲稿第三十五页，共六十一页4马尔可夫过程的序贯决策v前面

18、都认为决策问题可以用效用函数来描述其目标，决策方案到目标一步实现。实际上，如果用状态变量描述现在状态和目标状态，状态转移可能不是一步可以完成的，并且状态转移过程如果是有代价、有报酬的，这样的过程就称为有代价的。过程的代价和报酬最终将转化为决策的效用值，决策的目的是确定各次转移的最佳对策，使n步以后总报酬为最大。本讲稿第三十六页，共六十一页本章内容本章内容v决策决策v计划的含义和内容计划的含义和内容v常用的计划工具常用的计划工具本讲稿第三十七页，共六十一页第二节计划的含义和内容计划的含义和内容v计划工作：计划工作：确立组织目标并将其细化成战略目标体系和财确立组织目标并将其细化成战略目标体系和财务

19、目标体系。并制定出达到既定目标体系的行务目标体系。并制定出达到既定目标体系的行动方案。特别是资源配置、组织结构的调整与动方案。特别是资源配置、组织结构的调整与财务预算的制定尤为重要。财务预算的制定尤为重要。本讲稿第三十八页，共六十一页一、计划的要素（一、计划的要素（5W2H）v 要素要素 所要回答的问题所要回答的问题 内容内容v前提前提 该计划在什么情况下有效 预测、假设、实施条件预测、假设、实施条件v目标目标 （任务）做什么（WHAT)最终结果、工作要求最终结果、工作要求v目的目的 为什么做（WHY)理由、意义、重要性理由、意义、重要性v战略战略 如何做（HOW)途径、基本方法、主要战术途径

20、、基本方法、主要战术v责任责任 谁做、做的好坏的结果（WHO)人选、奖罚措施人选、奖罚措施v时间表时间表 何时做（WHEN)起止时间、进度安排起止时间、进度安排v范围范围 涉及哪些部门或何地（WHERE)组织层次或地理范围组织层次或地理范围v预算预算 需投入多少资源（HOW MUCH)费用、代价费用、代价v应变措施应变措施 实际与前提不相符怎么办 最坏情况计划最坏情况计划本讲稿第三十九页，共六十一页二、计划的作用二、计划的作用v 功能功能 作用作用v 明确目标 行动方向v 明确路径 减少不确定性 v 明确方法 提高效率v 明确责任 提高积极性v 明确衡量方法 体会成就感 本讲稿第四十页，共六十

21、一页正确对待计划工作正确对待计划工作q 重视计划重视计划q 计划的完整性计划的完整性q 处理计划与变化关系处理计划与变化关系q 让执行计划的人了解让执行计划的人了解本讲稿第四十一页，共六十一页三、计划的类型三、计划的类型v1按涉及时间长短分为中长期与短期计划按涉及时间长短分为中长期与短期计划v2按按计计划划内内容容涉涉及及的的职职能能分分为为生生产产计计划划、营营销销计计划划、研发计划、人力资源计划等研发计划、人力资源计划等v3按按计计划划涉涉及及的的范范围围和和表表现现形形式式分分为为宗旨或使命、愿景、目标、策略、政策、程序、规划、方案和预算。宗旨或使命：组织宗旨是该组织存在的基本理由，它指

22、明组织区别于其它组织的标志。愿景：关于公司竭尽全力要成为一个什么类型的公司和究竟要占领什么样的市场位置的描述。本讲稿第四十二页，共六十一页宗旨或使命：组织宗旨是该组织存在的基本理由，它指明组织区别于其它组织的标志。愿景：关于公司竭尽全力要成为一个什么类型的公司和究竟要占领什么样的市场位置的描述。本讲稿第四十三页，共六十一页v目标：组织和部门在一定时期要达到的具体业绩水平，是对战略展望的具体化或量化的阶段性的计划。v策略：有对策的意思，是组织为达成某目标而根据所估计的环境因素，特别是竞争者将采取什么行动而制定的行动方式与途径。v方案：针对某一项具体业务、行动制定的综合性的计划（目标、政策、程序、

23、规则、任务分配、必要的步骤、资源配置、其他支持因素）v预算：是一项用数字表示预期结果及为达到预期结果所要消耗的投入品。v政策、程序、规划 本讲稿第四十四页，共六十一页四、计划的制定计划的制定 v1、识别机会：计划有预谋型和反应型两类，前者来源于对现在地位的不满，酝酿攻击型计划；后者为应对外界环境的变化v2、确立方案评价标准并分配权重目标的优先秩序意味着一些目标的实现相对其他目标更重要。v3、制定目标组织目标可分为两类：战略目标和财务目标。目标体系的建立是将战略展望和前进方向转化为具体的业绩标准的过程。本讲稿第四十五页，共六十一页v4、拟定计划的前提条件计划的前提是对实现目标的环境假设，情报收集

24、、分析、预测都是很重要的工作。v5-7开发备选方案、评估备选方案和选择方案根据经验淘汰最差方案，剩下的解构成非劣解集。计划方案的质量主要体现在能否尽可能做好组织内部资源与环境的匹配，挖掘出尽可能多的机会，估计到可能的风险。本讲稿第四十六页，共六十一页v8、拟定行动性计划（3W1R1H）行动计划包括了5个要素：什么(what):按顺序列出达到目标所需完成的工作；何时(when):完成各项工作所需时间；做到何程度(how-well):要完成的工作以何标准衡量；资源(resources):完成工作所需要的人员/资金/物料；谁(who):由谁负责完成任务。v9、编制预算将计划数字化是为了更好的监控计划

25、的执行。本讲稿第四十七页，共六十一页动态环境下的计划动态环境下的计划q 权变计划与滚动计划权变计划与滚动计划进行中的计划过程进行中的计划过程 1 2 3 4行动点行动点1：提出计划考虑提出计划考虑偶发事件偶发事件行动点行动点2：实施计划正实施计划正式确认偶发式确认偶发事件事件行动点行动点3：为偶发事件为偶发事件规定指标，规定指标，对各可能事对各可能事件发展权变件发展权变计划计划行动点行动点4：成功完成计成功完成计划或权变计划或权变计划划检察偶发事件指标，如需要则检察偶发事件指标，如需要则实施权变计划实施权变计划本讲稿第四十八页，共六十一页本章内容本章内容v决策决策v计划的含义和内容计划的含义和

26、内容v常用的计划工具常用的计划工具本讲稿第四十九页，共六十一页第三节第三节 常用的计划工具常用的计划工具q针对环境的常用分析工具针对环境的常用分析工具q环境扫描环境扫描q预测预测q标杆定位标杆定位本讲稿第五十页，共六十一页针对资源分配的常用工具针对资源分配的常用工具q 预算预算q 进度计划进度计划甘特图甘特图负荷图负荷图PERT 网络分析网络分析v 盈亏平衡分析盈亏平衡分析v 线性规划线性规划本讲稿第五十一页，共六十一页Case Study A公司是国内一家成功的制冷企业，主要生产销售家用空调器和冰箱，在2000年时，它取得了将近7亿美圆销售业绩，该公司通过沃尔玛将一种“迷你”冰箱成功打入美国

27、市场，并正试图进入欧洲东南亚市场。但是，现在公司的未来正面着不确定因素，一方面国内更加成熟的市场，增长迟缓的经济和不断加剧的竞争都是该公司正面临的挑战.该公司将要使用一些什么计划方法?本讲稿第五十二页，共六十一页甘特图甘特图月份月份工作活动工作活动编辑草稿编辑草稿设计版式设计版式插图插图印刷活字校样印刷活字校样印刷页面校样印刷页面校样设计封面设计封面1432报告日期报告日期目标目标实际进展实际进展 5353本讲稿第五十三页，共六十一页5负荷图负荷图月份月份编辑人员编辑人员AnneAntonioKimMauriceDavePenny1工作进度工作进度2346本讲稿第五十四页，共六十一页 PERT

28、网络的构成要素网络的构成要素 AEBDFCEndStart10614633555事件：表示整个工程的主要活动结束的那一点，如事件：表示整个工程的主要活动结束的那一点，如A、B等；等；活动：表示从一个事件到另一个事件所需要花费的时间或资源；活动：表示从一个事件到另一个事件所需要花费的时间或资源；松弛时间：在不影响整个工程完工的前提下，一项活动可以延迟的时间；松弛时间：在不影响整个工程完工的前提下，一项活动可以延迟的时间；关键路线：网络中花费时间最长的事件和活动的序列。关键路线：网络中花费时间最长的事件和活动的序列。本讲稿第五十五页，共六十一页PERT 网络分析例子：大楼建造工程进度计划网络分析例

29、子：大楼建造工程进度计划AEBDFCHIGJKStart1061463355534315TE(G)MaxTE(D)+5,TE(E)+5,TE(F)+5=41TL(C)=MinTL(D)-6,TL(E)-3,TL(F)-3=30A(10,10)B(16,16)C(30,30)D(36,36)E(33,36)F(33,36)G(41,41)H(46,46)I(40,46)J(49,49)K(50,50)事件最早开始时间 TE事件最迟开始时间 TL本讲稿第五十六页，共六十一页 有效编制预算有效编制预算 v 目标决定预算，而不是相反目标决定预算，而不是相反v 保持一定的灵活性保持一定的灵活性v 协调组

30、织内的各种预算协调组织内的各种预算v 有效地收集成本信息有效地收集成本信息v 定期检查预算定期检查预算 5757本讲稿第五十七页，共六十一页v预算是计划与控制的连接纽带，也是计划的一部分。v随着计划的执行，可能会产生与预期不一样的后果，将预算与结果比较后确定是否需要调整计划和如何调整。v公司预算中有关财政的预算是最重要，它是协调各部门的一个重要手段。本讲稿第五十八页，共六十一页公司财政预算逻辑顺序财政预算财政预算资产负债预算资产负债预算辅助性预算辅助性预算资产资产现金预算现金预算债务债务增加资本预算增加资本预算净值净值其他其他销售预算销售预算其其他他收收入入预预算算生生产产预预算算：产产量量分

31、分 配配 按按 地地区区 和和 时时 限限的的 开开 支支 预预算算按按 部部 门门 和和按按 时时 限限 的的行行 政政 管管 理理费预算费预算利利息息与与其其他他费费用用开开支支预预算算年度目标年度目标成本预算成本预算v材料成本材料成本v直接人工成本直接人工成本v费用费用图图4-3 财政预算过程财政预算过程本讲稿第五十九页，共六十一页两种重要预算方法 v弹性预算和零基预算。图4-4 利润与产量的关系金额产量赢利亏损本讲稿第六十页，共六十一页v1.请编制你的职业发展规划以及与之配套的大学学习请编制你的职业发展规划以及与之配套的大学学习计划。计划。v2.什么叫决策空间、局面、局势？试举一生活中

32、的例什么叫决策空间、局面、局势？试举一生活中的例子说明。子说明。v3.如何克服决策的理性限制？如何克服决策的理性限制？v4.有调查显示约三分之一的人们在决策时，直觉超过理有调查显示约三分之一的人们在决策时，直觉超过理性的认知判断，你怎样看待直觉在决策中的作用？性的认知判断，你怎样看待直觉在决策中的作用？v5只要决策者按正确的决策程序和决策方法办事，就一定能只要决策者按正确的决策程序和决策方法办事，就一定能找到最优的决策吗？找到最优的决策吗？v7“计划是面向未来的，控制是面向过去的计划是面向未来的，控制是面向过去的”你怎样评你怎样评价这句话？价这句话？v8什么是计划工作？为什么说什么是计划工作？为什么说“计划工作不能消除风险计划工作不能消除风险”？本讲稿第六十一页，共六十一页