RFCZLC01工程招标管理流程.pdf

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1、 RFCZLC01 工程招标管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日期 一、流程目的 规范工程招标行为，提高招标效率及效益，防范风险。二、适用范围 适用于公司进行项目工程承建商及重大材料设备的招标工作。三、定义 3.1 招标计划：指招标项目实施前制订的各个招标环节的时间安排，根据操纵角度及力度的不一致分为：项目总体招标计划、年度招标计划、季度招标计划、单项招标计划。3.2 招标方案：指在招标实施前根据招标计划、评标办法、资审条件及付现标准等资料编制，用以指导招标项目过程中要紧工作节点的纲领性文件。四、职责 4.1 广州/北京招标中心 4.1.1 分别负责广州与北京地区的工程承建商及各自区域电

2、梯等大型设备的全过程招标组织工作；4.1.2 负责广州与北京地区工程合同的起草、报审、签订，组织合同交底；4.1.3 监控地区公司单项招标估价100 万元项目的招标全过程工作；4.1.4 监控海南公司单项招标估价500 万元项目的招标全过程工作。4.2 地区公司招标专职机构 4.2.1 负责其地区的工程承建商的全过程招标组织工作；4.2.2 负责其地区的工程合同的起草、报审、签订，组织合同交底。4.3 供应部 4.3.1 负责其地区的重大材料设备供应商的全过程招标组织工作；4.3.2 负责其地区的材料设备合同的起草、报审、签订，组织合同交底。4.4 核算部 4.4.1 负责编制工程量清单、标底

3、；4.4.2 负责经济标分析及评审。4.5 工程部、设计管理部 4.5.1 负责各自范围内的技术标评审，定板定样。4.6 法律事务部（法务人员）4.6.1 负责对合同等进行法务审核。4.7 监察中心（组）4.7.1 根据集团领导要求对有关招标事项进行独立的审计、监察工作。4.8 申请部门 4.8.1 指申请招标项目的各地区公司工程部、市政部等；4.8.2 提交招标申请表，并提供形成招标方案所需的资料、样板、范围图纸、推荐投标单位等。五、流程图 工程招标管理流程招标中心（招标专职机构）/供应部审核/审批者相关部门核算部申请部门合同签订阶段招标计划阶段招标准备阶段招标实施阶段编制项目总体招标计划审

4、核/审批工程进度计划材料设备进场计划目标成本项目总控计划编制年度/季度招标计划审核/审批 编制招标方案（含推荐投标单位）提报招标申请表审核/审批 组织编制招标文件编制技术标要求编制经济标要求（含工程量清单）提供图纸、资料（设计管理部）审核/审批 发标组织踏勘、答疑现场接待、解答工程相关问题解答经济标相关问题收取投标保证金/保证函解答设计相关问题开标提供标底组织评标经济标评标技术标评标设计样板标评标汇总、编制综合评标分析报是否进行商务谈判汇总、编制综合评标分析报根据谈判策略，组织商务谈判参与商务谈判提交定标审批表、召开定标会，确定拟中标单位审核/审批 安排中标单位在规定时间内提交保证书和履约保证

5、金起草并发出中标通知书整理、编制合同文件审核/审批 组织签订合同文件合同归档总工室/设计管理部参与相关技术标评标监察中心（部）参与商务谈判按责权手册权限按责权手册权限按责权手册权限按责权手册权限按责权手册权限按责权手册权限 六、关键活动描述 6.1 招标原则 6.1.1 廉洁奉公原则：所有与招标工作有关的员工都应严格遵守职员职务行为准则并有义务向合作方宣传此原则，任何个人不得采取任何手段改变或者试图影响招标决策结果。6.1.2 公平公正原则：在选择入围合作方、谈判、决策时务必对所有合作方保持公平，树立并保护公司良好的信誉与形象。6.1.3 三权分立原则：招标业务操作应遵循三权分立原则，即工程部

6、、市政部等申请部门负责技术标准的制定、技术标评标，核算部负责经济标要求编制、经济标评标，招标中心（专职结构）/供应部负责招标全过程组织。6.1.4 样板先行原则：材料设备类产品在投标时要送样，样板与招标需求、母板不一致则一票否决。6.1.5 充分竞争原则：应选择有资质相同或者接近的很多于三家合作方参与招投标以保证招标的竞争性。6.1.6 一致性原则：招标决策标准务必在招标实施之前，制定招标方案时确定，并在整个招标及决策过程中保持不变。一旦需要改变时，务必重新启动招标流程。6.1.7 可追溯原则：招标全过程资料，务必及时收集、整理、上传与归档。6.1.8 事前签订原则：应在签订招标合同、协议或者

7、完成订单审批后安排合作方生产或者进场施工。6.1.9 保密原则：各类招标文件包含入围合作方、寻源过程、决策过程、合作方隐私文件、协议合同等，都属公司重要机密，不得泄露或者作不当承诺。6.2 招标计划阶段 6.2.1 招标专职机构/供应部根据 项目总控计划、工程进度计划、材料设备进场计划 及目标成本等资料，编制项目总体招标计划，报地区公司总经理审批。6.2.2 招标专职机构/供应部于每年 12 月编制年度招标计划。6.2.3 招标专职机构/供应部于每季度最后一个月编制季度招标计划。6.2.4 在确定招标计划与范围时，针对装饰分包施工单位的选择须注意：1)住宅项目（含别墅）、普通乙级写字楼项目的装

8、饰装修工程原则上由工程总包单位负责，不得另行选择装饰分包施工单位。如特殊情况确需另行选择装饰施工单位，须报集团副总裁（周耀南）审核，并经集团联席董事兼行政总裁（张生）审批后方可执行。2)酒店及甲级写字楼项目的装饰装修工程可根据实际情况选择分包单位进行施工。6.3 招标准备阶段 6.3.1 招标申请 1)招标需求部门提交招标申请单，并由部门负责人签名确认，内容及要求如下：内容包含：项目概况、发包范围、工程技术要求、质量要求、招标方式（通过招标/竞争性谈判/直接委托）、付款方式、开工日期、竣工日期、拟邀请的投标单位名单等并附有关图纸，材料、设备招标应提供母板，必要时经办人应对项目情况进行解释说明。

9、所有招标项目须有工程造价操纵指标，提供的图纸要经公司有关部门审批。金额100 万的项目，由成本监控中心审定；金额100 万的项目，由地区公司总经理指派有关部门（如核算室与设计管理部）审定。推荐投标单位：拟邀请的投标单位不得少于三家。多标段同时发标时，一个标段不得少于三家投标单位，能力不足的单位不得参加两个以上（含）的标段投标；务必从富力集团承建商/供应商名录中选用；拟邀请的投标单位拥有的工程资质证书的种类、级别、同意承接任务的范围应符合项目招标要求，同时应在同一档次；不得邀请在履标评估中为“不合格”或者曾做出损害公司利益行为的单位参与投标。具体操作要求及程序见承建商入围及评估管理作业指引、供应

10、商入围及评估管理作业指引。2)特殊工程需使用竞争性谈判（议标）方式时，参与谈判的单位应很多于两家，由申请部门写出专题报告，报集团分管区域副总审批。报告得到批准后，方可进行竞争性谈判（议标）工作。3)原则上只有政府垄断、技术垄断可同意使用直接委托方式。由申请部门写出专题报告，报集团分管区域副总审批。报告得到批准后，方可进行直接委托。6.3.2 编制招标方案 1)招标专职机构/供应部根据招标申请表及有关图纸、资料，编制招标方案。2)招标方案应包含但不限于：招标范围及标段划分、推荐投标单位、招标文件及报价方式、评标原则、评标办法、评标人员构成、商务谈判、付款方式等内容。6.3.3 编制招标文件及工程

11、量清单 1)招标专职机构/供应部组织编制招标文件，核算部负责编制经济标要求，申请部门负责编制有关技术标准要求。2)施工招标文件应包含正文与附件。正文包含：招标人的名称、地址与联系方法；招标项目的名称、数量及招标项目的技术要求、图纸等；投标单位的资格要求，应当提交的资格、资信证明文件；获取招标文件的时间、地点、方式；现场踏勘的时间、地点、方式；招标文件答疑时间、地点、方式；投标单位须知（包含密封、签署、盖章要求等）；投标报价要求、工程量清单、投标文件编制要求；竣工的时间（大型设备交货时间）；开标时间及地点；评标方法、评标标准；其他与招标项目有关的内容（含投标保证金，合同的要紧条款等）；商务承诺书

12、；投诉、举报联络函。附件包含：施工图、拟签标准合同（合同中应明确发包单位要求的全部内容）等。3)招标文件应全面、完整、表述准确（特别是涉及双方利益的经济条款），避免事后发生纠纷。4)招标文件中，应给供应商预留合理的投标时间，回标期限以 15 天为宜。5)核算部负责编制工程量清单及标底。金额100 万的工程项目标底，需报成本监控中心审核；金额100 万的工程项目标底，由核算部参照造价操纵指标制定。确定的标底交由招标中心密封储存，其他人应主动回避；不准探询或者私自拆开标底，标底知情人员不得向任何人泄露标底的内容。6)确实无法编制工程量清单及标底的工程，核算部需报地区公司总经理说明原由，经审批后，可

13、无需编制工程量清单及标底。6.4 招标实施阶段 6.4.1 发标 1)招标专职机构/供应部负责将审批后的招标文件打印装订成册，与投标邀请函一并发出。如根据情况需发给投标单位招标文件电子版，应发送招标文件的 PDF 加密版。2)需面向社会公开招标的，在报集团分管区域副总书面同意后，可通过报纸、网站、或者其他有效媒体渠道公开公布招标信息。3)公布招标文件后，可视需要由招标专职人员组织有关部门与投标单位举办技术说明会，对有关技术要求进行解释说明，并由招标专职人员会同招标申请单位形成答疑纪要，作为投标文件附件。4)招标文件的修改或者澄清由有关部门确认后，应以书面形式通知投标单位，并要求投标单位确认已收

14、到变更信息。对未按公司规定以书面形式通知投标单位的责任人，追究其相应责任。6.4.2 踏勘、答疑 1)公布招标文件后，如有必要组织现场踏勘的，由招标专职机构/供应部负责统一安排，工程部等采购申请部门负责现场接待，对投标单位应分别安排在不一致时间进行现场踏勘。2)招标专职机构/供应部组织招标答疑，各投标单位将投标疑问卷提交给招标专职机构/供应部，招标专职机构/供应部汇总后将疑问卷分发给各有关部门。招标文件的修改或者有关部门落实疑问卷回复内容后，提供给招标专职机构/供应部、以书面形式统一发放给各投标单位，并要求投标单位确认已收到变更信息。3)招标专职机构/供应部视需要组织答疑会，并做好书面记录工作

15、，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。会议应注意将招标产品/服务概况、技术要求、质量标准、验收标准、报价要求及招标中的非常规做法向所有投标单位进行交底，避免懂得差异，使投标文件更具可比性。4)招标答疑还需对公司的职员职务行为准则、质量价值观及标的物的风险等事项进行交底或者提示，引导投标单位合理报价，避免投标文件与采购需求有大的偏差。6.4.3 回标 1)投标单位应在回标截止时间前，向招标专职机构/供应部提交密封完好并加盖公章的投标文件，由招标专职机构/供应部填写回标记录表。2)投标文件未加盖公章或者密封不完好，或者超出截标时间，或者提交给其他部门的，均应予以拒收或者作废标处理。3)招标

16、专职机构对收到的投标文件应妥善一并保管，不得分开保管，开标前任何人不得私自开启标书。4)回标期限截止后，若超过 1/4 的受邀投标单位未回标或者弃标，需请示地区公司总经理，是否可延长回标期限或者增加单位重新招标。5)在地区公司总经理同意后，可视需要由申请单位组织到投标单位在施项目再次进行考察。6.4.4 开标 1)由招标专职机构/供应部主持开标工作，在设定的开标时间对所有投标文件的商务标、技术标现场统一开标，填写开标记录表。开标时，招标项目有关的各部门经办人员务必到场，缺席需报地区公司主管领导审批。2)对金额100 万的项目，监察中心(组)派人参与开标，监控开标过程。3)需要延期开标时，所有已

17、送达投标文件均应密封储存至开标时。6.4.5 评标 1)招标专职机构/供应部主持招标项目的评标工作。商务标与技术标原则上分开评标。技术标由设计管理部、工程部等有关部门评审，必要时聘请专家进行评标。经济标由核算部负评审。2)评标法包含两类：最低评标价法、综合评分法。最低评标价法，即在商务、技术条款均满足招标文件要求时，评标价格最低者为推荐中标单位；综合评分法，马上经济标、技术标按权重分别打分，综合得分最高者为中标单位；原则上，使用最低评标价法。如需使用综合评分法，须在招标方案时报审通过。3)技术要求高，或者对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，宜使用两阶段评标法，先评技术标，技术标评比结果确定后

18、再评经济标。假如在技术标评定阶段不满足要求的，取消进入下阶段经济标评审资格。4)技术标按下列标准进行评议，评审结论为：合格与不合格，不应进行排序。工程承包项目：投标单位是否在公司承建商名录内。投标单位施工组织设计与施工方案是否合理。投标单位施工进度计划、竣工时间是否响应招标文件。投标单位材料来源、材料调配计划是否合理。投标单位施工经验、技术管理人员是否满足工程要求。投标单位为工程配备的设备、劳力、临时场地、设施等是否合理可行。投标单位过往业绩、履约评价、分包状况等。其他影响技术评标的合理因素。大型设备项目：厂家是否在公司供应商名录内。产品规格、型号、数量、技术指数等是否在项目要求的范围内。产品

19、的送货方式、到货时间是否满足工程进度。产品的使用性能、保修期、售后服务是否有足够保障。是否对产品的使用、保护等提供必要的技术培训。其他影响技术标评审的合理因素。5)在投标单位技术标合格的基础上，商务标评标先由评标小组根据下列标准进行清标、消除投标供应商不平衡报价（不合理低价或者不合理高价）。对数据累加有误、小数点有误等投标报价的澄清导致报价次序发生变化的，按澄清后的结果最低价中标：投标报价是否按招标文件的计价根据进行报价。报价的各项构成是否合理。其他影响商务标评标的合理因素。6)按以上标准清标后，若其各项报价低于标底价幅度较大，须报主管领导审批后确认其是否为恶意竞价、是否排除该单位中标机会，不

20、得随意废标。7)根据清标后的报价由低到高依次排序列为候选中标顺序，评标小组各成员应签名确认。6.4.6 商务约谈 1)关于较复杂的工程，评标结束后 2 个工作日内，由招标专职机构/供应部组织约见报价由低到高的投标单位 3-5 家，分别同其进行商务谈判。2)原则上，招标项目各有关部门参与人员应全部参加与每个投标单位的商务谈判。确实不能参加的，缺席需报地区公司主管领导审批。3)谈判结束后，若投标单位对报价有调整的，要求其在规定时间内提交密封的最终报价（二次报价）。商务标评标小组在收齐最后报价后统一公开二次开标，将最终结果记录在开标登记表（最终报价）。金额100 万的项目，监察中心(组)派人参与开标

21、，监控开标过程。6.4.7 定标 1)在评标及商务谈判结束后 2 个工作日内，招标专职机构/供应部起草定标审批表、编写定标报告，并按责权手册报审。2)商务谈判后，投标单位出现无因调价超过其首次报价（含修正报价）5%或者超过 100 万元的，且其在首次报价中不是最低报价的，无优先中标机会。3)各地区公司组织召开定标会，由地区公司总经理主持，工程部、市政部、招标中心（招标专职机构）、核算部、供应部、设计管理部、监察中心（组）等各部门负责人参加。北京、广州地区定标会议流程按如下方式进行：会上由招标中心/供应部汇报招标情况，提出定标建议。工程部（或者申请单位）就投标单位的技术能力、施工质量、现场管理、

22、工期管理等方面发表意见。核算部对投标单位的工程造价方面发表意见。定标金额100 万的工程，成本监控中心对其加具意见。招标项目其它有关部门就自己部门有关的方面发表意见。若各部门意见不统一，由会议主持人最终做出决定。会后由招标中心/供应部整理定标会议记录表，由会议主持人签发后报集团公司领导，以便集团公司领导随时掌握工程招标情况，及时提出意见。定标会议记录同时抄送监察中心备案。地区公司定标会议流程按如下方式进行：会上由招标专职机构/供应部汇报招标情况，提出定标建议。工程部（或者申请单位）就投标单位的技术能力、施工质量、现场管理、工期管理等方面发表意见。核算部对投标单位的工程造价方面发表意见。招标项目

23、其它有关部门就自己部门有关的方面发表意见。定标金额100 万的工程由地区公司总经理最终做出决定。若定标金额100 万的工程，召开定标会前要通知招标中心，招标中心视工程情况邀请成本监控中心、集团区域分管领导通过视频会议或者现场进行联席评定。会后由招标专职机构/供应部整理定标会议记录表，由会议主持人签发后报集团公司领导，以便集团公司领导随时掌握工程招标情况，及时提出意见。定标会议记录同时抄送监察组备案。4)广州、北京地区各项目招标全过程资料由招标中心存档，其余各分公司项目招标全过程资料由各分公司存档。5)定标后，由项目招标负责人安排中标单位在规定时间内提交保证书与履约保证金。招标专职机构/供应部收

24、到中标单位承诺书与财务出具履约保证金收据后，拟定 中标通知书（原件）发给申请部门。中标通知书使用公司固定版本，内容包含中标单位、项目定价、结算方法、付款方式、技术要求、工期要求等，任何人不得进行更换，且一律不得加盖公章。区域公司的中标通知书由区域招标中心总经理签字后生效，各地区公司中标通知书由各地区公司总经理签字后生效。6)合同专员负责对中标的投标人发放中标通知书（复印件），中标通知书对招标人与中标人具有同等法律效力。7)发现投标供应商有下列行为的，定标前其投标按废标处理，定标后取消其中标资格：投标供应商逾期投标的。投标供应商相互串通投标的。投标供应商弄虚作假、骗取中标的。投标供应商向招标人行

25、贿的。投标文件对招标要求未做出实质性响应的。8)下列情况须重新招标：去除废标后不足三家。开标后发现所有投标价皆高出预期，不在有效报价范围之内。6.5 合约签订阶段 6.5.1 合同专员组织各职能部门有关人员与中标的单位全面商谈合同内容，最终由合同专员形成合同文本，按责权手册办理会签手续、报批。6.5.2 在发放中标通知书后的三十日内，合同专员负责完成与中标单位的合同签订、整理归档工作，具体操作要求及程序见合同管理作业指引。6.5.3 广州、北京公司合同专员由招标中心管理，各地区公司合同专员由分公司招标专职机构管理。6.5.4 定标后，若中标单位对招标文件所附合同提出异义，双方就合同条款无法达成

26、一致，合同无法签订，招标中心应该书面报告地区公司。地区公司总经理批准后，由招标小组在该次招标的其他投标单位中选择中标单位或者重新招标。6.5.5 合同外工程，应按设计变更管理作业指引、工程指令管理作业指引办理工程指令。6.6 招标内部操纵 6.6.1 监察中心（组）作为集团既定内部操纵制度实际执行情况的监控部门，其职能是监督整个招投标过程是否符合规范、是否按程序办事。集团监察中心（组）有权全过程参与并监督招标工作，但不参与决策决议。6.6.2 监察中心（组）有权随时对各类招标工作的执行情况进行阶段性或者全面地工作抽查，包含但不限于招投标手续的齐全、操作流程的准确、招投标资料的完整与整个招投标过

27、程的公平、公正性。6.6.3 监察中心（组）每年组织不定期的招标专项审计。6.7 纪律与处罚 6.7.1 项目招标有关人员对符合条件的潜在投标人应公平对待，不能以不合理的条件限制或者刁难潜在投标人，对潜在投标人实行歧视待遇，引导评标小组排斥个别投标单位。6.7.2 项目招标有关负责人员应对获取招标文件的潜在投标人的名称、数量严格保密，不得泄漏投标人信息，杜绝投标单位围标，串标的情况发生。6.7.3 项目招标有关人员不得与投标人有私下接触，不得利用招标便利收取投标人的财物与其他好处，做出损害公司利益的任何情况。6.7.4 项目招标有关人员在招标过程中有意泄漏有关招标信息、有意引导评标小组排斥潜在

28、投标单位、利用招标便利以权谋私的，对直接负责的主管人员与其它直接责任人员，公司视情节严重给予罚款、减薪、降职、辞退等处分。6.7.5 项目招标有关人员在招标过程中玩忽职守、索贿受贿，致使项目实施失败并对招投标双方造成严重经济缺失的，经有关领导批准后将有关直接责任人辞退。6.7.6 发现投标单位之间围标、串标，扰乱招标投标秩序，致使招标无法进行，取消该单位投标资格，并记录在案，禁止其参与公司今后的招标工作。6.7.7 投标单位存在提供虚假投标材料、串通投标、使用不正当手段妨碍、排挤其他投标单位、向招标人行贿，影响中标结果的，中标无效；给招标人造成缺失的，应当承担法律责任；情节严重的，取消投标单位 3 年的投标资格。中标单位不得向他人转让中标项目，也不得将招标项目肢解后分别向他人转让。七、支持性文件 7.1 流程及作业指引 7.1.1 承建商建设管理办法 7.1.2 供应商入围及评估管理作业指引 7.1.3 合同管理作业指引 7.1.4 设计变更管理作业指引 7.1.5 工程指令管理作业指引 7.2 参考表单及模板 7.2.1 招标计划 7.2.2 招标申请 7.2.3 招标方案 7.2.4 投标答疑函 7.2.5 开标记录表 7.2.6 技术标评审报告 7.2.7 经济标评审报告 7.2.8 商务约谈记录 7.2.9 定标审批表 7.2.10 中标通知书