TPM管理管理制度.pdf

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1、 TPM管理管理制度 TPM(Total Productive Maintenance)的意思就是是 全员生产维修”这是日本人在 70年代 提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在 生产维修”及 全员参与”上。通过建 立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。引TPM管理介绍 一、设备维修体制简介 1、事后维修-BM(Breakdown Maintenance)这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。2、预防维修-PM(Preventive Maintanance)这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加以排除，

2、从而避免 和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。3、改善维修CM(Corrective Main ta nance)改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天 不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。4、维修预防 MP(Maintenance Prevention)维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真 考虑设备的可靠性和维修性问题。从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故 的发生，减少和避免维修。5、生产维修 PM(Productive Maintenance)是一种以生 产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上

3、四种维修方式的具体内容。对不重要的 设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设 备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性(维修预防)。二、什么叫TPM?1、什么是TPM?TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了 英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。在非日本国家，由于国情不 同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。2、TPEM:Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新 的维修思想，是由国际 TPM协会发展出来的。它

4、是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个 工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的 TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你 可根据工厂设备的实际需求来决定开展 TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。三、TPM的特点 TPM的特点就是三个 全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周 期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是 PM、MP、CM、BM等都要包含。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都 要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。四、TPM的目标 TPM的目标可以概括为四个 零”即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为

5、零。停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产 品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为 零而使计划停机时间值达到很高。废品为零：指由设备原因造成的废品为零。完美的质 量需要完善的机器”机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为 零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤 害，严重的可能会 机毁人亡”速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。五、TPM的理论基础 TPM的理论基础

6、可以用下图表示：六、推行TPM的要素 推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。3、改善操 作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避 免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。七、TPM开展步骤 开展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持。具体开展 过程可分为三个阶段，10个具体步骤（见表一）。表一 TP

7、M开展过程阶段 步骤 主 要内容准备阶段1、TPM引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训 2、建立TPM推 进机构 成立各级TPM推进委员会和专业组织 3、制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定 目标结果4、制定TPM推进总计划 整体计划引 进5、制定提高设备综合效率的措施 选定设 备，由专业指导小组协助改善 实6、建立自主维修体制 小组自主维修 施7、维修计划 维修 部门的日常维修 阶8、提高操作和维修技能的培训 分层次进行各种技能培训 段9、建立前 期设备管理体制 维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提高 10、总结提高，全面推 行TPM总结评估，找差距，制定更高目标。1、

8、准备阶段 此阶段主要是制定 TPM计 划，创造一个适宜的环境和氛围。可进行如下四个步骤的工作。TPM引进宣传和人员 培训 主要是向企业员工宣传 TPM的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破 操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。建立组织机构推动TPM 成立推进 委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委 员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对 TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。建立基本的TPM策略和目标 TPM的目标主要表现在三 个方面：a.目的是什么（what）b.量达到多少（How much）c

9、.时间表（when）也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式 进行：外部要求 T内部冋题T基本策略T目标范围总目标 建立TPM推进总计划 制定一个全局的计划，提出口号，使 TPM能有效地推行下去。逐步向四个 零”的总目标迈进。计划的主要内容体现在以下的五个方面。A:改进设备综合效率；B:建立操 作工人的自主维修程序；C:质量保证；D:维修部门的工作计划表；E:教 育及培训、提高认识和技能 以上内容可制成一个表，如下：2、引进实施阶段 此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。烽火猎聘资深顾问认为可进行如 下五方面的工作。制定提高设备综合效率的措施 成立各

10、专业项目小组，小组成 员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住 典型总结经验，起到以点带面的作用。项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清 理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。建立自主维修程序 首先要克服传统的 我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起 操作工人能自主维 修，每个人对设备负责”的信心和思想。推行5S活动，并在5S的基础上推行自主维修 七 步法”自主维修七步法”步骤名称内容 1初始清洁清理灰尘，搞好润 滑，紧固螺丝 2制定对策 防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困 难 3建立清洁润滑标准 逐台

11、设备，逐点建立合理的清洁润滑标准 4检查按照检查 手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目 5自检 建立自检标准，按照 自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不 同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。6整理和整顿 制定各个工作场所的标准，如 清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等 7自动、自主 维修 工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。做好维修计划 维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行。并根据小组 的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每

12、日例会，随时解 建立设备初期的管理程序 设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在 设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备，具体目标是：在设备投资规划的限度内争取达到最高水平 减少从设计到稳定运 行的周期 工作负荷小 保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都 达到最高水平。3、巩固阶段 此阶段主要是检查评估 TPM的结果。改进不足，并制 定下一步更高的目标。为企业创造更大的效益。八、TPM中的小组自主活动 TPM小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中，其主要

13、活动内容及目标是四 无”，即:无 废品、无故障、无事故、无工作差错，主要特征就是全员参与，把以前由少数人做的事情变成 全体人员的自觉行动。1、小组的组成及活动方式 小组是车间属下的基层组织，一 般为3-10人，组长由民主选举产生，每周要开一次例会，时间约 0.5-1小时，公司的TPM大会 决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。提高操作和维修技能的培训 培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训，而且 也要对他们进行 操作技能的培训。培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培 训。培训对象培训内 容 工段长培训管理技能，基本的设计修改技术 有经验的工人培训维修应用技术 高级

14、操作工 学习基本维修技能，故障诊断与修理 初级，新工人 学习基本操作技能 每年要召开两次，对优秀的小组进行奖励。2、小组活动的主要内容 根据企业 TPM总计划，制定本小组的努力目标 提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成 的目标 认真填写设备状态记录，对实际情况进行分析研究 定期开会，评价目 标完成情况 评定成果并制定新目标 小组活动在各个阶段是有所侧重的，TPM实 施初期，以清洁、培训为主。中 期以维修操作为主，后期以小组会议、检查和自主维修为主。3、小组活动的行为科学思想 小组活动的目标和要公司的目标一致，就要把完成公 司的目标变成每一员工的需要。此点能否做好，主要看管理思想。权威性”

15、的管理模式 只注重生产变量，习惯以 规则”命令”管理企业，员工对上级有惧怕心理，这种管理只能在短 期内提高生产率。参与型”管理比较注意人的利益，成就感，上进心，生产率的提高是长期的。好的管理应该是将 权威型”与 参与型”结合起来。但要以 参与型”为主。4、小组活动的 评价 主要看四个方面的情况 自我发展阶段：自觉要求掌握技术，有自信心 改进提高阶段：不断改进工作及技术，有成就感 解决问题阶段：目标与企业目标互 补，自觉解决问题 自主管理阶段：设定小组更高目标，独立自主工作 九、TPM中的设备点检制 1、点检制定义：点检制是以点检为中心的设备维修管理体制，点检制的医学内涵就 象人要做身体检查一样

16、，利用一些检查手段，对设备进行早期检查、诊断和维修。每个企业可 根据自己的实际情况制定自己的点检制度。2、三位一体点检制及五层防护线的概念 三位一体”：指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三 者结合起来的点检制度。五层防护线是：第一层防护线：岗位操作员的日常点检 第二层防护线：专业点检员的定期点检 第三层防护线：专业技术人员的精密点检 第 四层防护线：对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策 第五层防护线：每半年 或一年的精密检测 3、点检制的特点：点检制的特点就是八 定”定人：设立 操作者兼职和专职的点检员 定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容

17、定量：对劣化侧向的定量化测定 定周期：不同设备，不同设备故障点给出不同点检 周期 定标准：给出每个点检部位是否正常的依据 定计划：作出作业卡、指导 点检员沿规定的路线作业 定记录：定出固定的记录格式 定流程：定出点检作 业和点检结果的处理程序 4、点检制的要求 点检制共有6项要求，如下图表示：5、点检的分类：按点检的目的分：倾向点检、劣化点检 按是否解决分：解体点检 和非解体点检 按周期和业务范围分：日常点检、周期点检、精密点检。十、开展TPM活动的意义 开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以使企业充分发挥设备的生产 潜力，并使企业树立起良好的社会形象。十一、TPM的起源 T

18、PM是日本电装公司 Nippon Den so（它在天津有好几家公司）在 1961年导入的PM生产保 全开始。7年后，公司决定让所有员工参与，进行全员保全。经过两年多努力，取得了非常巨 大的成功，于是TPM诞生了。十二、TPM的作用以及与TPS的关系 TPM在提升设备总效率（时间效率、性能效率、产品合格率）方面有着非常惊人的效果，作为TPS管理系统的一个设备管理子系统，实践证明，实施 TPM可以将设备的总效率提升 50%90%。对于以设备为主的企业，TPM将是其最佳的管理系统。十三、TPM实施的12个阶段 TPM概念 理论上 从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与 TQM（全员质量管理）有以下

19、几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入 TPM；（2）要求必须授权公司员工可 以自主进行校正作业；（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为 TPM自身有一个发展过程,贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。重要组成部分 TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日 计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为 整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划 外的维修最小化。TPM的起源 起源 TPM起源于 全员质量管理（TQM）

20、”TQM是W爱德华 德明博士对日本工业产生影响的 直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负 责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制 产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了 具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知 TQM。发展 当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现 TQM本身似乎并不适合维修环境。1.企业高层的TPM导入决意宣言 2.TPM导入教育和活动 3.TPM推进机构成立 4.TPM基本方针和目标设定 5.TPM推进的总计

21、划确定 6.TPMI实施活动正式启动 7.TPM各支柱实施 8.设备初期管理 9.设备品质保养 10设备间接部门管理 11设备安全与环境管理 12.TPM的完成实施和水平向上 这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用 PM，而且，通过采用 PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高 或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：如果有一滴油能好 一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的 增加。而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是 就常用的

22、并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。通过采用 TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在 遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的 TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整 个质量过程的组成部分之中。目前应用 现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将 TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商 -Nippondenso在20世纪60年代 后期实现的。后来，日本工业维修协会干事 Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了 TPM在 数百家日本公司中的应用。T

23、PM的实施 在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与 TPM作业。实施 TPM的第一步则是聘请或任命一位 TPM协调员，由他负责培训公司全体员工 TPM知识，并通 过教育和说服工作，使公司员工们笃信 TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事 情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握 有关知识并坚信 TPM能够带来利益，就可以认为第一批 TPM的研究和行动团队已经形成。这些 团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，

24、应鼓励它们尽 其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由 TPM协调员担当，直到团队的其他成员对 TPM过程完全熟悉为止。行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容 易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并 不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观 察对比采用TPM的方法、技术以及 TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准 基点）的组成部分，是 TPM过程最宝贵的成果之一。在TPM中，鼓励这些团

25、队从简单问题开 始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队 的认可。而工作程序及其结果的推广是整个 TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉 了 TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。案例分析 例子 在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对 它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时 间的对比记录。一些团队成 员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发 现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计

26、出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界 级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新 设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶 段的工作。在对一台设备成功进行 TPM后，其案例记录会表明 TPM确能大幅提高产品质 量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用 TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态 提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。由上述案例可知：TPM要求将设备的 操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是 TPM的一种创新。那种

27、我只负责操作”的观念 在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作 都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损 和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维 修过程中扮演显著角色。TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业 组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关 TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生 产率报业就是两个例子，他们都提供介绍 TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业 还在美国境内各大城市长期举办有关 TPM研讨会，同时也提供工业水准基

28、点的指导和培训工作。TPM效果 成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷 布雷德利公司等。这些公司有关 TPM的报告都说明了公司实施 TPM后，生产 率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用 TPM技术后，获得了 500万比1600万的投 入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了 20分钟。这相当于无 需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发 现，在某些领域采用 TPM可以提高其生产率达 80%左右。而且这些公司均声称通过 TPM可以减 少50%甚至更多的设备停机时间，

29、降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以 大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求 TPM是全员劳动生产率保持，目的是 在各个环节上持续不断地进行改善。TPM推进 另从可以复制我们的模式，但却不能复制我们几年艰辛的努力积累，复制不了我们创新 的团队阿里巴巴 CEO这样说过。丰田的传奇人物一大野耐一，当初在决心改善丰田生产模式 的时候，他并不知晓什么是 TPS生产方式，从美国超市的管理中得到启发，全新投入丰田现场 的改善，因为改善的决心，TPM运用成功了，几十年丰田的积累，诞生了令世界都惊叹的生产 方式一TPS。无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起，决心去做，决心去改变、去完善，才

30、是 最终成功的源动力。笔者从以下几点阐述说明：1缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件 如今，TPM已经为众多企业所热捧，这当然是好事，但要如何才能获得更好的效果呢？TPM几十年的发展过程中和推广过程中，形成了不同的流派，这也不难理解：就以丰田为代表 的日本原装TPM，强调的是以自主保全为主，这是因为是以丰田是以改善以实现 JIT准时化生 产和人字边自动化为目标的生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案，并以 TPM为支撑基 础，而最终构架成完整的丰田运作模式，所以原始的 TPM是以自主保全为核心的。韩国企业在 推行TPM时，是以课题改善和自主保全双推动模式，运用比较成功的企业有三星、LG等。而在

31、中国推行TPM，以李葆文教授为 TnPM规范化全面生产维护体系为代表，针对中国企业员 工的行为习惯和企业特点，提出了以 SOON体系为规范核心，以“6S和“6H活动为基础，以 OPS和OPL课题活动为改善推动，并在中石化，重庆建峰化工，戴卡轮毂等企业取得良好的收 效。不同的企业，企业文化，管理水平各不相同，那么企业在选择按如何方式来推行 TPM，则应结合企业的实际情况进行导入。TPM 一项全员参与的管理活动，虽然核心内容是对 生产设施的自主保全，但在实施时却要受到各方面的影响，包括团队协作，各部门之前工作的 配合服务意识，员工士气，领导层的决心等诸多因素的影响。所以企业在推行前应做好充分准 备

32、，营造氛围和软环境的平台搭界，包括激励机制设定，推行组织结构设定，样板线（机台）先行，最高领导者的决心等。兵马未动，粮草先行，只要做好充分的准备工作，TPM工作才会 取得预期效果！2朝理想的姿态看齐，提升企业承载力 尽管TPM在众多企业运用都取得了一定的成效，但很多企业在推行之时，总会遇到很多问 题，要么停止不前，要么反反复复，久而久之，员工就会对推行活动产生厌倦，最终使这项管 理活动不得继续下去！笔者觉得应从以下几点进行考虑：aTPM是以生产设施为关注对 象的管理活动，但企业是以利润实现和持续发展而存在的，企业改善以生产流、供应链、商业 模式为改善对象，因此 TPM的自主保全活动应是动态的过

33、程。企业运营就好比在担水，水桶里 承载的是产品，水桶和扁担就好比我们的企业的设备等硬件设施，而担水的人就是企业运营者 和员工。如何将水运到目的地-市场，不仅仅是对保证水桶的完好-TPM活动，更重要的是在 担水的过程中要保持平稳和效率，以及是否能持续担水。所以对木桶理论应理解为动态的木桶 理论，不仅仅要关注短板效应，更要关注在担水的过程中企业的承载力和担水在行进过程中的 应变处理能力。在丰田企业，TPM是TPS的基础保证，而在我国企业推行 TPM也应向理想姿态 看齐，以实现企业持续发展。bTPM活动是对现状的保持和维护，以保证在现有的状况 下实现最大的效益。即便是生产现场的 TPM做的再好，当目

34、标达成后，依然会发现生产过程中 的缺料，订单的不稳定，生产计划不准确等现象存在严重，TPM推进就会出现停滞现象，而使 经营者和员工对TPM活动产生抵制情绪。笔者认为应该从两方面解决这些因素：其一，企业应 通过对物料、订单、存在进行控制，通过全面改善活动，以实现对原材料库存金额的降低，原 材料库周转增加，实现原材料仓库的零不必要库存，生产过程的零库存，以及零无订单生产，确保企业的采购、销售、生产各部门，乃至整个供应链避免不必要的浪费。其二，在实现 TPM 的生产保全后，要逐步对企业各部门，供应链推行 TPM活动，从对有形的产品到无形的服务全 面展开。3拙速巧迟、速度致胜 TPM的推进是以实现零故

35、障、零不良、零缺陷、零事故为终极目标，但在激烈的市场竞争 中，因为现代通讯的便捷，知识传递非常损速，只要竞争对手比你快一步，市场就极有可能让 对方抢占，不仅仅是大鱼吃小鱼，而且快鱼也会将慢鱼吃掉，TPM如何快速推进，可参考以下 几点。a拙速巧迟，有五十分把握就要尝试去做。企业因为发展而存在问题，问题其实 就是目标与现状之间的差距（问题=目标一现状），而这些存在的问题也会因为我们的忽视最 终成 为企业的老大难问题（比如地面集油、作业环境凌乱等），而这些问题又会掩盖住影 响工作的真正原因（如设备漏油、故障源等）！管理学中有一个 牛鞭效应”的叫法，就是讲在 问题的初期解决我们只要很很少的投入，而越到

36、后期去解决的时候，问题就会被放大，要去解 决就会需要更多的投入。企业在做推行 TPM过程当中，一定要持续改善，将发展中存在的各种 问题解决在初期阶段，不要觉得差不多就行，影响作业效率和质量的问题要在最快的时间内进 行改善，企业同时也应树立一个允许失败的改善环境，让作业团队最大努力的发挥自己的聪明 才智。丰田理念中有讲拙速巧迟的改善精神，意思就讲先快速的行动起来，然后在去规范，这 和TnPM体系中P-D-C-A N-D-C-A双循环提升模式不谋而合，要推进好 TPM 一定要快速行 动起来，因为你的对手不会等你，问题只会越积累越多，除非你不想发展，那么目标就会等于 现状。b充分整合、运用各种资源。

37、我们不是为了为了推 TPM而推TPM，最终TPM活动 是为了改善现场作业效率和作业质量，而这些活动最终会转化为效益的增加。现代企业越来越 认识到人在企业中的重要性，如何改善人的作业难度（包括作业流程、作业负荷、作业效率），发挥人的最大潜能，企业应改善员工的作业条件，整合和运用各种资源，这里的资源包括知识 资源（TPM的理念本身，成功企业的经验成果，新方法新成果的运用）、软件资源（ERP 系统、IEM生产改善OEE全面提升系统）、硬件资源（设备监测设备、SPC在线检验装置、治具）等。4改善无止境。（IEM系统解析）-OEE全面提升方案。问题=目标现状，反过来说目标=现状+问题。企业要持续发展，目

38、标总是越大越好，在发展过程中也是不断在调整目标，所以问题也 只有越来越多，改善其实就是解决问题。笔者就 IEM系统的OEE全面提升方案，作改善分析说 明：S计划班次：计划开机时间=日历时间一设备闲置时间，设备闲置时间取决于生产计 划和非设备原因造成的停机（如外部停电、停水等原因），而生产计划则依据生产订单进行安 排。A实际开机时间：实际开机=计划开机时间一设备空闲时间，设备空闲时间通常是 因为前欠料和生产不平稳而产生的。B 实际运行时间：实际运行时间=实际开机时间（故障时间+调整时间），实际运行时间因为故障及换模、换线、作业等待而减少。D 实际操作时间：实际有效操作时间=实际运行时间一速度损失

39、时间，设备通常因设备性能降低、设备设计制造不合理造成的瞬停现象及员工技能因素造成速度损失。F合格品数：实际生 产合格品所需要时间=日历时间一（设备闲置时间+设备空闲时间+故障时间+调整时间+损 度损失时间）一（不良品生产时间+返修良品生产时间），注：不良品生产时间包含返修后不 良品的生产时间。可以看出，生产过程中的损失是非常多的，企业提升的空间和潜力是 非常巨大的，要提升企业空间，可以从一下几点进行考虑：计划取决于订单，库存是万恶之源，企业应按订单进行生产计划下达，如何取得更多订单呢，针对现代市场的个性化需求，少批量、多品种、短交期订单接纳能力将决定企业的订单多少，最终会反映到企业 OEE数据

40、上来，OEE值越高，说明企业接收订单能力越强；2降低设备 空闲时间，应欠料和生产不平稳会造成设备空闲，要降低设备空闲，好的做法可以参照丰田模 式的：依照标准作业（标准手持、标准走动、标准时间）生产、平准化生产（合理分配工艺），一个流生产；3.降低故障时间，故障维修设备管理的核心，降低故障时间，从三方面入 手：一是加强自主保全，使员工正确的操作设备，正确的维护设备；二是加强维修队伍的专业 保全，提高故障响应时间和故障处理时间；三是建立润滑、点检预防机制，使设备故障防患于 未然。4降低调整时间，1降低设备闲置时间，生产 做好工装、模具的管理，运用总成件等方式，降低换模、换线 时间。5降低损度损失时

41、间，通过对设备定期检修，局部改善降低损失时间，并制定标 准作业工艺，对员工加强技能培训，保证每个人都按标准时间生产产品。6降低不良品 生产及返修良品的生产，通过对设备进行品质改良，杜绝非设备原因造成设备不良品。当出现 返修时，返修时间会造成性能开动率偏低于真实值，在生产中应用直通率和返修率进行控制考 核！TPM管理的九大活动 第一一,TPM基石一5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本 活动，是现场一切活动的基础，是推行 TPM 阶段活动前的必须的准备工作和前提，是 TPM其 他各支柱活动的基石。第二,培训支柱一始于教育、终于教育”的教育训练 教育活动 放在TPM活

42、动各支柱的首位，主要想突出教育在 TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在 企业。对于企业来讲，推进 TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而 且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和 5S活动 是并列的基础支柱。第三，生产支柱T制造部门的自主管理活动 TPM活动的最大成功 在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约 80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管 理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工 通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是 TPM的中 流砥柱

43、。第四，效率支柱一全部门主题改善活动和专案活动 全员参与的自主管理活 动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别 突 出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在 TPM小组活动 按主题活动的方式进 行，需要跨部门的可以组成专案小组进行活动。第五，设备支柱T设备部门的专业保全活 动 所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的 管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因 此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必 要的，设备的传统日常管理内容移

44、交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门 则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专 业保全活动。第六，事务支柱管理间接部门的事务革新活动 TPM是全员参与的持 久的集体活动，没有管理间接部门的支援，活动是不能 持续下去的。其他部门的强力支 援和支援是提高制造部门 TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业 务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营 管理人才。第七，技术支柱一开发技术部门的情报管理活动 没有缺点的产品和设备 的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握

45、产品设计和设备设计必要的 情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支援，因此这种活动就是 MP 情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。第八，安全支柱一安全部门的安全管理活动 安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要 确保安全。安全活动定在第 7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从 5S活动开始就 始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于 0。第九，品质支柱品质部门的 品质保全活动 传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出 没有缺陷的产品这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活

46、 动放在最后一个支柱来敍述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。以上这9大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很 难取得巨大 成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支援，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门 的支援和协助，活动也难有结果 如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必 然夭折。TPM的推行五阶段 TPM第一阶段一初期清扫；此阶段通过对现场的彻底 5S以及对设备的修理修复，将我们 的工作场所变成一个整齐洁净、舒适美观的现场。通过第一阶段的实施，最重要

47、作用是改变了 员工的认识，提升了大家的意愿，强化了大家的执行力，并在实施过程中培养了员工发现现场 问题的能力；TPM第二阶段一困难点/发生源对策；在改善过程中，往往就会暴露出之前 无法看到的问题，我们对其解决，对身边的内容着手进行改善，取得实质性的效果，在胜利的 喜悦中加强自信。我们在此阶段已逐步培养出员工改善的能力。TPM第三阶段一总点检；这一阶段的重点是让员工深入了解设备，了解与自己朝夕相处的生产现场，并以点检的形式形 成自主管理模式，通过标准化的日常管理，建立一个防范于未然的机制。员工参与管理的意愿 和现场改善能力的提升，为我们最终建立自主管理体制奠定了坚实的基础。TPM第四阶 段一提高点检效率（目视化管理）；为了更好的实施我们的日常管理，我们应该建立一个看得 见的管理模式，让大家一目了然。第四阶段就是以此为目标，禾U用目视化管理这个工具，提高 点检效率，提高劳动生产率。TPM第五阶段一自主管理体制建立；通过企业长时间推行 TPM，就可以实现我们的理想目标，建立一个全员参与的自主管理体制。在这个体制下，我们 不但可以自己解决各种各样的 冰山”并且还能够积极防止 冰山”的产生，达到故障、不良、浪费的零”目标。