丰田式管理制度培训课程834.pdf
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1、维信德企管顾问有限公司 丰田式管理制度 培 训 课 程 报告人:林志明 2000 年 7 月 17 日 丰田式管理制度 一、前言 本课程主要在探讨丰田式管理系统,对 JIT(及时化作业)的发展、JIT 的先决条件,到且到 JIT 的实施架构等,作一介绍,包括看板系统、自动化、品管圈、少人化等。最後再导入 JIT-的观念,使 JIT 像 MRP-一样推展到全公司。二、目的 自 1970 年代起,丰田式管理系统已在全球制造业掀起了一股风潮,尤其在面临石油危机发生时,丰田汽车公司的营业成长率不但没有受到石油危机因素下降,反而逆式成长升高了许多,令许多日本企业及美国企业大为惊讶,纷纷开始研究丰田式管理
2、。迄今实施 JIT 成功的厂商,不论中外,成功的实在不多,分析其原因均可归纳於欠缺整体性的规划、管理阶层与执行人员观念的偏差、流程未落实与检核未全面化与深入化等四项原因,期望课程的说明可使各级管理人员,了解丰田管理的技巧与精神所在,更运用适合各企业的管理方法延伸有效管理活动,来达到提升效率、降低成本的目标。三、丰田生产管理系统(一)发展过程 丰田生产系统是由丰田汽车公司前副社长-大野耐一先生(Mr.Taiich Ohno)历经 30 年的时间首创并推广的一种生产方式。直到 1973 年第一次石油危机 时,由於丰田汽车公司尚能在此种环境中获致庞大的利润,而引起日本工业界 的注目。此理论的基础是集
3、合了自动织机发明之王-丰田佐吉翁(丰田纺织厂)及丰田汽车创始者丰田喜一郎的思想(Just In Time),经过大野先生将之推行实 施而成的学说。(二)及时性生产 JIT 的定义 丰田生产系统的基本理念是弹性地适应需求的变化,也就是在必要的时间,生 产必要数量的产品。丰田生产的最终目的是藉着成本的降低以创造利益,为了 达此目标,就要排除浪费,如多余的库存、搬运等,以降低制造成本。且藉 着降库存而使各种问题显现,透过解决问题的改善活动及排除浪费的因素实 施,而使制造成本降低,达到丰田管理的主要目标。除了主要目标外,还有三个次要目标:1.能适应每月每日的需要变动,兼顾数量与种类的数量管理。2.每项
4、工程都能提供後面工程良好的品质保证。3.为达成降低成本,利用人力资源时,也必须提高对人性的尊重目的。(三)及时性生产 JIT 的主要架构 生产线的一贯流程,与对市场的数量及种类的需求变化,是藉着及时化及 自动化来完成。1.及时化(Just in time):必要的物品,必要的时候,生产必要的份量。2.自动化:能自动检出制程上异常现象的装备,且自动停止装置的机械。这二个可说是丰田生产的二大支柱。同样重要的概念还包括了下列两项:1.适应需求变化而对作业员人数作理性调整的少人化。2.透过作业员的提案改善活动的品管圈。为了实现这 4 个概念,丰田公司采用下列几个方法:1.使用看板制度以达成及时生产。2
5、.采行生产、平稳化的方法以适应需求变化。3.缩短整备时间以减少生产前置期。4.实施操作标准化以达成生产线的平衡。5.注意机器设备之安排及运用多能工以期能保有增减作业人数之弹性。6.藉着进行小组改善活动和,提案制度,以削减作业人数和提高作业员 士气。7.藉目视控制制度以实现自动化概念功能管理制度以推进全公 司的品质管理。(四)排除浪费 丰田生产方式可以称为彻底排除浪费的方式。制造现场通常视浪费为增加 成本负担之要素,因此若不重视浪费的问题,将会发生很多不必要的麻烦。常见的浪费有下列七种形式:1.修改不良品的浪费。2.生产过剩的浪费,生产过剩将导致增设机器设备、材料预支、多余操作 员金钱的损失、仓
6、库扩大等,百害而无一利。3.加工的浪费,自己认为最好的方式或工作,其实包含了浪费。4.搬运的浪费。5.库存的浪费。6.动作的浪费:制造过程中,假如人手、设备、机器之操作而产生找不到 物品,不良品等时,这些都是浪费的主因。7.等待的浪费:机器还在加工,後面的人没有工作,空手等待称为等待的浪 费。改善浪费的顺序:l.表格标准作业:正确记录,对於日常作业要求必定按照事实写出来。2.发现浪费:根据步骤 1 的确实记录与标准作业做比较找出问题点。3.改善:针对浪费的地方找出解决之道 (五)看板制度(Kanban)看板制度是对各制程的生产量进行控制的一种资讯系统。这种生产管理,可称为及时生产,但看板制度并
7、不等於丰田生产体系。1.看板种类 (1)常用的看板有二种:取用看板及生产订购看板,取用看板是记载後制程应 该向前制程领取的零组件种类和数量。生产订购看板又被称为生产看板,则记载前制程必须生产或订购的零组件的种类和数量 (2)供应商看板:向零件供应商提取零取件。供应商看板则一律使用条码。(3)信号看板:用来载明压铸机,或是锻造工程等批量生产。2.看板功能(1)避免生产过剩的浪费。(2)索取情报、生产指示情报。(3)目视的管理、道具。(4)改善的道具一看板太多反而没有效果。3.看板的使用技术 (1)後工程的运货人员,要将必要领取的数量与货柜,装在叉式起重机或台车 上,而搬到前工程的仓库(零件仓库)
8、A。(2)後工程的搬运工,於仓库 A 领取零件之後,须拿开装载货架内的零件生产 指示看板,放入已领取的地方。(3)搬运人员,於自己所拿开的每一张生产指示看板後,要再挂上一张领取看 板(4)在後工程作业一开始时,领取看板放置在收容领取看板的地方。(5)前工程里,在一定时间或生产一定数量的零件时,从看板领取处搜集而来 的生产指示看板,须按仓库拿走的顺序,将这些生产指示看板放在其收容 处才行。(6)按照放在收容处的生产指示看板顺序,来生产零件。(7)进行加工零件时,这些零件与其看板,要成对的移动。(8)在此工程中,每完成零件加工後,其零件的生产指示看板须放置仓库,让 後工程的搬运工随时领走。4.达成
9、看板的五个原则:(1)後制程只有在必要的时候,向前制程领取必要数量的必要零组件。(2)前制程应该只生产足够的量,以补充被後制程提取的零件。(3)不良品决不送往後制程。(4)看板的使用数目应尽量减少。(5)应该使用看板以适应小幅度的需求变动。5.违反看板规则的影响(1)看板会发生状况 (2)易产生不良品 (3)增加看板数量 (4)库存增加 (5)不易发现问题点 (6)不需改善 以上的不良结果产生,对於 Just In Time 实施上的搬运无法运作,当然对生产现场之活性化没有帮助。(六)自动化 丰田的自动化牵涉到品质管制,因为它使不良品无法通过生产线,并且它也有降低成本,具有因应弹性的生产及对人
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