人力资源薪酬与福利管理学生自学内容353.pdf

《人力资源薪酬与福利管理学生自学内容353.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源薪酬与福利管理学生自学内容353.pdf（7页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第五讲 薪酬与福利管理 第一部分、岗位评价与薪酬等级 重点知识 岗位评价的概念 岗位评价的目的 岗位评价的基础 岗位评价的方法 岗位评价的程序 薪酬等级类型 岗位评价与薪酬等级的关系 薪酬等级划分的工作程序 一、岗位评价 岗位评价的概念 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位;哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求;为改进管理和合理确定薪酬提供依据.岗位评价

2、的基础：岗位分析 岗位分析的概念：对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需 的资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。列举岗位分析的方法：岗位评价的原则:岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果;岗位评价的结果应该公开 岗位评价的程序 1、选择岗位分析的方法进行岗位分析 （确定企业的策略和组织目标、确定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境等）2、成立岗位评价小组(确定 1015 个关键岗位作为基准岗位进行岗位评价、确定其他岗位价值、组员选定、选择岗位

3、评价方法）3、选择岗位评价的方法进行岗位评价 1.选择岗位分析的方法进行岗位分析的要点：确定企业的战略和组织的目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定进行岗位分析的具体方面 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来,而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,收集信息资料的一种方法 工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法 典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的

4、方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括:基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等 形成系统、规范化文件、即岗位说明书 2.岗位评价小组的职能 确定1015个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价 确定其他岗位相对与基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素(最终由HR审定)选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价 列举并比较岗位评价的方法:方法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 岗位排列法 根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列 选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序 简单方便，易理解、操作，节约成本 评价

5、标准宽泛,很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距 岗位设置比较稳定；规模小 定限排列法 将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列,显示岗位与岗位之间的高低差异.成对排列法 将企业中所有岗位，成对地加以比较。方法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 岗 位 分类法 将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值 岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位

6、类别中的合适的级别上 简单明了,易理解、接受，避免出现明显的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别明显；公共部门和大企业的管理岗位 要素比较法 它通过不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。其工作程序：1、获取岗位信息(依据工作说明书)。2、确定薪酬要素(心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件).3、选择关键基准岗位(15-25 个)。4、根据薪酬要素将关键岗位排序。5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率。6、根据工资率将关键岗位排序。7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位。8、确定岗位薪酬等级。能够随时掌

7、握较为详细的市场薪酬标准 确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准 选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位确定报酬要素；确定标尺性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将非标尺性岗位进行比较,确定其在各报酬要素上应得到的报酬 能够直接得到各岗位的薪酬水平 应用最不普遍;要经常做薪酬调查，成本相对较高.既精确又复杂。要素计点法 要求确定几个薪酬要素（如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题能力、工作环境等)，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗操作步骤：1、确定要评价的岗位系列.2、搜集岗位信息。3、选择薪酬要素。4、界

8、定薪酬要素。5、确定要素等级。6、确定要素的相对价值.7、确定各要素及各要素等级的点值。8、编写岗位评价指导手册。岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高 位的现实情况。选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值 选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值 能够量化;可以避免主观因素对评 价 工 作 的 影响；可以经常调整 设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高 二 薪酬等级（一)薪酬等级的类型 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展 而提高的;这种等级类型在成熟的、等

9、级型企业中常见。宽泛是薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提 高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见.（二）岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式 对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系（三）薪酬等级划分的工作程序 1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级 不分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序 分系列 :按岗位评

10、价结果排序 2、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。第二部分 薪酬调查 重点知识 薪酬调查的作用 薪酬调查的类型 薪酬市场调查的工作程序 薪酬满意度调查工作程序 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 一、薪酬调查的作用 外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水 平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平 内部公平性:通过企业员工薪酬满意度调查,可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做

11、到了外部公平员工的薪酬与市场水平大体相当;内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当,和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组（或部门)的业绩相当 二、薪酬调查的类型 薪酬市场调查 企业员工薪酬满意度调查 一、薪酬市场调查 市场调查方式的比较：调查方式 适用范围 企业之间相互调查 有着良好的对外关系的企业 委托调查 难以在类似（竞争性)企业中找到对等的岗位时或该企业属于新兴行业时,首次设立某岗位 调查公开的信息 用于宏观把握或思考 调查问卷 对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时 在统计分析调查数据时:薪酬水平高的企业应注意 75%点处薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意 25点处的薪酬水平；一般的企业

12、应注意中点处薪酬水平。如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以采取频率分析法.通过回归分析可以找出影响薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的主要因素以及影响程度,进而对薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的发展趋势进行预测。三、薪酬满意度调查的工作程序 确定调查对象:企业内全体员工 确定调查方式：常用问卷调查法 确定调查内容:薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放 方式等 薪酬调查的作用：类型 作用 薪酬市场调查 做到外部公平 薪酬满意度调查 了解员工是否认为企业做到了外部公平（与市场水平）、内部公平（与

13、其工作价值)、个人公平（与其个人、所在小组的业绩）四、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 第三部分、薪酬计划 重点知识 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 一 制定薪酬计划的方法 从下而上法 从上而下法 方法 程序 优点 缺点 从下向上法 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。实际、灵活，且可行性较高 不易控制总体的人工成本.从上向下法 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额,然后再将整个计划数目分配到每一个部门.可以控制总体的薪

14、酬成本 缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性 二 制定薪酬计划的工作程序 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 了解企业人力资源规划 画出薪酬计划计算表 根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较 各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际,制定部门薪酬计划,上报HR部汇总 部门计划与整体计划有出入，需调整 将确定的计划上报企业领导、董事会报批 三 薪酬计划报告的撰写内容 本年度企

15、业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率 第四部分、薪酬结构 重点知识 薪酬结构概念 影响员工薪酬的主要因素 薪酬结构类型 确立薪酬结构的方法 一 薪酬结构概念 外部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）岗位 分析 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 个人业绩 小组业绩 资历深度 个人公平（绩效薪酬）岗位 调查 薪 酬 市场调查 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。可能题型：选

16、择题、判断题 二 影响员工薪酬的主要因素（一）薪酬结构类型 传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构 以能力为导向薪酬结构 组合薪酬结构 新型薪酬结构 薪酬结构类型 特点 优点 缺陷 适用企业 举例 以 绩 效为导向 员工的薪酬主要是根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化 激励效果好 重视眼前利益，不重视长期发展；重视自己绩效,不重视与人合作、交流 任务饱满，有超额工作的必要；绩效能自我控制,员工可以通过主观努力改变绩效等 计件工资、销售提成工资、效益工资等 以 工 作为导向 员工的薪酬主要根据其所担任的职务（或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及

17、劳动环境对员工的影响等来决定 有利于激发员工的工作热情和责任心 无法反映在同一职务（或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 适用于工作之间责权利明确的企业 岗位责任制、职能工资制 以 能 力为导向 员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 有利于激励员工提高技术、能力 忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高 于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期,急需提高企业核心能力的企业 职能工资、能力资格工资、技术等级工资 组 合 薪酬结构 将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬 全面

18、考虑了员工对企业的投入 各种类型的企业 岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资 新型薪酬结构 长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、虚拟股票、新技术的永久分成（二）确立薪酬结构的方法 确定不同员工的薪酬构成项目 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 第五部分、薪酬制度的制定 重点知识 薪酬制度的内容 薪酬制度的设计程序 薪酬制度的设计要点 一 薪酬制度的内容 薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 二 薪酬制度的设计程序 薪酬制度的设计要点 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬等级设计 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 其他规定 薪酬

19、水平与薪酬结构设计：薪酬策略的三个层次的薪酬水平：第一、能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平 第二、企业有能力支付的薪酬水平 第三、实现企业战略目标所要求的薪酬水平 薪酬结构：列举薪酬结构的类型比较其特点并举例：薪酬结构的类型 特点 举例 高弹性类 员工在不同时期个人收入的起伏较大,绩效工资与奖金占的比重较大 以绩效为导向的薪酬结构 高稳定类 员工的薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，员工薪酬中基本工资所占的比重相当大 日本的年功工资制 折中类 既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标 以能力为导向的薪酬结构、

20、以岗位为导向的薪酬结构 针对不同的发展战略采取不同的薪酬策略:发展战略 企业发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 以投资促进发展 合并或迅速发展阶段 以业绩为主 高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效相结合 高弹性 以绩效为导向 保持利润与保护市场 正常发展至成熟阶段 薪酬管理技巧 平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效相结合 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工资 折中 以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬 收获利润并向别处投资 无发展或衰退阶段 着重成本控制 低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合 高弹性 以绩效为导向 折中 以能力为导向、以工作为导向、组合

21、薪酬 薪酬等级设计：薪酬等级类型:为了反映在同一级别上的员工在能力上的差别，企业在实际薪酬管理中往往在同一薪酬等级中划分若干个档次 过渡办法及其它规定 是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬薪酬等级的类型 特点 常见企业 分层式薪酬等级 企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的 成熟的、等级型企业 宽泛是薪酬等级 企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的 不成熟的、业务灵活性强的企业 管理制度过渡 薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定.