客户的虚拟工厂—客户关系管理.pdf

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1、客户的虚拟工厂客户关系管理 为什么要管理客户关系？企业持续的成长与获利自然是来自于客户持续的支持，所以谈企业 e 化就不能不谈客户关系！问题在于企业需要怎么样的客户关系？一般提及客户关系管理时会联想到“电话客服中心”、“销售自动化、“网上商店及产品目录管理”等等，但究其根本，任何的客户关系管理的应用系统都不应该忘记企业所企求于客户者，尽皆围绕着“订单”。试想典型的企业间商务交易，从销售前客户的询价、我方的报价到敲定交易条件接单、备料至下线生产、交货等，一切都为了接获并履行客户的订单并确保客户满意，而这样的观念即使在非制造业中依然值得参考。企业固然可以借助“资料储存”、“资料采集”之类的新科技以

2、更加确实地掌握客户需求，但如果没有百分之百的履行订单能力，不但得不到效益，恐怕还会有反效果。再如电话客服中心的设置通常所费不赀，更应小心评估从事，倘若问题的症结在于本身服务品质不佳导致客户服务电话的增加，那当务之急或许是在于客服流程的重新设计或者是员工的教育训练。因此要仔细分析 客户服务（或抱怨）电话的内容才决定解决方案，例如，假如客户抱怨的或需要服务的多是在询问公司的网上商店的操作问题，那最有效的做法应该是重新设 计 该 网 站。客 户 关 系 管 理 系 统(CRM，Customer Relationship Management)是一套整合企业内外资源，并与客户进行接触的前台系统(Fro

3、nt-office)。一般来说主要分为三大领域：业务自动化(SFA，Sales Force Automation)、行销自动化及服务自动化，并将企业与客户的接触点(touch point)统合为单一平台，通过此前台系统让客户可通过多种管道(multi-channel)与企业进行接触，且不论从任何管道进来，都可获得一致的客户服务水准。在与客户持续互动的过程中，会产生一封闭式循环(closed-loop)，在此循环中不断与客户互动运转，达到客户资料(customer profile)搜集的完整性，最后再借助 OLAP 与 Data Mining 的技术，分析出客户的消费模式(Pattern)，从而

4、更精准地提供细分客户群更个人化的服务（包括用 up-sale 主动销售或cross-sale 交叉销售等方式），借此降低成本并增加销售成功度。由上可知，不论你导人的是 Call Center 系统、CTI 系统、或是上述所说的 CRM 系统，其根本的流程就是(1)让客户更容易与您接触；(2)翔实地记录所有与客户互动的记录；(3)透过整个企业各部门与客户互动记录及客户个人资料的分享，达到让客户感觉“我认识你”；(4)借助 OLAP 或 Data Mining 等技术提供客户更个人化的产品及服务。而这三大模块(Sales，Marketing，Service)间互动的基本假设前提是：由行销活动(Ma

5、rketing Cam-paign)作为驱动之始，通过活动产生需求(Demand Gen-eration)，进而搜集到潜在客户名单(Sales Leads)，这些名单再交由业务单位进行更进一步接触，对于具销售机会的客户，则升级为机会(Opportunity)，业务主管则可依此机会成功率预测未来销售目标。当销售成功后，则进入后续的合约及售后服务等阶段。记录记录再记录维护了那些关系，增加了多少销售如果各位身处于制造业，并希望导入客户关系管理系统以增加客户满意度及销售额，但不论找哪一家 CRM 系统供货商，大概都不脱离上述的范畴。总觉得在这样的系统理论架构下，虽然非常完整，但对于制造业来说，似乎未能

6、满足制造业的真正需求。其真正原因在于：传统 CRM 系统是针对B-to-C 形态的产业而设计，其设计重点在于资料的搜集。但对制造业来说，客户数量不像 B-to-C 产业那么多，客户的消费模式也不是制造业最关心的重点，真正的重点在于对客户 需 求 的 快 速 响 应 及 达 交 履 行 能 力(De-mand Fulfillment)。以“客户订单管理”为核心的客户关系管理，旨在管理一切与客户订单相关的交易流程，涵盖客户价值循环中的“行销”、“销售”、“订单履行”、“售后服务”各环节的工作流程，一方面管理整个交易的过程，一方面要能为业务的规划工作提供决策支持信息，终极目标则是获得并保有客户的忠诚

7、度。此外，既然企业管理客户关系是为了履行所接获的订单，那么客户关系的管理就必须要与供应链的管理能够整合。对于企业间的交易，订单的履行事关企业的能力与利润、对客户的信守承诺与长期商誉的维持，也是客户关系最基本的起点！B2C 形式的电子商务之所以无法如所料般的成为消费常态，订单的履行能力有问题应该也是主要的因素之一，个人消费者与企业客户其实一样重视品质跟交期的。谁愿意自己在网络商店上为亲友订购的圣诞节礼物一直到情人节才能收到呢？更糟的是这类的交易通常已经从消费者的信用卡将款项记上账了，这般的服务水准恐怕连最支持网络交易的人士也难以接受！B2B 形式的电子商务也是一样的，企业随时能轻而易举地开个交易

8、网站广收订单，但如果本身的供应链未能履行这些订单，那么一切终究是枉然。由此观之，制造业的 CRM 是以 Order Management（订单管理）为核心，再辅以行销、销售、运交及服务等循环流程，最重要的问题在于“我能否接单？”“单子有没有办法做？”“在这样的交期内物料及产能是否足够应付？”“接下这张订单后会不会有钱赚？”“万一发生物料与产能等不可预期状况，我该如何因应？”这种相当强调需求履行能力的客户关系管理，和以 Marketing Campaign产生 Sales Leads 再进行接触的做法，在前提要求上有很大的区别。举例来说，传统的 CRM 在面对客户进行询价时(RFQ)，仅能就产品

9、部分进行报价，至于交期部分则无法立即给予响应，因为基本上，其销售自动化系统或呼叫中心(Call Center)系统仅仅是一套与客户互动的记录系统，即使业务人员再了解客户的资料，也无法立即速算出在客户要求的产品组合中，其生产线的产能及物料是否能够支应，并依客户交期准时达交。如果无法达交，是否有其他分批达交等选项。事实上，对制造业的客户来说，最快的响应速度与最大的弹性是下单的重要关键。让业务人员能够快速响应客户的条件，才是真正销售时的致胜武器。以联华电子为例，过去业务人员对于客户的需求需要 1.5 天的作业时间才能够响应，在导入CRM 解决方案后，结合后台的 SCM 系统，最快可在 30 秒内响应

10、客户。在产能利用率不高的时期，效果可能不是太显著，但一旦进入旺季，全球客户都在抢产能的情况下，试想下列情形：今天客户打电话进联电询价及交期，在客户还不需挂电话的 30 秒内，业务人员已可进行响应，并进一步与客户针对各种产品组合及交期条件进行速算，试问在全球抢产能的情况下，客户还有可能挂断电话询求其他供货商，而放弃已知答案的联电吗？如果客户这么做的话，很有可能在得到其他供货商的响应前，原先在联电可预留的产能，已被别的客户抢走了，而其他供货商这边可能得不到先前的良好交期条件。由此可知反应速度及履行能力对制造业 CRM 的重要性，而这些能力却与传统CRM 系统的设计逻辑背道而驰。如果各位做过采购工作

11、，或是曾经管理过多家供货商，应该有一些询报价的经验。通常不会只找一家询问货源及价格，而会对多家供货商下达 RFQ，再根据这些供货商的响应速度、交期及价格三项参考因素作最后决策，也就是说在获取这些信息前，虽然采购人员心中可能已有一最后交期的底限，不过通常不会说出来，因为采购人员会想要留一些安全前置时间作为缓冲，以免把整个作业时间卡得太紧。所以最常见的情况就是当供货商问到交期时，采购人员通常会回答：“在这 样 的 数 量 下，你 最 快 什 么 时 候 能 交 给我？”“ASAP!”“昨天你就该给我了。”“有多少货，通通拿来吧。”也就是说响应速度最快、交期最早及价格最漂亮的通常赢得订单的概率最大。

12、由现实的交易形态来看，供货商面临的多半是不确定的交期，即使交期是确认的，通常也是“马上要”、“立刻要”等这类答案。传统的做法是靠老板或老经验的生管人员靠感觉决定，这种感觉是一种直觉式的判断，误差率可能在做上百张订单时可接近平均值，但单一订单的误差率可能就很大。事实上，没有良好规划排程机制的工厂，可承诺交期从一天到一个月都有可能，真的要赶，全线只赶一张单，甚至加班去做都赶得出来，只是相对付出的成本也相当可观。即使工厂已具备良好的规划排程工具，对许多不确定交期的订单，仍然煞费思量，因为规划排程是较被动的工具，是强化内功的必备要素，但要具备主动攻击能力，则需招式的配合才能发挥整体的力量。CRM 正是

13、让制造业主动出击的工具。一般在谈 CRM，就在强调客户满意度，但大家常忽略了企业真正的本质目标利，提高客户满意只是手段，透过 CRM 做 Up Sell 及 Cross Sell 增加销售才是真正目的。要如何做到主动销售(Up Sell)呢？事实上，通过前台的 CRM主动与后台的 Factory Planning 直接进行沟通运算，即可清楚知道目前的产能及物料供应能力，对于任何不确定交期的订单，都能快速计算出最快的交期、数量及交易条件，甚至可依过往交易记录及目前成本状况推算出最佳价格，也即在最快时间内响应客户最佳的价格、最佳的交易条件，且最快的达交日期。但对主动销售来说，这样的条件还仅做了一半

14、。真正的主动销售，应该善用目前的产能及物料供应状况，针对某些区隔市场的需求，发动促销方案，想办法拿下市场中所有产能能够应付的订单。对工厂来说，其实每个月的营运成本大致上都维持一定的水平，也就是说有愈多的产能被订单填满，代表其产能利用率愈高，如在搭配愈高的有效产出(Throughput)及存货周转率，则代表这间工厂获利能力愈高。所以通过 CRM 的机制，业务人员可以知道工厂究竟还有多少能耐接多少订单，在营运成本大致不变的情况下，利用备用产能生产的成品，其单位成本仅止于原料成本，因为工厂不会因为作业人员利用备用产能多生产一个产品而多付他薪水。而这点正是业务人员主动出击提供更好交易条件的利器。生管上

15、的信息，还可成为行销战的激活者，这是以往所无法想象的事，也让生管单位回归到基本面获利，让他们成为和业务合作的单位而不是对立的角色。主动出击的方式除主动销售外，还有另一个真正发挥 CRM 精神的交叉销售(Cross Sell)。客户通常不会了解你的企业有多少产品、多少服务、多好的交易条件以及多棒的产能，事实上客户也不 需 知 道。企 业 应 主 动 记 录 客 户 的 资 料(Customer Profile)，收集客户与你之间的互动记录及交易习惯，当客户发出 RFQ 时，业务人员才能够主动“建议”客户更多的优惠方式、交易条件或是替代产品，让客户了解到除了他要的产品外，你还可满足其他的需求，这项需求可能客户不知道你有，或是认为你的产能可能无法应付，所以从未找你买过。通过这种交叉销售的方式，除可满足客户一站购足的方便外，更可得到最好的交易条件。对企业来说，这不仅是单纯的拿到一笔订单而已，更重要的是让对手少拿了一笔订单，一来一往间，差距不可谓不大。在竞争激烈且市场需求萎缩的今日，能够主动抢下愈多的订单，才能在这波风暴过后，击败同级竞争对手，晋升至更大的规模。