中阶管理者的领导统御培训.pdf

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1、 一、管理者的责任：(一)管理者应注意及操纵的五大项工作主轴 1.人力资源征召、养成、成长训练。2.预算、成本、毛利拟定预算、操纵成本，提高毛利。3.设备、工具最佳化、便利化、自动化 4.规章、办法、标准建立、维持、确保有效性及妥适性。5.时间亦材料、信息时间的掌握，亦材料品质的操纵、信息的收集及更新。()管理者有效的依循五大工作主轴，交叉运用配合，以达成工作单位的目标。管理者的迷思：“做对的事”、“把事做对”()主管的身份，在现时代的环境下，至少应具备种身份：兼具“管理”及“领导”的双重责任 附表：管理及领导的要紧差别。(1)主管的管理理念：通过调查表方式，熟悉你的主管认为最重要的管理项目为

2、何？他认为最有效或者最常用的管理方式为何？与他最反对或者认为最无效的管理方式？徙而依你的属众主管的填写的调查表修正作本身目前的管理方式。(2)带动部车行动力的方法让部属对你信服 1.让部属参与计划的订定 2.让部属明白他的担任工作的重要性 3.给部属清晰的工作目标及要完成的标准 4.给部属有自已做决定的权力 5.告知部属他做的如何 6.激励 二、部门间的协调（一）协调的方法 1.掌握事实、陈述事实 2.明确的目标一次只协调一件事 3.选定正确的协调对象 4.细诉对方的意见，找出共同点 5.整合彼此的目标，努力使各别的意见成为同一的目标点 6.导出共同负责的立场，磋商解江办法 以上六项为协调成功

3、至少应选到或者做到的六项工作，如要选到熟练的程度 必需反复的练习，为帮助选到运用由心的境地，于协调前先填写“协调查检表”可帮助就不致遗漏。三、命令下达(一)天龙八步命令容应具备的要项 1.2.3.4.6.7.8.Y(二)命令下达的技巧 1.态度与善，同词礼貌 2.让部属全参与 3.让部属明白这工作的重要性 4.用反问的方法，让其提出疑问 5.共同研商处置的方法 6.给他更大的自主权，并使其感到被信赖、重视 7.让其得到必要的信息(三)命令下达的注意点 1.命令的目标，目的要明确 2.正确传达命令的内容 3.遵循下达命令的技巧 4.依命令的性质（如紧急性），部属的能力及意愿命令的强制性。5.明确

4、表达下令的意志 6.慎选适当的下属执行命令 7.追踪其执行命令的状况 8.协助其具有执行命令的适当环境(四)任务内容查检表 四、处理人的问题(一)公司或者制度方面 调薪、派系、资遗、开除、升迁、退休、辞职(二)个人方面 1.缺乏工作上的知识技能 2.缺乏工作的意愿 3.对主管领导方式的不满 4.个人情绪上的问题(三)对部属在工作上的观察分为三大项，分别为工作态度，工作有关的知识及工作技巧 部属查核表(四)认真观察了部属在工作上的表现，（前述三大项）后，应着手调查部属的问题，筛选出你认为部门中问题较大的部属，依循下列四系则，应可选出较具代表性的人物。1.每隔一天或者数天就会产生问题的人 2.你曾

5、找过主管讨论过该如何处理的人（或者你不明白该如何处理的人）3.所造成的问题让你非常伤脑筋的人 4.曾与你的好同事，朋友或者家人讨论过该如何处理的人 5.你的表管曾经要求你要处理或者纠正的人 部门下属问题调查表(五)问题人物调查筛选出之后，应着手处理问题 处理问题人物的解决步骤应遵循下列的思维模式来循序思解决的方案并做事后的评、检讨。(附表)1.掌握(或者调查)问题的事实 2.寻找真正的原因 3.自己能否解决 4.评估题否寻求主管的帮助 5.决定解决的目标 6.决定处理的方法 7.进行处理 8.确认及检讨 处理问题人物解决步骤查检表 五、激励：处理问题的下属完成以后，即应使用激励的手段，使其能发

6、挥工作的绩效。(一)绩效=激励+能力(二)激励的挑战 1.不一致人需用不一致的方法 2.不一致的阶段需用不一致的方法 3.资源有限 4.方法使用不当，会引起不平(三)激励的方法-财务性 1.个人激励(1)奖金-全勤、技能、品质、效率(2)调薪-升级、升等 2.团体激励(1)成本节约(2)目标达成(四)激励的方法-非财务性 1.夸奖 2.升迁 3.进修/学习 4.职称(五)激励策略查检表 结论 1.落实人性管理 2.培养自身的能力 3.熟悉企业的显景、策略 附件：落实人性尊重的管理方式 管理及领导之要紧差别 项 目 管理(MANAGENT)领导(LEADERSHIP)对 象 及管理系统人变 动

7、程度低程度高控 制 预算、制度、职权愿景、价值、企业文化方 式 指示、监督、驱策期望、承诺用 语 效率、系统、流程、标准绩励、奉献 协调查检表 事件：查检项目 事实记录 内部意见统一 期望达成目标 事实陈述 正确协调对象 对方的期望 共同的目标或者利益 建立好的协调环境 对方意见的重点 协调结果 与预期目标的差异 检讨 任务内容查检表 命令：查检项目 事实记录 WHAT(做什么)WHO(谁做)WHEN(何时做)(何时候完成)WHERE(提报到何单位)(在那里做)HOW(如何做)HOW MNY/MUCH(成果目标要量化)WHY(为什么做)部属查核表 查 核 项 目 否 是 态度1.是否有问题意识

8、并能提出改善方案 2.是否愿意与别人协调合作 3.是否对所有的任务均能积极的处理 4.是否对所交付的任务均能如期完成 5.工作上是否具有客户导向的观念 6.是否待人亲切 7.是否遵守公司的规定 知识8.自己负责的业务、作业守则、工作流程等是否完全熟悉 9.对自己的工作，其它同业的做法是否也能熟悉 10.对自己下属的作业是否也能完全熟悉 11.对自己负责工作的关联知识是否充足 12.是否有取得自己工作关联知识的管道 技巧13.对自己所负责的业务是否具备计划性管理能力 14.是否能运用一些新知饰或者工具来提升工作效率 15.遇到特殊状况是否有迅速处理的能力 16.是否能分析问题或者特殊，找出关键重

9、点 17.是否具有协调沟通的技巧 部门下属问题调查 填写前请先思考下列各点，找出你部门中比较具代表性的问题人物，再将其所发生的问题填入下表。(请至少填入四项)每隔一天或者数天就会发生问题的人 你曾经找过主管讨论该如何处理的人(或者你不明白该如何处理的人)所造成的问题让你非常伤脑筋的人 曾与你因工作原因发生过不愉快的人 曾与你好同事讨论过该如何处理的人 你的主管曾经要求你要处理或者纠正的人 问题描述你预想以后会衍生的问题你的处理方式结果你认为满意吗为什么 注：*如何你部门有许多这种人物，请填写最具代表性的一人。*他所发生的问题一定不只四项，请筛选出你认为最严重的填写。激励策略查检表 部属名称 激励要素 目前作法 改善作法 处理问题人物的解决步骤 姓名：掌握问题的事实寻找真正的原因自已能否解决评估是否找主管决定解决的目标决定处理方法进行处理确认及检讨