如何降低生产成本精选PPT.ppt

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1、关于如何降低生产成本第1页，讲稿共43张，创作于星期日制造业面临的压力制造业面临的压力第2页，讲稿共43张，创作于星期日如何因应如何因应2121世纪带来的冲击世纪带来的冲击开源开源节流节流 第3页，讲稿共43张，创作于星期日降低成本的基本立场降低成本的基本立场市场价格是变动的（快速向下修正）市场价格是变动的（快速向下修正）成本因素应该也是变动的（售价下修，成本应伴随下降）成本因素应该也是变动的（售价下修，成本应伴随下降）经营管理者的立场经营管理者的立场各项成本因素是可以分析各项成本因素是可以分析/建立标准的建立标准的可以建立及时反馈与警示的机制可以建立及时反馈与警示的机制通过严密的管理流程，可

2、以使各项成本管控在标准内。通过严密的管理流程，可以使各项成本管控在标准内。成本是可以成本是可以的的浪费成本浪费成本/直接损失的改善直接损失的改善隐藏成本的抑减隐藏成本的抑减生产技术改善生产技术改善/生产管理的精进，可降低直接成本。生产管理的精进，可降低直接成本。通过努力一定可以达成降低成本通过努力一定可以达成降低成本第4页，讲稿共43张，创作于星期日固定成本（每月固定发生之费用固定成本（每月固定发生之费用/成本）成本）固定成本与变动成本固定成本与变动成本含直接含直接/间接人工费用，设备间接人工费用，设备/厂房折旧费，各项摊提及维修费，厂房折旧费，各项摊提及维修费，各项保险、租税、利息、及部份之

3、销管费用。各项保险、租税、利息、及部份之销管费用。变动成本（随投产之增减而变动）变动成本（随投产之增减而变动）含原物料、水电费、制造费、运费、包装费、外包费。含原物料、水电费、制造费、运费、包装费、外包费。成本（量大会持续下降）成本（量大会持续下降）高高低低低低高高产量产量成本（量大会约略下降）成本（量大会约略下降）成成本本第5页，讲稿共43张，创作于星期日直接成本与间接成本直接成本与间接成本直接成本（与制造有直接相关之成本）直接成本（与制造有直接相关之成本）制造费用中之直接原物料、零件、外包、人工、劳务等制造费用中之直接原物料、零件、外包、人工、劳务等间接成本（非制造直接相关之成本）间接成本

4、（非制造直接相关之成本）间接材料、折旧、租赁、修缮、水电燃料、保险、福利间接材料、折旧、租赁、修缮、水电燃料、保险、福利 卫生、卫生、伙食费等伙食费等第6页，讲稿共43张，创作于星期日销售销售费用费用与管理费用与管理费用 销售费销售费用用 指与产品销指与产品销售售有关之广告、通讯连络、差旅交通、有关之广告、通讯连络、差旅交通、薪资、奖金等相关之费用。薪资、奖金等相关之费用。管理费管理费用用 非制造单位之间接员工薪资、伙食、福利、利息、非制造单位之间接员工薪资、伙食、福利、利息、租税及杂项等相关之费用。租税及杂项等相关之费用。第7页，讲稿共43张，创作于星期日生产生产成本的结构成本的结构 直接材

5、料直接材料 生产成本生产成本 直接人工直接人工 制造费用制造费用 第8页，讲稿共43张，创作于星期日生产成本的内涵生产成本的内涵1.直接材料：一般企业，原材料大约为总成本的50%70%，在成本 结构中所占的比例最大2.直接人工：直接人工约占总成本的10%20%，是削减成本的第二 大目标3.间接人工：人数虽较直接人工少，但工资水平却较直接人工高，对公司无直接产出4.制造费用：A.厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定费用的多寡 B.水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用 C.厂房、设备维修费用：厂房越大，设备越多、越精密、功能越多，维修的费用就越高 D.燃料费：设备的可

6、动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡5.管销费用：包括办公费用、差旅费、佣金、运输费用、报关费、公关费等第9页，讲稿共43张，创作于星期日降低成本降低成本的对象的对象人人ManMan 员工是员工是企业最大的财富，企业最大的财富，是最重要的资源，是最重要的资源，如何选人、育人、如何选人、育人、用人、留人用人、留人是企业管理核心的课题。是企业管理核心的课题。机机MachineMachine 机器设备、工模夹具是机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。生产现场的利刃。料料MaterialMaterial 巧妇难为无米之炊，材料成本往往是巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，产品成本的主要成分

7、，也是生产企业重要的管理要素。也是生产企业重要的管理要素。法法MethodMethod 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的企业的 Know-HowKnow-How，也是也是同行竞争中致胜的法宝。同行竞争中致胜的法宝。环环EnvironmentEnvironment 外部外部：竞争、生存环境；竞争、生存环境；内部内部：工作环境、工作现场及工作氛围。工作环境、工作现场及工作氛围。第10页，讲稿共43张，创作于星期日降低成本降低成本的目标的目标效率效率PerformancePerformance 效率是效率是绩效的量尺、生存发展的基础和

8、工作改善的标竿绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿。品质品质QualityQuality 品质是品质是企业未来的决战场，企业未来的决战场，没有品质就没有明天没有品质就没有明天。成本成本CostCost 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有产品具有 市场市场竞争力竞争力的有力保障之一。的有力保障之一。交期交期 DeliveryDelivery 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。安全安全SafetySafety 安全生产，善尽社会责任，安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在企业的永续经营必须建

9、立在 公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。士气士气MoraleMorale 坚强有力的团队，高昂的士气是坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，企业活力的体现，是是 取之不尽、用之不竭的宝贵资源。取之不尽、用之不竭的宝贵资源。第11页，讲稿共43张，创作于星期日降低成本降低成本的的思考方向思考方向人人机机料料法法环环目标目标P效率效率Q品质品质C成本成本D交期交期S安全安全M士气士气对象对象第12页，讲稿共43张，创作于星期日成本的成本的问题分析问题分析机机器器材材料料方方法法环环境境人员人员技术不佳技术不佳粗心粗心缺缺乏乏训练训练其它其它第13页，

10、讲稿共43张，创作于星期日问题解决的步骤问题解决的步骤管理循环解 决 步 骤要 点 说 明Plan 1.提出问题点目前及未来的问题点。2.选定课题选择改善活动的课题。设定优先级。3.现况分析调查现况资料，抓住问题焦点。4.设定目标何者？何时？定性、定量目标？5.分析原因进一步探讨问题发生原因。6.拟订改善方案运作_拟定具体改善计划。Do 7.实施不仅仅自己，更要运用组织力量。Check 8.确认效果比较改善前与改善后之数据。Action 9.标准化有效果的对策，要给予标准化。10.持续改善提高目标或改善另一个问题。第14页，讲稿共43张，创作于星期日 WhatWhat 做什么？做什么？WhyW

11、hy 为什么要做？为什么要做？HowHow 如何做如何做？Who Who 谁来做？谁来做？WhenWhen 何时做何时做？WhereWhere 在那里做？在那里做？How MuchHow Much 需要什么资源？需要什么资源？如何制定如何制定计划计划第15页，讲稿共43张，创作于星期日行动计划行动计划表表方案：方案：年年 月月 日日项目项目执执 行行 步步 骤骤负责人负责人完成期限完成期限实施地点实施地点备备 注注预定预定实际实际1 12 23 34 45 5第16页，讲稿共43张，创作于星期日品质机能展开品质机能展开(QFD)(QFD)1.1.列举列举问题点问题点。2.2.共同讨论管理重点共

12、同讨论管理重点(2(2-3 3个较佳个较佳)。3.3.设定权重。设定权重。4.4.共同讨论共同讨论_分数。分数。5.5.计算得分，排列优先顺序。计算得分，排列优先顺序。第17页，讲稿共43张，创作于星期日提案改善制度的意义提案改善制度的意义利用全体员工的利用全体员工的_来推动及来推动及改善公司的经营体质，以分享改善公司的经营体质，以分享公司成长及员工福利的双重利公司成长及员工福利的双重利益益。第18页，讲稿共43张，创作于星期日提案来自提案来自1.1.对每一项工作或动作都表示怀疑，并对每一项工作或动作都表示怀疑，并从多方面深入观察。从多方面深入观察。2.2.养成随时笔记的习惯，有好的构想养成随

13、时笔记的习惯，有好的构想時時马上将它记录下来。马上将它记录下来。3.3.运运用用_活动，以群体活动，以群体力量力量集思广集思广益益来解决问题，改善工作。来解决问题，改善工作。4.4.多多收集有关专业资料。多多收集有关专业资料。5.5.抛开抛开_想法和做法。想法和做法。第19页，讲稿共43张，创作于星期日降低成本降低成本的主要對象的主要對象降低成本降低成本降低变动成本降低变动成本降低固定成本降低固定成本提升产品价值提升产品价值降低原物料成本降低原物料成本降低其它费用降低其它费用节省人工费用节省人工费用工工程程技技术术提提升升设设计计变变更更工工作作方方法法改改善善原原物物料料之之统统购购议议价价

14、原原物物料料之之替替代代品品库库存存及及在在制制品品管管理理产产量量提提升升良良率率提提升升设设备备预预防防保保养养消消除除浪浪费费节节省省支支出出交交通通差差旅旅简简便便化化节节省省事事务务用用品品节节约约能能源源员工员工人数人数减少减少委委外外加加工工设备设备自动自动化化提提升升素素质质培培育育多多能能工工管管制制加加班班裁裁汰汰冗冗员员效效率率提提升升交交际际应应酬酬平平民民化化电电话话通通讯讯合合理理化化第20页，讲稿共43张，创作于星期日降低成本的要点降低成本的要点 A.A.变动费用的降低变动费用的降低 材料费材料费 购入零件费购入零件费 协力厂的加工费协力厂的加工费 动力费动力费

15、直接薪资费用直接薪资费用 B B.固定费用的降低固定费用的降低 减低折旧费减低折旧费 光热费光热费 消耗品费消耗品费 修缮费修缮费 薪资费薪资费C C.存货的减少存货的减少 材料零件材料零件 半成品半成品 制成品制成品(制造成本的降低制造成本的降低)第21页，讲稿共43张，创作于星期日A A.变动费降低变动费降低 物流费物流费 促销费促销费 降低成本的要点降低成本的要点(一般管理费、销售费及其它的降低一般管理费、销售费及其它的降低)B B.固定费降低固定费降低 人事费用人事费用 削减折旧费削减折旧费 管理费管理费 第22页，讲稿共43张，创作于星期日 A.A.容许成本目标的成本管理容许成本目标

16、的成本管理 a.a.新制品开发时，新规格接受订单时的成本管理新制品开发时，新规格接受订单时的成本管理 b.b.关于成本的推移，对于应该加以管理的重点可关于成本的推移，对于应该加以管理的重点可 选在合适的时期来展开选在合适的时期来展开 c.c.要把容许成本朝向平均每个产品使用多少克要把容许成本朝向平均每个产品使用多少克 的材料、平均每小时生产几个产品的具的材料、平均每小时生产几个产品的具 体目标来展开，且全员要澈底执行体目标来展开，且全员要澈底执行 d.d.明确订出应解决的课题及目标值、目标期限、明确订出应解决的课题及目标值、目标期限、权责分摊，来汇集力量努力解决权责分摊，来汇集力量努力解决 e

17、.e.被预测应该解决的课题，要做好事前解决的配合被预测应该解决的课题，要做好事前解决的配合 成本控制的重点成本控制的重点第23页，讲稿共43张，创作于星期日1.1.售价的确认售价的确认 2.2.算出目标利益算出目标利益 3.3.算出容许总成本算出容许总成本 4.4.算出容许一般管理费、销售所需的费用算出容许一般管理费、销售所需的费用 5.5.算出制造成本算出制造成本 6.6.具体展开具体展开 B.B.容许成本目标的成本管理实施的步骤容许成本目标的成本管理实施的步骤成本控制的重点成本控制的重点第24页，讲稿共43张，创作于星期日材料费之成本降低材料费之成本降低 理论需求量理论需求量成品率（良率）

18、成品率（良率）=材料需求材料需求良品率提升良品率提升投入原材料降低，边材投入原材料降低，边材/剩材之再利用，加工错误造成良率低，剩材之再利用，加工错误造成良率低，生生产计划中止或客户订单规格变更致呆滞料产生。产计划中止或客户订单规格变更致呆滞料产生。零件零件/材料小型化或薄型化材料小型化或薄型化：（如（如CRTLCD），），采一体成采一体成型降低切削损失，加工方法改良以节省边材型降低切削损失，加工方法改良以节省边材：（如螺丝加工由（如螺丝加工由车削改为热锻）车削改为热锻）包材包材/纸箱纸箱/等规格统一且通用化，回收再利用。等规格统一且通用化，回收再利用。材料之替代性：以功能材料之替代性：以功能

19、/结构结构/强度强度/使用性相似之便宜材料取代使用性相似之便宜材料取代之。之。石油高涨纷纷以水力资源，酒精类燃料，核能燃料取代之；石油高涨纷纷以水力资源，酒精类燃料，核能燃料取代之；贵重金属原料可以铜、镍、铝等替代金、铂、钯等贵重金属原料可以铜、镍、铝等替代金、铂、钯等（以（以chip电容之电极为例）电容之电极为例）家电外壳以塑钢家电外壳以塑钢/PVC等取代钢板等取代钢板第25页，讲稿共43张，创作于星期日生產生產制程用料成本差异制程用料成本差异制造品质不良制造品质不良：重工多重工多投产用料品质变异投产用料品质变异作业员责任（作业疏失）作业员责任（作业疏失）对策：对策：对策：对策：作业标准化作

20、业标准化/制程稽核制程稽核/防呆工作设计防呆工作设计/IPQC实施实施生产设备制程能力偏失（参数调整）生产设备制程能力偏失（参数调整）进料时品质就已不良进料时品质就已不良 对策：对策：对策：对策：供应商现场稽核、辅导改善、进料时作供应商现场稽核、辅导改善、进料时作IQC检验。检验。仓储环境与仓储作业问题仓储环境与仓储作业问题设计阶段的问题设计阶段的问题一开始采用复杂设计一开始采用复杂设计一开始就采用高规格标准用料一开始就采用高规格标准用料制令流程缺乏管控制令流程缺乏管控制令领料流程缺乏：用料错误制令领料流程缺乏：用料错误第26页，讲稿共43张，创作于星期日用料计划与仓储管理不当用料计划与仓储管

21、理不当呆料是隐藏的材料成本呆料是隐藏的材料成本设计变更，管理失当设计变更，管理失当增加仓储费用，呆滞材料本身价值减少，处理费用损失，降价求增加仓储费用，呆滞材料本身价值减少，处理费用损失，降价求售时的损失。售时的损失。呆料比率高的原因呆料比率高的原因对策对策对策对策：严密严密ECN管理管理/先进先出管理先进先出管理/提升预测准确性提升预测准确性/呆呆料专区设置与有效处理料专区设置与有效处理/仓储整顿、盘点及早仓储整顿、盘点及早发现呆发现呆料料/采用采用MRP模式，从根本消除呆料发生。模式，从根本消除呆料发生。存货管理模式不当存货管理模式不当对策对策对策对策：使用适当使用适当存货管理模式存货管理

22、模式、料帐准确、订货量与订货点、料帐准确、订货量与订货点依依MRP模式运作。模式运作。第27页，讲稿共43张，创作于星期日销售预测与实际订单量差异过失销售预测与实际订单量差异过失销售预测销售预测/订单管理缺失订单管理缺失对策：对策：对策：对策：定时检讨及修正销售预测值。定时检讨及修正销售预测值。客户临时砍单或变更订单内容客户临时砍单或变更订单内容对策：对策：对策：对策：分批交货或分批生产模式因应。分批交货或分批生产模式因应。由精英幕僚组成（相关权责主管参与）由精英幕僚组成（相关权责主管参与）定期报告处理结果并追踪成效定期报告处理结果并追踪成效区分原因区分原因/责任者责任者/防治防治/有效处理对

23、策有效处理对策设置呆料处理专案团队设置呆料处理专案团队第28页，讲稿共43张，创作于星期日 减少废料不良料损失减少废料不良料损失废料的发现废料的发现进料时已发现但不能退回进料时已发现但不能退回仓库发现材料劣化变质仓库发现材料劣化变质车间领料时发现不能用车间领料时发现不能用废料发生原因废料发生原因供应商制程能力及制程管制问题供应商制程能力及制程管制问题进料检验缺失进料检验缺失仓储管理缺失仓储管理缺失呆料的演化而成废料呆料的演化而成废料第29页，讲稿共43张，创作于星期日减少废料的对策减少废料的对策供应商评鉴制度实施供应商评鉴制度实施建立优良供应商建立优良供应商管理管理制度制度进料检验制度建立与落

24、实进料检验制度建立与落实 （IQC规定并实施规定并实施MIL-STD-105D 抽样检验法）抽样检验法）仓储环境改善（温湿度控制及不同性质材料分区储存）仓储环境改善（温湿度控制及不同性质材料分区储存）先进先出管理先进先出管理第30页，讲稿共43张，创作于星期日从领发料流程管制用料从领发料流程管制用料依据制令工单进行备料并及时送料；依据制令工单进行备料并及时送料；运用电脑系统作制令发料控制；运用电脑系统作制令发料控制；标准发料量管制（依标准发料量管制（依BOM表与制令发料）；表与制令发料）；超损耗用料追踪（原因超损耗用料追踪（原因/责任者责任者/防治对策）。防治对策）。第31页，讲稿共43张，创

25、作于星期日材料单价降低材料单价降低(采購采購)采购管道及采购方法合理化采购管道及采购方法合理化广泛供应商广泛供应商/统购统购/多层次议价多层次议价/直接现场采购（不必通过中间商）直接现场采购（不必通过中间商）/大批大批量下单采购，分批入厂量下单采购，分批入厂/现金折扣采购现金折扣采购/国际期货低价时大量下单国际期货低价时大量下单/季节季节性采购性采购/利用汇率升值时采购。利用汇率升值时采购。半成品自行加工半成品自行加工以采购半成品或回收料、废料方式自行加工、重新提炼、重工等方以采购半成品或回收料、废料方式自行加工、重新提炼、重工等方式降低成本式降低成本/要求包装简便化可降低单价。要求包装简便化

26、可降低单价。第32页，讲稿共43张，创作于星期日材料库存材料库存/半成品库存（半成品库存（WIP）合理化）合理化以生产计划为主轴，订定合理且风险性小之材料以生产计划为主轴，订定合理且风险性小之材料/半成品库存，以半成品库存，以降低材料需求，库存成本自然降低。降低材料需求，库存成本自然降低。要了解客户下单要了解客户下单/Forecast之确切数量及客户产品之市场寿命，若客户砍单之确切数量及客户产品之市场寿命，若客户砍单或产品市占率降低或产品生命周期已近尾声则勿备过多之库存材料或或产品市占率降低或产品生命周期已近尾声则勿备过多之库存材料或半成品。且随时注意客户产品之动态及市场资讯以作为投产之参考。

27、半成品。且随时注意客户产品之动态及市场资讯以作为投产之参考。第33页，讲稿共43张，创作于星期日品质成本品质成本定义定义（Quality Quality C Costost）企企业业为为稳稳定定，提提高高产产品品品品质质进进行行品品质质活活动动所所支支付付的的费费用用和和由由于于品品质质失失敗敗造造成成损失的总和，它是企业总成本的一部分。损失的总和，它是企业总成本的一部分。品质成本的构成：品质成本的构成：品质成本品质成本工作品质成本工作品质成本外部品质保证成本外部品质保证成本预防成本预防成本鉴鉴定定成本成本成本成本成本成本第34页，讲稿共43张，创作于星期日品质成本品质成本细目说明细目说明(1

28、)(1)外外部部品品质质保保证证成成本本，指指企企业业开开展展外外部部QAQA活活动动所所支支出出的的费费用用。它它包包括括特特殊殊和和附附加加的的品品质保证措施、流程、数据、认证和评定费用。质保证措施、流程、数据、认证和评定费用。(2)(2)预预防防成成本本指指为为了了稳稳定定提提高高产产品品品品质质，减减少少故故障障损损失失进进行行控控制制预预防防活活动动而而采采取取措措施施所所发发生生的的各各项项费费用用。如如品品质质规规划划、计计划划费费、设设计计评评审审费费、品品质质情情报报信信息息费费、培培训训费费、品品质质奖奖励励费费等。等。(3)(3)鉴鉴别别成成本本指指为为了了掌掌握握产产品

29、品符符合合性性品品质质情情况况，特特别别是是新新产产品品投投入入期期的的品品质质情情况况所所发生的费用。如检验费、试验设备校准维护费、试验材料及劳务费等。发生的费用。如检验费、试验设备校准维护费、试验材料及劳务费等。(4)(4)成成本本指指产产品品在在出出厂厂前前由由于于发发生生品品质质缺缺陷陷而而造造成成损损失失，以以及及为为处处理理品品质质缺缺陷陷所所发发生生的的费费用用之之和和。如如废废品品损损失失、返返工工损损失失、停停工工损损失失、产产量量损损失等。失等。(5)(5)成成本本指指产产品品交交货货后后在在用用户户使使用用中中发发生生品品质质缺缺陷陷而而产产生生的的一一切切费费用用和损失

30、的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。和损失的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。第35页，讲稿共43张，创作于星期日 如如图图所所示示，预预防防成成本本和和鉴鉴别别成成本本是是随随着着合合格格率率的的提提高高面面趋趋于于增增加加，而而内内外外部部故故障障成成本本则则相相反反，这这两两条条曲曲线线的的交交点点正正是是这这两两类类品品质质成成本本的的最最佳佳平平衡衡点点，评评价价品品质质管管理理体体系系有有效效性性的的根根本本问问题题是是考考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。合格品率合格品率成本成本品质成本品质成本预预防防、鉴鉴别别成成本本内内、外外部部失失败成

31、本败成本品质成本最佳值示意图品质成本最佳值示意图适宜的品质成本适宜的品质成本第36页，讲稿共43张，创作于星期日品质成本品质成本的降低的降低 （1 1）外部品质成本：）外部品质成本：不良品返工费用（客户处）不良品返工费用（客户处）不合格品赔偿费用不合格品赔偿费用 内部处理人员差旅费用内部处理人员差旅费用 退退/补货运费补货运费 折让损失折让损失 （2 2）内部品质成本：）内部品质成本：不良品报废不良品报废 不良品返工（厂内）不良品返工（厂内）IQC/IPQC/FQC/OQCIQC/IPQC/FQC/OQC质检成本质检成本 自主检验成本自主检验成本 各项产品寿命各项产品寿命/信赖性测试成本信赖性

32、测试成本 （3 3）成本降低之对策：）成本降低之对策：流程管理流程管理 SPC SPC 导入导入FMEA FMEA 实施实施TQM TQM 健全健全QAQA制度与系统制度与系统第37页，讲稿共43张，创作于星期日如何消除浪费如何消除浪费发掘生产浪费发掘生产浪费什么是浪费什么是浪费工厂中的七大浪费工厂中的七大浪费现场改善的原则现场改善的原则解决生产浪费的法宝解决生产浪费的法宝生產生產效效率的衡量率的衡量指标指标生产流程改进（生产流程改进（PPIPPI）案例）案例第38页，讲稿共43张，创作于星期日（2 2）尽管是增加价值的活动，所用的）尽管是增加价值的活动，所用的资源资源 超过了超过了“绝对最少

33、绝对最少”的界限，也是浪费。的界限，也是浪费。（1 1）不增加价值的）不增加价值的_是浪费是浪费比如：搬运、检验、不良返工比如：搬运、检验、不良返工比如：过量库存比如：过量库存什么是浪费什么是浪费第39页，讲稿共43张，创作于星期日工厂工厂中中的七大浪费的七大浪费等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费7大大浪浪费费 企业每生产一件产品就在制造一企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管被察觉或不被重视的浪费，日

34、本企业管理界将理界将其其形象比喻为形象比喻为“_”。地下工厂地下工厂第40页，讲稿共43张，创作于星期日浪浪费费违背违背JIT原则原则制造过多制造过多/过早过早制制造过多造过多/过早造成浪费：过早造成浪费：造成造成_ 计划外计划外/提早消耗提早消耗 有变成滞留在库的风险有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力降低应对变化的能力制造过制造过多过早多过早的的浪浪费费第41页，讲稿共43张，创作于星期日等等浪浪费费待待等待不创造价值等待不创造价值 常见的等待现象：常见的等待现象：物料供应或前工序能力不足造成待料物料供应或前工序能力不足造成待料 检验设备作业造成员工作业停顿检验设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工质量问题造成停工待料待料 型号切换造成生产停顿型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因造成等待的常见原因：生产线不平衡生产线不平衡 _不合理不合理 设备维护不到位设备维护不到位 物料供应不及时物料供应不及时等待的浪费等待的浪费第42页，讲稿共43张，创作于星期日感谢大家观看第43页，讲稿共43张，创作于星期日