主管干部领导力管理.pptx

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1、主讲人：左凤山博士主讲人：左凤山博士主管干部主管干部领导力管理领导力管理 德国埃森州立大学德国埃森州立大学德国埃森州立大学德国埃森州立大学 ULUMULUM 研究院研究院研究院研究院 DIDDID 工业设计博士工业设计博士工业设计博士工业设计博士 德国国家营销指导经营管理学会德国国家营销指导经营管理学会德国国家营销指导经营管理学会德国国家营销指导经营管理学会 SUPDSUPD 研修认证研修认证研修认证研修认证 美国商业经营管理协会美国商业经营管理协会美国商业经营管理协会美国商业经营管理协会 AMA AMA 研习认证研习认证研习认证研习认证 全球商业竞争力组织全球商业竞争力组织全球商业竞争力组织

2、全球商业竞争力组织 I.C.M.AI.C.M.A 认认认认可可可可 G.I.MG.I.M 资格资格资格资格 美国商业管理教育协会美国商业管理教育协会美国商业管理教育协会美国商业管理教育协会 A.A.B.EA.A.B.E 全球全球全球全球商业竞争战略研究员商业竞争战略研究员商业竞争战略研究员商业竞争战略研究员 上海交通大学国际商业零售总裁班上海交通大学国际商业零售总裁班上海交通大学国际商业零售总裁班上海交通大学国际商业零售总裁班 EMBAEMBA 客座教授客座教授客座教授客座教授 北京北京北京北京清华大学清华大学清华大学清华大学国际国际国际国际商业商业商业商业 MBA MBA 班班班班 教授教授

3、教授教授 北京時代光華衛星遠程培訓學院北京時代光華衛星遠程培訓學院北京時代光華衛星遠程培訓學院北京時代光華衛星遠程培訓學院 特約高級培訓師特約高級培訓師特約高級培訓師特約高級培訓師 国家人事部职业经理评价首席执行官（国家人事部职业经理评价首席执行官（国家人事部职业经理评价首席执行官（国家人事部职业经理评价首席执行官（CEOCEO）指定讲师指定讲师指定讲师指定讲师 福建省闽西南五市企业协作网福建省闽西南五市企业协作网福建省闽西南五市企业协作网福建省闽西南五市企业协作网 企业顾问团企业顾问团企业顾问团企业顾问团 首席顾问首席顾问首席顾问首席顾问 中国国际商务咨询顾问师评价委员会中国国际商务咨询顾问

4、师评价委员会中国国际商务咨询顾问师评价委员会中国国际商务咨询顾问师评价委员会(IBCAC)(IBCAC)评审委员评审委员评审委员评审委员 国家一二级职业经理人培训（劳动部）国家一二级职业经理人培训（劳动部）国家一二级职业经理人培训（劳动部）国家一二级职业经理人培训（劳动部）营销策略、品牌主讲营销策略、品牌主讲营销策略、品牌主讲营销策略、品牌主讲 加拿大国立皇家大学加拿大国立皇家大学加拿大国立皇家大学加拿大国立皇家大学（RRURRU）商学院商学院商学院商学院 MBAMBA教授教授教授教授 德国国立慕尼黑大学德国国立慕尼黑大学德国国立慕尼黑大学德国国立慕尼黑大学 DMUGDMUG（GHGH）LKL

5、K学院学院学院学院 MBAMBA教授教授教授教授 澳洲巴瑞特大學商學院澳洲巴瑞特大學商學院 MBA市場戰略運營市場戰略運營 教授教授講師：講師：左左 凤凤 山山 壹壹.现代化之管理与功能现代化之管理与功能(一一).).现代管理者应有的正确职责现代管理者应有的正确职责二十世纪二十世纪后后半段的半段的零售零售主管干部主管干部以分派工作、分配资源为重点，主管责任是下达指令，以分派工作、分配资源为重点，主管责任是下达指令，使部属按照事前安排好的方法确实执行，然后再以制使部属按照事前安排好的方法确实执行，然后再以制定好的标准来衡量工作绩效，论功行赏定好的标准来衡量工作绩效，论功行赏 二十二十一一世纪期的

6、世纪期的零售零售主管干部主管干部市场的经验已经贬值，新价值观刚成型，这时候的市场的经验已经贬值，新价值观刚成型，这时候的主管，必须是有能力整合人力资本（主管，必须是有能力整合人力资本（Human Human CapitalCapital）强化创新、与付予）强化创新、与付予一线一线员工智能的人，才员工智能的人，才足以堪任足以堪任 现现代主管代主管随着时代变迁而随着时代变迁而扮演不同的角色，从初期扮演不同的角色，从初期工作工作分分配配，转型成为须能，转型成为须能整合整合团队精细执行团队精细执行的的智能智能者者 Empowered LeaderEmpowered Leader才能担负任务才能担负任务

7、付予员工智能者付予员工智能者教练型教练型主管主管自我认知自我认知(二二).).主管干部領導與日常角色扮演能力主管干部領導與日常角色扮演能力未来未来主管主管将从监督者转变成教练将从监督者转变成教练与指导者。与指导者。约翰约翰 奈斯比奈斯比教练型教练型主管主管多元化多元化管理管理角色扮演角色扮演父父 母母监监督者督者老老师师朋友朋友心理医生心理医生视状况不同视状况不同而恰如其分而恰如其分带领管理与带领管理与沟通相处沟通相处经理人随着时代变迁而扮经理人随着时代变迁而扮演不同的角色，从演不同的角色，从承上工承上工作作分分配監控配監控，更要更要成为成为计划者计划者参谋者参谋者传道者传道者苦行苦行者者主管

8、要主管要掌握的掌握的角色能角色能力力上上下下日本三菱重工海外事业部日本三菱重工海外事业部部长部长 酒井昭胜酒井昭胜我给我给上級上級一群好的员工一群好的员工我给员工一个好的我给员工一个好的上級上級啟啟承承(三三).).領導者的素質能力該具備些什麼領導者的素質能力該具備些什麼 想一想，是哪些自身突出想一想，是哪些自身突出 的优点和因素，使你走上的优点和因素，使你走上 现任领导岗位？现任领导岗位？想一想，你身边最崇敬的想一想，你身边最崇敬的 领导的领导风格是什么？领导的领导风格是什么？主管人员的职业风范主管人员的职业风范工作工作价值观价值观道德道德行为行为精神追求精神追求生活习俗生活习俗思维方式思维

9、方式在各种社会活动及在各种社会活动及管理管理活动中，努活动中，努力贯彻并实际体现出来的文明意识力贯彻并实际体现出来的文明意识现代化的现代化的领导素质领导素质 熟炼的带领技巧熟炼的带领技巧 亲和力亲和力 自信自信 积极乐观进取能力积极乐观进取能力 良好的人际关系良好的人际关系 有解决问题的协调能力有解决问题的协调能力 善于随机应变善于随机应变 具有服务的热诚具有服务的热诚 具有知人善任的能力具有知人善任的能力 具有敏锐观察的能力具有敏锐观察的能力 具有忍受挫折的能力具有忍受挫折的能力 (四四).).領導管理與孫子兵法領導管理與孫子兵法地 部门环境 天 企业文化道 价值观念将 领导性格法 管理模式

10、能带来组织的成长与能带来组织的成长与效率的是人，危及其效率的是人，危及其存在的也是人要选择存在的也是人要选择哪一条路，端看哪一条路，端看管理者的作为管理者的作为(五五).).管理人员干部常犯的管理人员干部常犯的1212项错误项错误分析分析 做好人做好人 讲困难讲困难 考上司考上司 欠公平欠公平 不学习不学习 不报告不报告 不追踪不追踪 录音带录音带 推责任推责任 不教导不教导 不传达不传达 不协调不协调贰贰.员工团队工作心理与态度分析员工团队工作心理与态度分析(一一).).现代部属的工作与人性分析现代部属的工作与人性分析不想作好不想作好不想作好不想作好绝非绝非绝非绝非员工的天性员工的天性员工的

11、天性员工的天性米兰大学的三个实验米兰大学的三个实验题目：测试题目：测试3030人共分人共分3 3组每组组每组1010人人 每组由一位向导带领需走每组由一位向导带领需走1010公里公里 第一组第一组 向导不说明目的、过程，只要求向导不说明目的、过程，只要求 大家跟着他走大家跟着他走1-1 1-1 行动茫然组的实验行动茫然组的实验控制的方法与结果分析控制的方法与结果分析 第二组第二组 向导说明目的、过程，要求大家向导说明目的、过程，要求大家 跟着他走，但过程中成员始终不跟着他走，但过程中成员始终不 明白自己走了多远，还有多远明白自己走了多远，还有多远 1-2 1-2 行动部份明了组的实验行动部份明

12、了组的实验 第三组第三组 向导说明目的、过程，要求大家跟着向导说明目的、过程，要求大家跟着 他走，明白告诉成员路旁每他走，明白告诉成员路旁每100100 公尺公尺 一个红色标明距离的指示牌，每一个红色标明距离的指示牌，每1 1 公公 里一个黄色标明距离的指示牌，过程里一个黄色标明距离的指示牌，过程 中成员始终明白自己走了多远，还有中成员始终明白自己走了多远，还有 多远多远1-3 1-3 行动全面明了组的实验行动全面明了组的实验(二二).).韩非子如是说韩非子如是说 韓非子韓非子力不敵眾力不敵眾智不盡物智不盡物與其用一人與其用一人不如用一國不如用一國NO ONE OF USNO ONE OF U

13、S 1S AS SMART 1S AS SMART AS ALL OF US AS ALL OF US UNITED STATES MARINE CORPS (USMC)UNITED STATES MARINE CORPS (USMC)UNITED STATES MARINE CORPS (USMC)(三三三三).).).).让自己的单位像个团队让自己的单位像个团队让自己的单位像个团队让自己的单位像个团队工作团体工作团体(Group)(Group)工作团队工作团队 (Team)(Team)的差异的差异我们到底是工作团体我们到底是工作团体还是一个工作团队？还是一个工作团队？一个好的团队的定义是：

14、一个好的团队的定义是：为具有挑战性的共同目标组建在一起为具有挑战性的共同目标组建在一起 组织起来一起组织起来一起系统的系统的工作工作 为他们的为他们的目标目标任务一起任务一起细细分责任分责任 互相依靠互相依靠 能够执行大家共同的决定能够执行大家共同的决定韦氏辞典中对团队韦氏辞典中对团队(team)的解释是的解释是两匹或两匹或以上的以上的马套在一起拉同个犁马套在一起拉同个犁一个好一个好一个好一个好 团团团团 队必然是队必然是队必然是队必然是现代部属的工作与人性分析现代部属的工作与人性分析（知兵才能带兵）（知兵才能带兵）对管理阶层来说，应先探询问题的根源：对管理阶层来说，应先探询问题的根源：员工为

15、什么没做好该做的事，需要提供哪员工为什么没做好该做的事，需要提供哪些诱因去激励他们？他们缺少哪些知识？些诱因去激励他们？他们缺少哪些知识？该如何提供与其工作相关的信息？员工须该如何提供与其工作相关的信息？员工须培养哪些技能，才能培养哪些技能，才能有有最好的最好的效率效率？找到？找到问题的答案后，才能改变员工的工作行为问题的答案后，才能改变员工的工作行为目标愿景目标愿景薪资计算薪资计算组织结构组织结构技巧能力技巧能力沟通模式沟通模式群体作用群体作用工作工作的方式的方式行事风格行事风格价值观价值观水平线下之无形面水平线下之无形面 水平线上之有形面水平线上之有形面共共事事共共识识(四四).).帶領帶

16、領员工员工要要常常注意注意的的问题问题 部属因为部属因为何何没能自动自发？没能自动自发？我们需提供哪些诱因去激励他们我们需提供哪些诱因去激励他们 改变？改变？如何提供与工作相关的信息？如何提供与工作相关的信息？我的部属须培养哪些能力，才能我的部属须培养哪些能力，才能 做出最好的配合？做出最好的配合？在部属对在部属对工作工作产生产生混混的心态的心态之之 时，我该如何加强他们的时，我该如何加强他们的态度态度？我我有无注意有无注意化解部属个人的化解部属个人的工工 作作压力？压力？我带领员工是否太事必躬亲我带领员工是否太事必躬亲 我管理员工是否只带没领我管理员工是否只带没领 (五五).).案例分析：日

17、本案例分析：日本TOYOTATOYOTA汽车的问题改善汽车的问题改善员工的问题意识员工的问题意识动手与动脑下动手与动脑下建议的震撼建议的震撼NISAN汽车的问题观汽车的问题观 细节决定成败细节决定成败转螺丝应该转几下？转螺丝应该转几下？(一一一一).).).).领导和管理角色的差别（你忽略的地方）领导和管理角色的差别（你忽略的地方）领导和管理角色的差别（你忽略的地方）领导和管理角色的差别（你忽略的地方）哈佛学者柯特（哈佛学者柯特（John P.KotterJohn P.Kotter）认为，当代）认为，当代的主管管得太多而领导得太少。主管的主管管得太多而领导得太少。主管阶层往往太依赖权力及官僚体

18、系，而容易走失阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于管理的迷障之中，而忽略了领导。于管理的迷障之中，而忽略了领导。领导领导管理管理参参.主管领导之领导团队凝聚力主管领导之领导团队凝聚力所谓领导力并非指导人具有特定地位及所谓领导力并非指导人具有特定地位及许可权而言，乃指团体成员于一下状况许可权而言，乃指团体成员于一下状况下，为迈向特定目标的实现，以意识性下，为迈向特定目标的实现，以意识性的型态，作用于其它成员的影响力的型态，作用于其它成员的影响力。所谓领导力，即属于一项团体现象；。所谓领导力，即属于一项团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及同好有团体存在的地方（家庭、运动及同好会等领域），

19、就有领导力的出现。会等领域），就有领导力的出现。领导力与凝聚力观念领导力与凝聚力观念管理者才能被衡量的不仅是他是否有采取管理者才能被衡量的不仅是他是否有采取做为领导者的行动，而是可以付予这个团做为领导者的行动，而是可以付予这个团队有核心特质的良好能力，这个能力不但队有核心特质的良好能力，这个能力不但可以把工作完成，而且要能可以把工作完成，而且要能符合经济效益符合经济效益团队核心特质团队核心特质(二二).).领导力与团体组织特质分析领导力与团体组织特质分析李广李广程不识程不识骑兵骑兵步兵步兵作风开放作风开放作风保守作风保守听部下意见听部下意见要部属无条件服从要部属无条件服从随和没有架子随和没有架

20、子严肃而不茍言笑严肃而不茍言笑军律较差军律较差军律严明军律严明擅攻擅攻擅守擅守部队特色：侵略、侵略部队特色：侵略、侵略如火如火部队特色：强轫、不动部队特色：强轫、不动如山如山代表物：骑枪代表物：骑枪代表物：大方盾代表物：大方盾领导力强领导力强管理力强管理力强(三三三三).).).).主管在工作执行时应有不同的角色扮演分析主管在工作执行时应有不同的角色扮演分析工作过程应掌握的四种角色能力工作过程应掌握的四种角色能力一一.远景规划领导者远景规划领导者（沟通中该掌握的重点）（沟通中该掌握的重点）阶段目标阶段目标 描述清楚描述清楚 可行性可行性 二二.灌能激励领导者（灌能激励领导者（沟通中该掌握的重点

21、）沟通中该掌握的重点）培育培育 态度态度 技能技能 自我学习自我学习三三.变革突破领导者变革突破领导者（沟通中该掌握的重点）（沟通中该掌握的重点）激励激励 问题挖掘问题挖掘 以身作则以身作则 毅力毅力四四.价值创造领导者价值创造领导者（沟通中该掌握的重点）（沟通中该掌握的重点）目标达成目标达成 赏罚赏罚 下个阶段目标下个阶段目标(四四四四).).).).管理者带领团队时常犯的错误到底在何处管理者带领团队时常犯的错误到底在何处管理者带领团队时常犯的错误到底在何处管理者带领团队时常犯的错误到底在何处这些行为模式将严重影响到的团队的精神这些行为模式将严重影响到的团队的精神领导人常犯领导人常犯30项错

22、误的自我省思项错误的自我省思2005年上海社科院年上海社科院对国内企业员工针对国内企业员工针对中高层领导的抽对中高层领导的抽样调查报告样调查报告领导人常犯领导人常犯30项错误的自我省思项错误的自我省思1 1、授权不够、授权不够2 2、权责不明、权责不明3 3、多头马车、多头马车4 4、踢皮球、踢皮球-推卸责任推卸责任5 5、死爱面子、死爱面子6 6、不能容忍部属的错误、不能容忍部属的错误參考參考7 7、把建议当作是批判、把建议当作是批判8 8、自认样样都比部属行、自认样样都比部属行9 9、无意中制造了小团体无意中制造了小团体1010、喜欢用听话而无主见的人、喜欢用听话而无主见的人1111、用人

23、重视忠心忽视能力、用人重视忠心忽视能力1212、霸占部属的创见、霸占部属的创见1313、墨守成规、拒绝改变、墨守成规、拒绝改变1414、把部属看成是低一等的人、把部属看成是低一等的人1515、没给部属宣泄情绪的机会、没给部属宣泄情绪的机会1616、对部属的好坏绝口不提、对部属的好坏绝口不提1717、在上下级中喜欢作好人、在上下级中喜欢作好人1818、想法观念既陈旧又保守、想法观念既陈旧又保守1919、对事务的看法太主观、对事务的看法太主观2020、对卓越的部属会吃醋、对卓越的部属会吃醋2121、只会采用专制方式的领导、只会采用专制方式的领导2222、把人当做机器、把人当做机器2323、误认领导

24、地位是无所不能、误认领导地位是无所不能2424、把失败归之于制度的限制、把失败归之于制度的限制2525、要员工受训自己却不进修、要员工受训自己却不进修2626、管理方法不会因人事而变、管理方法不会因人事而变2727、压制性控制视作理所当然、压制性控制视作理所当然2828、工作没有计划像无头苍蝇、工作没有计划像无头苍蝇2929、不能有效利用时间、不能有效利用时间3030、自己不遵守规章制度、自己不遵守规章制度肆肆.提升工作效益的管理改善重点提升工作效益的管理改善重点员工员工在各职业在各职业阶段阶段带领带领的的侧侧重点重点是不同的是不同的(一一).).在工作岗位上的控制执行模式在工作岗位上的控制执

25、行模式新员工新员工新员工新员工 New New New New StaffStaffStaffStaff一般员工一般员工一般员工一般员工WorkerWorkerWorkerWorker熟练员工熟练员工熟练员工熟练员工Skilled Skilled Skilled Skilled WorkerWorkerWorkerWorker高效员工高效员工高效员工高效员工High High High High PerformerPerformerPerformerPerformer对工作知对工作知对工作知对工作知识与热诚识与热诚识与热诚识与热诚学习掌握新学习掌握新学习掌握新学习掌握新技朮技朮技朮技朮破除习惯

26、破除习惯破除习惯破除习惯能干能干能干能干（不是作对（不是作对（不是作对（不是作对而是作好）而是作好）而是作好）而是作好）高效高效高效高效（不是作好而（不是作好而（不是作好而（不是作好而是作强）是作强）是作强）是作强）需督导工需督导工需督导工需督导工作细节作细节作细节作细节观查日常工观查日常工观查日常工观查日常工作缺点作缺点作缺点作缺点维持工作稳维持工作稳维持工作稳维持工作稳定性定性定性定性尽责的持续性尽责的持续性尽责的持续性尽责的持续性决策参与性决策参与性决策参与性决策参与性指挥型指挥型指挥型指挥型DirectorDirectorDirectorDirector教导型教导型教导型教导型Coac

27、hCoachCoachCoach支持型支持型支持型支持型SupporterSupporterSupporterSupporter授权型授权型授权型授权型DelegatorDelegatorDelegatorDelegator新员工新员工新员工新员工 New StaffNew StaffNew StaffNew Staff一般员工一般员工一般员工一般员工WorkerWorkerWorkerWorker熟练员工熟练员工熟练员工熟练员工Skilled Skilled Skilled Skilled WorkerWorkerWorkerWorker高效员工高效员工高效员工高效员工High High H

28、igh High PerformerPerformerPerformerPerformer培训培训培训培训 TrainsTrainsTrainsTrains辅导辅导辅导辅导CoachCoachCoachCoach鼓励鼓励鼓励鼓励EncouragesEncouragesEncouragesEncourages放手放手放手放手Hands offHands offHands offHands off单向沟通单向沟通单向沟通单向沟通 One-way One-way One-way One-way CommunicatCommunicatCommunicatCommunicationionionion双

29、向沟通双向沟通双向沟通双向沟通Two-way Two-way Two-way Two-way CommunicatCommunicatCommunicatCommunicationionionion双向沟通双向沟通双向沟通双向沟通Two-way Two-way Two-way Two-way CommunicationCommunicationCommunicationCommunication聆听聆听聆听聆听ListeningListeningListeningListening摘录自美摘录自美摘录自美摘录自美NORTON DEPTERMENT STORE NORTON DEPTERMENT

30、 STORE 员工指导手册员工指导手册员工指导手册员工指导手册(二二二二).).).).要成为上级不可或缺的人要成为上级不可或缺的人要成为上级不可或缺的人要成为上级不可或缺的人该作的事不要拖该作的事不要拖高效率的去利用时间高效率的去利用时间永远加快自己的工作节奏永远加快自己的工作节奏不要在工作中有自己的私人时间不要在工作中有自己的私人时间只有上级成功了你才会成功只有上级成功了你才会成功注意准时注意准时.准时准时.准时准时工作永远没有完美的时候工作永远没有完美的时候不要只为钱而工作不要只为钱而工作永远要对公司有感恩的心永远要对公司有感恩的心你要比上级想象中更加积极你要比上级想象中更加积极永远要把

31、感觉说出来永远要把感觉说出来团队中升职必先升值团队中升职必先升值职场中要必备的信仰与美德职场中要必备的信仰与美德忠诚忠诚.诚实诚实.勤奋勤奋.敬业敬业.热情热情(三三三三).).).).领导领导领导领导干部管理工作日常检查表干部管理工作日常检查表干部管理工作日常检查表干部管理工作日常检查表检查表参考运用检查表参考运用请影印放在常看到处请影印放在常看到处每日查看每日查看照表检讨照表检讨谨记在心谨记在心确实依表作到确实依表作到 NONONONO 类别类别类别类别问问问问 题题题题 检检检检 视视视视 点点点点是是是是否否否否1 1 1 1每日每日每日每日工作工作工作工作是否每日进行信息传递是否每日

32、进行信息传递是否每日进行信息传递是否每日进行信息传递2 2 2 2是否每日均能构思明日工作是否每日均能构思明日工作是否每日均能构思明日工作是否每日均能构思明日工作3 3 3 3是否检查了工作完成的进度是否检查了工作完成的进度是否检查了工作完成的进度是否检查了工作完成的进度4 4 4 4是否人员均已熟悉目前工作任务完成所要的成果是否人员均已熟悉目前工作任务完成所要的成果是否人员均已熟悉目前工作任务完成所要的成果是否人员均已熟悉目前工作任务完成所要的成果5 5 5 5是否下属人员工作均可独当一面是否下属人员工作均可独当一面是否下属人员工作均可独当一面是否下属人员工作均可独当一面6 6 6 6每周每

33、周每周每周工作工作工作工作是否对目标无法达成之原因有作分析检讨是否对目标无法达成之原因有作分析检讨是否对目标无法达成之原因有作分析检讨是否对目标无法达成之原因有作分析检讨7 7 7 7是否有协助人员定好工作进行的阶段计划是否有协助人员定好工作进行的阶段计划是否有协助人员定好工作进行的阶段计划是否有协助人员定好工作进行的阶段计划8 8 8 8是否有对已制定之计划作追踪处理是否有对已制定之计划作追踪处理是否有对已制定之计划作追踪处理是否有对已制定之计划作追踪处理9 9 9 9是否有对单位责任作公平且恰当的分配是否有对单位责任作公平且恰当的分配是否有对单位责任作公平且恰当的分配是否有对单位责任作公平

34、且恰当的分配10101010是否积极的协助下属提升各项能力是否积极的协助下属提升各项能力是否积极的协助下属提升各项能力是否积极的协助下属提升各项能力11111111 每月每月每月每月工作工作工作工作是否有对分配的目标订定详细的工作计划是否有对分配的目标订定详细的工作计划是否有对分配的目标订定详细的工作计划是否有对分配的目标订定详细的工作计划12121212是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议13131313是否每月有作工作检讨，并确实改善是否每月有作工作检讨，并确实改善是

35、否每月有作工作检讨，并确实改善是否每月有作工作检讨，并确实改善14141414是否有针对所属人员之绩效作好辅导是否有针对所属人员之绩效作好辅导是否有针对所属人员之绩效作好辅导是否有针对所属人员之绩效作好辅导15151515是否有利用时间单独与下属面谈是否有利用时间单独与下属面谈是否有利用时间单独与下属面谈是否有利用时间单独与下属面谈16161616是否有利用图表来追踪目标达成度是否有利用图表来追踪目标达成度是否有利用图表来追踪目标达成度是否有利用图表来追踪目标达成度17171717是否曾以实绩图表作好自我工作进度管理是否曾以实绩图表作好自我工作进度管理是否曾以实绩图表作好自我工作进度管理是否曾

36、以实绩图表作好自我工作进度管理18181818是否有对其它单位的抱怨作检讨并确实改善是否有对其它单位的抱怨作检讨并确实改善是否有对其它单位的抱怨作检讨并确实改善是否有对其它单位的抱怨作检讨并确实改善19191919是否有建立月工作进度分析表来明了月工作安排是否有建立月工作进度分析表来明了月工作安排是否有建立月工作进度分析表来明了月工作安排是否有建立月工作进度分析表来明了月工作安排20202020 每每每每年年年年度度度度工工工工作作作作是否已提升了下属人员的绩效稳定性是否已提升了下属人员的绩效稳定性是否已提升了下属人员的绩效稳定性是否已提升了下属人员的绩效稳定性21212121是否能确实控制与

37、管理下属工作心态是否能确实控制与管理下属工作心态是否能确实控制与管理下属工作心态是否能确实控制与管理下属工作心态22222222是否有确实作好公司的各类考核工作是否有确实作好公司的各类考核工作是否有确实作好公司的各类考核工作是否有确实作好公司的各类考核工作23232323是否对公司营运策略及自己的工作目标作贡献检讨是否对公司营运策略及自己的工作目标作贡献检讨是否对公司营运策略及自己的工作目标作贡献检讨是否对公司营运策略及自己的工作目标作贡献检讨24242424 随随随随时时时时工工工工作作作作是否能确实明白单位职责并能独立运作是否能确实明白单位职责并能独立运作是否能确实明白单位职责并能独立运作

38、是否能确实明白单位职责并能独立运作25252525是否工作只是凭想象与习惯来操作是否工作只是凭想象与习惯来操作是否工作只是凭想象与习惯来操作是否工作只是凭想象与习惯来操作26262626是否常能为提高工作能力而尽力是否常能为提高工作能力而尽力是否常能为提高工作能力而尽力是否常能为提高工作能力而尽力27272727是否随时观察到单位整体战力上升或下降，有何对是否随时观察到单位整体战力上升或下降，有何对是否随时观察到单位整体战力上升或下降，有何对是否随时观察到单位整体战力上升或下降，有何对策策策策28282828是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色