卓越领导力修炼培训课件.ppt

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1、第 0 页 卓越领导力修炼卓越领导力修炼分享人：陆华龙分享人：陆华龙2012年08月 置信培训学校 -打破常规打破常规打破常规打破常规 赢人而解赢人而解赢人而解赢人而解第 1 页 目录n第一单元 领导力概述 n第二单元 行为领导力n第三单元 情商领导力n第四单元 领导者的沟通力n第五单元 员工辅导技术n第六单元 员工激励技术n第七单元 情境领导力第 2 页 领导力概述领导力概述一一第 3 页 领导是促使其部署充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术；（Koontz）领导就是在某种情况下，经意义交流的过程所实行的一种为了达成某目标的影响力；（R.Tannenbaum）领导是影响人们自动为达群体目标

2、而努力的一种行为（G.R.Terry）领导是在某种情况下，影响个人或群体达成目标行动的过程（W.Scott）关于领导的定义关于领导的定义第 4 页 领导力领导力领导力：领导力：通通过过释释放放别别人人的的能能量量和和潜潜能能，从从而而达达成成卓卓越越的的影影响响力。力。1 1、建立意愿、建立意愿 2 2、深度沟通、深度沟通 3 3、团队激励、团队激励 4 4、辅导员工、辅导员工领领导导力力关关系系到到发发展展的的方方向向。如如果果你你和和你你的的员员工工不不知知道道要去哪里，那么你的领导力就有问题。要去哪里，那么你的领导力就有问题。第 5 页 西点领导力模型西点领导力模型 DeKnowDo忠诚

3、忠诚责任感责任感无私奉献无私奉献勇气勇气诚信诚信知与行：知与行：决策决策战术意识战术意识战略思考战略思考情商情商团队建设团队建设第 6 页 阿米巴经营模式阿米巴经营模式“动机至善，私心了无”，才能调动员工的积极性，才能解决执行力首要的意愿的问题！第 7 页“马氏马氏”领导力领导力“做得早一点、快一点、好一点！”“大家都不把薪酬当成决定我们动力的、唯一的力量！”第 8 页 领导者五大行为领导者五大行为第 9 页 领导者五大行为领导者五大行为1、明确自己的理念，找到自己的声音，宣扬共同的梦想；2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样！3、展望未来，想象令人激动的各种可能；4、诉诸共同愿景，感

4、召他人为共同的愿景奋斗；5、积极进取，尝试新方法，猎寻机会；6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作；8、通过分享权力与自主权来增强他人实力；9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。第 10 页 以身作则以身作则领导的第一个使命：明确理念明确理念的基本要点 找到你的声音 明确共同的理念要采取的行动 自己给自己写一些最乐意听到的赞扬的话 写下自己的信条 组织有关理念的对话领导的第二个使命：为他人树立榜样树立榜样的基本要点 把共同的理念具体化 把理念与行动联系起来要采取的行动 进行自查 建

5、立一条提问题的路径 把讲故事列入会议议程第 11 页 共启愿景共启愿景领导的第三个使命：描绘愿景描绘愿景的要点 想象各种可能性 找到共同的目标要采取的行动 决定你想要做的事 决定下一步该做的事 弄清员工的愿望领导的第四个使命：感召他人感召他人的要点 诉诸共同的理想 激活愿景要采取的行动 写下你的愿景规划 给愿景注入生命 扩展你的沟通和表达能力第 12 页 建立真正有用的愿景建立真正有用的愿景愿景为日常决策提供方针指导，便于员工瞄准正确的目标，在一起工作时不会产生误解；令人信服的愿景的三个主要要素：1、有意义的目标你从事的商业是什么？2、未来的蓝图如果你成功了，你的未来看起来是什么样子？3、清晰

6、的价值观在日常的工作中，是什么指导你的行为和决策？案例：第 13 页 迪士尼的愿景迪士尼的愿景有意义的目标：我们是制造快乐的产业未来的蓝图：当人们离开时，脸上要保持来时的笑容清晰的价值观：安全、礼貌、表演和效率 第 14 页 挑战现状挑战现状领导的第五个使命：猎寻机会猎寻机会的关键点 把握主动权 培养洞察力要采取的行动 将每项新任务视为一次历险 质疑现状 让每个人都去搜寻想法领导第六个使命：试验与冒险试验与冒险的基本要点 打打小胜仗 从错误中吸取教训要采取的行动 进行事后检查 进行事前检查 增强恢复能力第 15 页 怒海求生怒海求生 在太平洋深处，你们所坐的轮船因失火而正在下沉，大火已将船上的

7、导航仪器烧坏，呼救发出设备也已被水淹而失灵。最近的陆地离在你们东南方向的2000多公里处。船上还有一艘能载十几人的救生筏及15件物品。第 16 页 怒海求生怒海求生防雨布防雨布一箱烈性酒一箱烈性酒细缆绳细缆绳巧克力巧克力钓鱼具钓鱼具指南针指南针剃须镜剃须镜驱鲨刺驱鲨刺饮用水饮用水2525升升蚊帐蚊帐压缩饼干压缩饼干航海图航海图救生圈救生圈机油机油9 9升升收音机收音机你们的任务是：把这15件物品按你及你们认为救生时哪些是最重要的物品，将它们按1至15的顺序带上救生筏。第 17 页 关于错觉1、注意错觉：“看见”不等于“看到”2、记忆错觉：“记得”不等于“记得准”3、自信错觉：“自信”不代表“能

8、力强”4、知识错觉：“知道”不代表“明白”5、因果错觉：“相关”并不是“因果”6、潜能错觉：“潜力”并不是“无限的”第 18 页 最佳表现、挑战与技能的关系最佳表现、挑战与技能的关系挑战大小技 能低高放松厌倦冷漠掌控最佳表现觉醒焦虑担忧第 19 页 使众人行使众人行领导的第七个使命：促进团结合作促进团结合作的基本要点 营造一种信任的环境 促进合作关系要采取的行动 建立信任前先显示诚意 说“我们”，提出问题，倾听，采纳建议 创造让大家互动的环境领导第八个使命：让他人发展壮大让他人发展壮大的基本要点 强化自我决策机制 发展能力，增强自信要采取的行动 增强个人的责任感 提供看得见的支持 每月开展培训

9、对话第 20 页 激励人心激励人心领导的第八个使命：认可他人的贡献认可他人贡献的基本要点 期待发挥最佳水平 使认可个性化要采取的行动 找到合适的鼓励方法 驻足拜访 培养胜利者的心态领导第十个使命：庆祝胜利庆祝胜利的基本要点 创造一种集体主义精神 真诚地举办活动要采取的行动 立即着手策划活动 在庆祝活动中增强你们的核心理念 尽情享受第 21 页 领导力的五个层次领导力的五个层次立人型领导力绩效型领导力认同型领导力2职位型领导力543巅峰型领导力1第 22 页 卓越领导者必须思考的七个问题卓越领导者必须思考的七个问题1 1、什么是必须要做的，而不是我想要做的？、什么是必须要做的，而不是我想要做的？

10、2 2、“能能”做些什么才会把事情做得更出色？做些什么才会把事情做得更出色？3 3、企业的使命和目标是什么？、企业的使命和目标是什么？4 4、对人的多样性有绝对的包容力，但品德缺陷则绝不容忍。、对人的多样性有绝对的包容力，但品德缺陷则绝不容忍。5 5、不担心下属能力比自己强，对他们更抱着欣赏的态度。、不担心下属能力比自己强，对他们更抱着欣赏的态度。6 6、对照检查自我，严于律己，不为权与利所诱惑。、对照检查自我，严于律己，不为权与利所诱惑。7 7、真正的领导者不只是、真正的领导者不只是“传教士传教士”，更是脚踏实地的实践者。，更是脚踏实地的实践者。第 23 页 组织驾驭能力：团结协调能力：组织

11、计划与实施能力：学习与提升修养能力 -摘自陈峰董事长的讲话案例：海航集团管理干部领导力案例：海航集团管理干部领导力第 24 页 四块糖的故事影响力影响力第 25 页 了解自己了解自己 洞悉他人洞悉他人二二第 26 页 人际关系导向人际关系导向目标任务导向目标任务导向外外向向内内向向完美型（C）力量型（D）和平型（S）活泼型（I）演讲风格与特质演讲风格与特质学员性格倾向测试第 27 页 l 天生的领袖l 推动改变 意志坚强l 敢于决策 目标明确 l 充满自信 勇于冒险l 直面危机 自立自足l 组织分派 坚持己见D（力量）型性格素描第 28 页 D（力量）型性格的缺点缺点缺点1 1：工作狂：工作狂

12、缺点缺点2 2：控制欲，给人压力：控制欲，给人压力缺点缺点3 3：太过强硬，不懂灵活：太过强硬，不懂灵活缺点缺点4 4：独断专行，不听意见：独断专行，不听意见缺点缺点5 5：易怒，引发冲突易怒，引发冲突缺点缺点6 6：没错先生：没错先生第 29 页 I(活泼)型的素描l 快乐的天使l 故事大王 多姿多彩l 晚会的灵魂 舞台的中心l 好奇善变 善于交友 喜好娱乐 l 孩子气 吸引力强 自告奋勇 第 30 页 I（活泼）型的缺点缺点缺点：说话太多，夸：说话太多，夸 张，好插嘴张，好插嘴缺点缺点：以自我为中心：以自我为中心缺点缺点健忘不守时健忘不守时缺点缺点：零乱善变：零乱善变 缺点缺点：情绪化，情

13、感太过丰富：情绪化，情感太过丰富缺点缺点6 6：做事不持久：做事不持久第 31 页 S(和平)型素描l 和谐的使者l 低调平和 有耐心l 乐知天命 安于现状 l 平静诙谐 隐藏情绪l 面面俱到 仁慈宽容l 适应力强 善于倾听第 32 页 S(和平)型性格的缺点第 33 页 C(完美)型素描第 34 页 C（完美)型性格的缺点缺点缺点1 1：容易受伤害：容易受伤害缺点缺点2 2：对号入座：对号入座缺点缺点3 3：说话尖刻：说话尖刻.好指责好指责缺点缺点4 4：自我防范报复心理：自我防范报复心理缺点缺点5 5：拖拖拉拉，永无休止：拖拖拉拉，永无休止缺点缺点6 6：总是看到消极的一面：总是看到消极的

14、一面第 35 页 D D（力量）型可能具备的领导力（力量）型可能具备的领导力l魄魄 力：力：“上级要是追查下来，枪毙我就是了上级要是追查下来，枪毙我就是了”l驱动力：驱动力：“你必须不断挥棒球杆你必须不断挥棒球杆”l远见卓识：远见卓识：“计算机将成为人类思维的自行车计算机将成为人类思维的自行车”l铁腕手段：铁腕手段：“和谐是斗争出来的和谐是斗争出来的”l赢家心态：赢家心态：“赢不是一切，而是唯一赢不是一切，而是唯一”l胸怀大志：胸怀大志：“要玩就玩大的要玩就玩大的”l快速高效：快速高效：“先开枪，后瞄准先开枪，后瞄准”l引领变革：引领变革：“只有变才是不变的只有变才是不变的”l结果导向：结果导

15、向：“只看功劳，不看苦劳只看功劳，不看苦劳”l不屈不挠：越挫越勇不屈不挠：越挫越勇l敢于犯上：敢于犯上：“我不签这个字我不签这个字”第 36 页 D D（力量）型潜在的硬伤及疗法（力量）型潜在的硬伤及疗法l缺少亲和力，难以接近缺少亲和力，难以接近l导火线短，坏脾气导火线短，坏脾气l吝于赞美，乐于批评：不批评就是表扬吝于赞美，乐于批评：不批评就是表扬l刚愎自用：不允许被批评、被怀疑刚愎自用：不允许被批评、被怀疑l不善倾听，很难让人把话说完不善倾听，很难让人把话说完l独断专行：要不听我的，要不走人独断专行：要不听我的，要不走人l想起一出是一出想起一出是一出l工作狂的自虐与虐他工作狂的自虐与虐他第

16、37 页 I I（活泼）型可能具备的领导力（活泼）型可能具备的领导力l魅力：魅力：“我一定会站在你身边，总统先生我一定会站在你身边，总统先生”l激情与感染力：激情与感染力：“我爱这家公司我爱这家公司”l善于善于/乐于沟通：乐于沟通：“我的大部分时间都花在这上面我的大部分时间都花在这上面”l乐观：永远看到阳光的那面乐观：永远看到阳光的那面l平等民主：平等民主：“最重要的是把老板的身段放下最重要的是把老板的身段放下”l主动授权：让下属越来越有智慧主动授权：让下属越来越有智慧l愿景：愿景：“让天下没有难做的生意让天下没有难做的生意”l创造性：化腐朽为神奇创造性：化腐朽为神奇l幽默：要是我呀，我就自己

17、把它吃下去幽默：要是我呀，我就自己把它吃下去l社交公关：社交公关：“北京娱乐及饮食指南北京娱乐及饮食指南”l激励人心：激励人心：“你比我强你比我强”第 38 页 I I（活泼）型潜在的硬伤及疗法（活泼）型潜在的硬伤及疗法l话太多话太多l盲目乐观，过度承诺，开空头支票盲目乐观，过度承诺，开空头支票l夸张、吹嘘、自相矛盾夸张、吹嘘、自相矛盾l左右点头的墙头草：左右点头的墙头草：“民主民主”就是就是“没主没主”l情绪化情绪化l计划性及时间管理差计划性及时间管理差l过于妥协，不能坚持原则过于妥协，不能坚持原则l看人看事肤浅而表面化看人看事肤浅而表面化l自我中心自我中心l不关注细节不关注细节第 39 页

18、 S S（和平）型可能具备的领导力（和平）型可能具备的领导力l亲和力：亲和力：“爱的空间能让每个人活出精彩的一页爱的空间能让每个人活出精彩的一页”l同理心（移情）：同理心（移情）：“你一定觉得很委屈你一定觉得很委屈”l坚持不懈：坚持才是硬道理坚持不懈：坚持才是硬道理l有效倾听，不加评判有效倾听，不加评判l公平：投票表决公平：投票表决l谦虚低调：谦虚而执着，腼腆而无畏谦虚低调：谦虚而执着，腼腆而无畏l团队导向，发展他人：利他主义者团队导向，发展他人：利他主义者l仆人式领导：服务、支持加教练仆人式领导：服务、支持加教练l包容与授权：包容与授权：“我不同意你，但我支持你我不同意你，但我支持你”l沉着

19、镇定：泰山崩于前而不变色沉着镇定：泰山崩于前而不变色l组织协调组织协调第 40 页 S S（和平）型潜在的硬伤及疗法（和平）型潜在的硬伤及疗法l优柔寡断：他们已经决定了不做任何决定优柔寡断：他们已经决定了不做任何决定l不愿交流：认为沟通成本高不愿交流：认为沟通成本高l被动的鼠标：不拽不动被动的鼠标：不拽不动l按部就班，不思变革按部就班，不思变革l安于现状，不愿冒险安于现状，不愿冒险l过于委婉：过于委婉：“还可以还可以”l难以说不：利他主义者的自我牺牲难以说不：利他主义者的自我牺牲l固执：固执：“我不是一个容易被说服的人我不是一个容易被说服的人”l心太软心太软l节奏拖沓，效率低下节奏拖沓，效率低

20、下第 41 页 C C（完美）型可能具备的领导力（完美）型可能具备的领导力l执行力：执行力：“我需要不找借口去完成任务的人我需要不找借口去完成任务的人”l坚坚持持原原则则，严严守守纪纪律律：“我我就就是是把把刀刀架架在在他他脖脖子子上上，他也不会多给我一分钱他也不会多给我一分钱”l精益求精，细节至上：精益求精，细节至上：“超前完美主义超前完美主义”l专业权威：专业权威：“高管的专业能力也需要保鲜高管的专业能力也需要保鲜”l实事求是：实事求是：“和真想作对的人都是没有好下场的和真想作对的人都是没有好下场的”l以身作则：以身作则：“一周前我自己也爱吃糖啊一周前我自己也爱吃糖啊”l公正：公正：“这是

21、我的错这是我的错”l危机意识：评估风险，抵挡诱惑危机意识：评估风险，抵挡诱惑l系统思维系统思维l计划及时间管理：效率来自于计划与时间表计划及时间管理：效率来自于计划与时间表第 42 页 C C（完美）型潜在的硬伤及疗法（完美）型潜在的硬伤及疗法l吹毛求疵吹毛求疵 吝于嘉许吝于嘉许l只见树木只见树木 不见森林不见森林l过于教条过于教条 缺少灵活缺少灵活l瞻前顾后瞻前顾后 决策缓慢决策缓慢l事必亲躬事必亲躬 难以授权难以授权l只讲道理只讲道理 不讲方法不讲方法l疑神疑鬼疑神疑鬼 钻牛角尖钻牛角尖l冷漠忧郁冷漠忧郁 不苟言笑不苟言笑l悲观消极悲观消极 怀疑主义怀疑主义l任务导向任务导向 缺少人情味缺

22、少人情味第 43 页 情商领导力情商领导力三三第 44 页 所谓心智模式所谓心智模式:是指深植于我们心中关于是指深植于我们心中关于我们自己、别人、组织以及世我们自己、别人、组织以及世界每个层面的假设、形象和故界每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识思维的局限。维、已有知识思维的局限。心智模式第 45 页 刺激刺激反应反应 选择的自由选择的自由（Victor Frankl）自我意识自我意识想象力想象力良知良知独立意愿独立意愿信念系统：人生是一个选择的过程信念系统：人生是一个选择的过程第 46 页 大脑的沟通模式数据滤镜数据滤镜外在事件外在事件外在

23、事件外在事件外在事件外在事件语言语言/记忆记忆/后设模式后设模式信念及价值观信念及价值观/心心智智模式模式删减删减 扭曲扭曲 一般化一般化时间时间/地点地点/物质物质/能量能量第 47 页 心智模式五个基本问题l怎样看待自己l怎样看待他人l怎样看待环境l怎样看待世界l怎样看待人生第 48 页 心智模式四大心智模式四大“顽石顽石”1 1、自我感觉良好、自我感觉良好从来都是对的（归罪于外）从来都是对的（归罪于外）2 2、习惯成自然、习惯成自然一直这样做的（墨守成规）一直这样做的（墨守成规）3 3、局限思考、局限思考见木不见林（线性思维）见木不见林（线性思维）4 4、心态不正、心态不正五气并存（官、

24、骄、娇、泄、不服气）五气并存（官、骄、娇、泄、不服气）第 49 页 心智模式的特点 人们在自己心智模式的作用下，总是以自己为中心，总是以自己的眼光去看待。心智模式看起来好像不好把握，其实它有着明显的特点。心智模式的特点主要有四个：一是深植于每个人的心中，根深蒂固。二是以自己为中心。三是每个人的心智模式都有缺陷。四是心智模式有时效性。第 50 页 重新审视我们的心智模式重新审视我们的心智模式l随便心智（低效率的工作方式）l鸡头心智（难以与人合作的处世哲学）l麻将心智（无效率内耗的斗人哲学）l本位心智（难以与人协作的本位主义）l归罪心智（可以找100个理由为自己的失误开脱）l面子心智（用人情化代替

25、人性化管理的“无制度”）第 51 页 现代领导者心智模式现代领导者心智模式“三要求三要求”AQ逆境商EQ情商IQ智商第 52 页 领导者情商管理1.1.认识自身的情绪；认识自身的情绪；(吾日三省吾身吾日三省吾身)2.2.妥善管理情绪；妥善管理情绪；(不以物喜，不以己悲不以物喜，不以己悲)3.3.自我激励；自我激励；(更上一层楼更上一层楼)4.4.认知他人的情绪；认知他人的情绪；(善解人意善解人意)5.5.人际关系的管理。人际关系的管理。(一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮)第 53 页 个人培养情商的途径 自我激励，走出生命的低谷 皮格马利翁效应与自我效能 突破定势思

26、维和自我设限 走出舒适区，挑战现状 延迟满足效应 第 54 页 逆商划分为四个部分逆商划分为四个部分 ControlControl：控制感控制感Origin&OwnershipOrigin&Ownership：起因和责任归属起因和责任归属ReachReach：影响范围影响范围EnduranceEndurance：持续时间持续时间第 55 页 改善心智模式五大技术改善心智模式五大技术一、把镜子转向自己（一、把镜子转向自己（正心正心）二、倒掉壶中之水（二、倒掉壶中之水（破除陈见破除陈见）三、敞开胸怀（三、敞开胸怀（容纳别人容纳别人）四、多爬几座山峰（四、多爬几座山峰（换个角度看问题换个角度看问题）

27、五、用多棱镜看世界（五、用多棱镜看世界（系统思考系统思考）第 56 页 领导者的沟通力领导者的沟通力四四第 57 页 高效沟通的定义 高效沟通的精髓和要义是什么为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议并并行动行动的过程。的过程。有效沟通有效沟通（）；高效沟通）；高效沟通（）第 58 页 沟通的四个特点l随时性 我们所做的每一件事情多数需要沟通l情绪性 （）l双向性 我们既要收集信息，又要给予信息l互赖性 沟通的结果是由双方决定第 59 页 有效沟通的原则l 和谐的气氛是有效沟通的先决条件。l 没有两个

28、人是一样的，没有一个人在两分钟里是一样的。沟通方式不能一成不变。l 一个人不能控制另一个人，也不能推动另一个人。每个人都只能推动自己，要给别人一些空间。l 沟通的意义在于对方的回应，有效果比有道理重要。l 直接交谈，不要经过第三者；不要假设。l 两人的共同信念，共同价值越多，沟通会越有效果。第 60 页 高效沟通的基本要素1 1、沟通的基本问题是、沟通的基本问题是“心态心态”2 2、沟通的基本原理是、沟通的基本原理是“关心关心”3 3、沟通的基本要求是、沟通的基本要求是“主动主动”第 61 页 61高高低低体谅体谅双赢思维的成熟度衡量双赢思维的成熟度衡量高高低低勇勇 气气赢赢/输输输输/赢赢输

29、输/输输赢赢/赢赢第 62 页 3F倾听l Fl Fl F第 63 页 3F倾听模型1事实你看到、听到2感受你感受到3聚焦你的意图是4事实我看到、听到5感受我感受到6聚焦我的意图是第 64 页 了解了解上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。主动主动要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。参与参与决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。激励激励传达命令和意见，不要忘了激励因素。传达命令和意见，不要忘了激励因素

30、。向下沟通第 65 页 当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。或指导他们怎样做事。下达指令，要循正常管道（组织程序）。下达指令，要循正常管道（组织程序）。态度和蔼，语气自然亲切。态度和蔼，语气自然亲切。谈话要清楚、简单、明确。谈话要清楚、简单、明确。如有必要，可以亲自示范给他看。如有必要，可以亲自示范给他看。下达指令、命令的要诀下达指令、命令的要诀第 66 页 沟通漏斗你心里想的你心里想的100%你嘴上说的你嘴上说的80%别人听到的别人听到的60%别人听懂的别人听懂的40%别人行动的别人行动的20%第 6

31、7 页 工作安排的六个关键步骤解释工作的重要性说明上级要求界定职权范围协商最后限期持续追踪控制听听对方反应第 68 页 向上沟通：请示汇报的方法1、仔细聆听上级的命令、仔细聆听上级的命令（接受完命令后要立即复述）（接受完命令后要立即复述）2、如有疑问，立即与上级沟通目标的可行性、如有疑问，立即与上级沟通目标的可行性3、在工作进行中及时向上级反馈进展情况、在工作进行中及时向上级反馈进展情况4、向上请示：多给选择题，少给问答题、向上请示：多给选择题，少给问答题5、在工作完成后，及时总结汇报、在工作完成后，及时总结汇报第 69 页 跨部门沟通的策略/知己知彼，多了解其他部门的运行情况/换位思考，尊重

32、和欣赏/举办各种团体活动，增进了解、互通情感第 70 页 肯定的技术矛盾的导火索：当我们看到对方的无效行为，我们便否定别人的行为背后的正面动机，进而否定对方的信念和价值观，甚至将无效行为与对方的人格画上等号 所有的这些，很容易激起对方的强烈抗拒，产生矛盾！肯定的技术：/第 71 页 化解抗拒的方法/确认抗拒/说出感受/谋求一致/寻找原因/达成共识第 72 页 高效沟通6步骤1、充分准备、充分准备2、建立亲和感、建立亲和感3、了解需求、了解需求4、表述、表述5、处理异议、处理异议6、共同实现、共同实现第 73 页 人际关系导向人际关系导向目标任务导向目标任务导向外外向向内内向向完美型（C）力量型

33、（D）和平型（S）活泼型（I）如何与不同的人进行沟通如何与不同的人进行沟通第 74 页 员工辅导技术员工辅导技术五五第 75 页 什么是辅导什么是辅导/教练教练辅辅导导/教教练练是一个有结构性地改变人们态度并防止潜在问题发生的过程。辅导有助于员工态度的改变和士气的提高，并有效的保留员工。在许多情况下，辅导可以使问题或危机在发生之前得到有效的解决。辅导是帮助人们提高或改善其工作绩效的一个过程，是一种动态关系。辅导行为改善的技术。利他的、抽离的、启发的；辅导是上善若水，是无形的。辅导员犹如一面镜子，镜子不会告诉你怎么做，但会告诉你，你穿得怎么样。案例:情境五、六 第 76 页 学习周期理论1、思考

34、5、反思4、执行8、习惯3、创新7、应用2、理解6、模型主题导入确认目标，策略（Goal,Objective）RAA流程 资源，制约条件（Resource,Restriction）沉 淀唤醒、点亮、直觉、分辨能力再应用到其他案例流程管理，意志力支持（Will,Support）成为经验智慧 挑战、选项、计划（Challenge,Options,Plan）第 77 页 有效辅导模型有效辅导模型4、表扬或修正5、持续跟进1、讲授2、演示3、演练第 78 页 行为辅导的十个关键词行为辅导的十个关键词第 79 页 一代宗师的巅峰之作一代宗师的巅峰之作-松本宏幸松本宏幸第 80 页 教练型领导的六种基本能

35、力教练型领导的六种基本能力聆 听同理心好奇心发 问回 应分 辨直 觉教练型教练型领导力领导力第 81 页 教练型领导力：心态的改变传统领导传统领导教练型领导教练型领导l我要能先做得到，所以我才能要求你们也要做到；l要求，同一规格；l命令；l我比你行l我这方面不行，所以我邀请你们当我的合作伙伴；l在我心目中，你们每个人都是唯一的，你们有你们的强项，要发挥出来；l团队、服务、合作、尊重l我用比我行的员工或伙伴第 82 页 工作安排的六个关键步骤解释工作的重要性说明上级要求界定职权范围协商最后限期持续追踪控制听听对方反应第 83 页 问题到此为止问题到此为止第 84 页 思考力的培养思考力的培养第

36、85 页 随时发现差异并作修正随时发现差异并作修正第 86 页 责任分散效应责任分散效应第 87 页 力量型力量型D活泼型活泼型I和平型和平型S完美型完美型C辅导不同性格特质的员工的方法辅导不同性格特质的员工的方法第 88 页 情境一：提升下属第 89 页 情境一：提升下属第 90 页 情境一：提升下属第 91 页 情境二：辅导下属第 92 页 情境二：辅导下属第 93 页 情境二：辅导下属第 94 页 情境七：协助下属第 95 页 员工的激励技术员工的激励技术六六第 96 页 96人力资源管理的“四力”第 97 页 97常见的员工激励的误区第 98 页 98“绿领巾”、“三色作业本”现象的反

37、思第 99 页 99你对下属也是如此吗？第 100 页 100让人意想不到的工作动机！第 101 页 霍桑实验的启示霍桑实验的启示第 102 页 其实激励本不难其实激励本不难物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励第 103 页“关心关心”与与“关薪关薪”案例：情境十三第 104 页 绩效合伙人技巧一分钟经理一分钟目标一分钟表扬一分钟批评一分钟道歉第 105 页 管理者自身的激励效果/从容的处理一些突发状况或紧急事件/积极乐观的行为/凡事不拖沓/主动关心下属/处理问题客观非主观第 106 页 管理者自身的激励效果/对加班的处理办法/不开空头支票/如何开有

38、效的会议/不能朝令夕改/注意你的仪容仪表第 107 页 提升下属士气/你的生活归我，我的公司归你！（GE的斯隆先生）/注意观察下属的异常行为（案例：情境十）/学会做“感动点”/随时随地的关怀与赞赏/主动过问工作的困难与瓶颈第 108 页 提升下属士气/参与决策/告诉员工你的期望/适当的授权（案例：情境八）/照顾好员工的情绪第 109 页 激励D型的五句箴言第 110 页 激励I型的五句箴言你是我见过最有魅力的人你是我见过最有魅力的人我真想知道你哪里来的那么大的吸引力我真想知道你哪里来的那么大的吸引力 你一定可以做得更漂亮，就像你的生活一样你一定可以做得更漂亮，就像你的生活一样去干吧，随时等着你

39、的好消息！去干吧，随时等着你的好消息！第 111 页 激励S型的五句箴言你是我见过最稳重的人你是我见过最稳重的人 你的耐力真让我钦佩你的耐力真让我钦佩你是我最知心和信赖的朋友你是我最知心和信赖的朋友好好干吧，让我们一起努力！好好干吧，让我们一起努力！第 112 页 激励C型的五句箴言你是我见过最严谨的人你是我见过最严谨的人我最欣赏你的善始善终我最欣赏你的善始善终 你的以身作则的精神值得每个人学习你的以身作则的精神值得每个人学习放手去干，我希望最快的听到你的好消息放手去干，我希望最快的听到你的好消息第 113 页 情境：激发士气第 114 页 情境：激发士气第 115 页 情境：激发士气第 11

40、6 页 情境：激励下属第 117 页 情境：激励下属第 118 页 情境：激励下属第 119 页 情境领导力情境领导力七七第 120 页 情境领导力公式E=f（LFS）（Effectiveness）领导成绩（Leader）领导者（Followers）跟随者（Situation）情境第 121 页 领导风格九宫图1 2 3 4 5 6 7 8 9987654321关注任务关注任务关关注注人人际际第 122 页 领导水平风格l1.1：贫乏型领导“失败型领导”l1.9：任务型领导-“权威-服从型领导”l5.5：中庸型领导-“普通型领导”l9.1：人际型领导-“乡村俱乐部型领导”l9.9：团队型领导-

41、“卓越型领导”第 123 页 领导D(力量)型之道第 124 页 l不要分配太重和程序化的任务l对他们所讲出来的话打折扣l理解他们的情绪化l承认他们喜欢变化和富有弹性l接受他们的不守时，健忘，零乱l给他们及时的回报l提供给他们舞台l记住他们是易受外界影响的人l随时做好处理善后工作的准备l理解他们的“开玩笑”领导I(活泼)型之道第 125 页 l懂得他们需要推动l理解他们的沉默和安静l协助他们制定目标并争取回报l帮助他们做决定l要知道逃避他们保持控制的方式 l不要期望他们有热情l不要把过错归咎于他们l给他们冒险性不大的任务l鼓励他们承担责任l把他们当作倾述对象和知心朋友领导S(和平)型之道第 1

42、26 页 领导C(完美)型之道第 127 页 员工成熟度R1R2R3R4不成熟表现不成熟表现成熟的表现成熟的表现消极消极积极积极依赖依赖独立独立对工作兴趣肤浅对工作兴趣肤浅对工作兴趣浓厚对工作兴趣浓厚有限的行为有限的行为多样的行为多样的行为目光短浅目光短浅目光长远目光长远缺乏进取心缺乏进取心积极进取积极进取缺乏自律缺乏自律严格自律严格自律第 128 页 领导方式S1S2S4S3关关注注任任务务关注关系关注关系第 129 页 情景领导-工作类型领导下属类型下属类型领导方式领导方式领导行为领导行为 R1（无能力、无意愿）（无能力、无意愿）S1（高任务、低关系）（高任务、低关系）R2（无能力、有意愿）（无能力、有意愿）S2（高任务、高关系）（高任务、高关系）R3（有能力、无意愿）（有能力、无意愿）S3（低任务、高关系）（低任务、高关系）R4（有能力、有意愿）（有能力、有意愿）S4（低任务、低关系）（低任务、低关系）第 130 页 盖子法则手表法则榜样法则空调法则 几个重要的领导力法则几个重要的领导力法则第 131 页 感恩您的学习感恩您的学习!爱出者爱返爱出者爱返 福往者福来福往者福来