角色转换与领导力提升.ppt

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1、主讲：主讲：南京航空航天大学经济与管理学院南京航空航天大学经济与管理学院 谢嗣胜谢嗣胜 副教授副教授 Mobile:13921430507 E-mail: Mobile:13921430507 E-mail: 冲突管理冲突管理角色转换角色转换 与与 领导力提升领导力提升20-组织行为学 Warm-Up3斗鸡博弈斗鸡博弈-两人走独木桥两人走独木桥 警察与游行队伍警察与游行队伍 国际战争国际战争夫妻间矛盾，不是妻子回娘家躲一躲，就是丈夫到院夫妻间矛盾，不是妻子回娘家躲一躲，就是丈夫到院子里抽支烟。子里抽支烟。4囚徒困境模型囚徒困境模型价格联盟价格联盟公益事业都不出钱公益事业都不出钱 军备竞赛军备竞

2、赛关税联盟关税联盟5智猪博弈智猪博弈股市上有大户，也有小户股市上有大户，也有小户 富户修路，坐车往来，穷户无所谓富户修路，坐车往来，穷户无所谓夫妻家务夫妻家务6组织是由人构成的，要靠人来实现其目标，管理中最主要的问题就是人的管理问题研究人的心理及行为的变化规律以调动人的积极性是管理的主题。7 为了便于把握人的种种心理现象,心理学家通过心理学对心理现象进行了系统的归类，将其分为两大部分:一部分是人所共有的心理过程;另一部分是人各有异的个性心理。认识过程(知):感觉.知觉.记忆.思维.想象等 心理过程 情感过程(情):情绪.情感 意志过程(意):意志心理现象 注意 个性倾向性:需要.动机.兴趣.理

3、想.信念.世界观等 个性心理 个性心理特征:气质.性格.能力。8心理学的重要学派心理学的重要学派 迄今，在世界上影响较大的心理学派主要有以下几个:（一）精神分析心理学 潜意识论、泛性论和人格论(本我-自我-超我)（二）行为主义心理学 刺激反应（三）人本主义心理学 （四）认知心理学工业心理学的兴起 19世纪末期，第二次产业革命 机械化大生产&泰勒制 梅奥 霍桑实验 人际关系学说91-1-冲突管理冲突管理10 在企业中，如果两个人总是意见在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要一致，那么其中一个人肯定是不必要的。的。11什么是冲突冲突指的是个人和群体内部，个人或群体之间互不相容

4、的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相互行动的一种形势冲突过程包含着异议 对立不兼容反对资源缺乏 12中国人的冲突价值观强调和谐与团结谦虚礼让、关系和谐；万事和为贵；大事化小，小事化了；面子讲究信任推崇忍让：小不忍则乱大谋避免诉讼与法律解决生不入官门，死不下地狱私了13对冲突的观点演变传统的观点：不利、有害，应尽量避免、清除人际关系观点：不可避免，应该接纳。互动观点：冲突有弊亦有利14凡是由于双方的目的一致，而手段（或途径)不一致所产生的冲突，大多属于建设性冲突相反，由于双方目的或认识等不同而产生的冲突，大都属于对抗性冲突15冲突的双重作用冲突的积极作用暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论

5、，增强企业活力。化解积怨，增进员工间的沟通与了解，增强企业凝聚力。冲突是企业创新的重要源泉。冲突的消极作用造成沟通迟滞，在组织内造成不满与不信任；导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作，群体凝聚力降低；造成群体成员之间的明争暗斗而影响群体目标；冲突可能导致群体功能的衰退，并可能威胁到群体的生存。16冲突水平与组织绩效之关系冲突水平与组织绩效之关系ABC低低冲突水平冲突水平高高高高低低组组织织绩绩效效17冲突与组织绩效冲突与组织绩效ABC情 形冲突水平冲突类型组织特征组织绩效低或无不利型冷漠停滞无视改变缺乏新意低最佳有利型生命力强自我批评不断创新高高不利型分裂混乱不合作低18激 发 冲 突

6、改 变 组 织 文 化 运 用 沟 通 引 进 外 人 重 新 建 构 组 织 利 用“吹 毛 求 疵”者19 冲 突 的 基 本 类 型 目 标 冲 突 认 识 冲 突 感 情 冲 突 过 程 冲 突20 冲 突 的 分类 个 体 自 身 冲 突 个 体 之 间 冲 突 群 体 内 部 冲 突 群 体 之 间 冲 突 组 织 内 部 冲 突21个体自身的冲突目 标 性 冲 突 1、互斥正面目标之冲突2、正面与负面目标之冲突 22认 识 性 冲 突当个体知道他们自己思想不一致(失调）时，就出现了个体自身的认识性冲突包括人们对他们自身、他们的行为、他们的环境的信念解决方法：（1）改变信念，（2）

7、获取更多有关失调原因的信息。23个体间冲突个体间冲突竞争型竞争型回避型回避型妥协型妥协型协作型协作型谅解型谅解型不合作不合作合作合作低低 满足对方利益的愿望满足对方利益的愿望 高高坚坚持持不不坚坚持持满满足足自自身身利利益益的的愿愿望望高高低低个人之间冲突处理模型个人之间冲突处理模型24回避性方式既不坚持又不合作的行为。试图摆脱冲突，忽略不一致和保持中立。可能反映让冲突自生自灭的决定，也可能反映对紧张和挫折的厌恶。“我 惹 不 起 你，还 躲 不 起 你 吗？”25竞争、强压性方式坚持己见和不合作的行为。力图达到自己的目标，而不关心他人通常涉及权力和统治的因素。认为一方必须赢，而另一方必须输。

8、26迁就型方式具有合作性但对自己利益缺乏坚持性的行为。迁就型方式代表一种利他的行为，鼓励他人合作的一项长期政策或者对他人的愿望的一种屈从。27协作型方式既坚持又合作的行为。双赢方法。代表扩大两个人的共同成果的愿望28倾向于协作型方式的人的特征他们认为冲突是自然有益的。如果处理适当，甚至能提出更具有创造性的解决方案。他们向他人表示信任和坦率。他们意识到，只有冲突解决得令大家都满意，才可能执行这种解决方法。他们认为每个人在处理解决冲突中作用相等，其意见同样合理。他们不会仅仅为群体利益牺牲任何个体。29妥协性方式介于坚持和合作之间的行为。建立在取舍的基础上，典型地涉及协商谈判和一系列的让步。30协商

9、的关系协商的关系分配性协商：意在双方之间分配有限的资源的行为。假定资源的数量不变；增益性协商：意在增加各方可供分配资源来解决问题的行为。假定资源可变，而且能够增加31 冲 突 管 理 方 式 的 适 用 时 机1、强强 压压 式式：铁 令 如 山，坚 决 果 断 紧 急 状 态：需 要 快 速、决 断 时 非 寻 常 时：需 要 以 不 寻 常 的 行 动 解 决 重 要 问 题 时。对 组 织 利 益 至 关 重 要 而 且 确 定 自 己 立 场 是 正 确 时 对 付 利 用 非 竞 争 手 段 而 获 利 的 人 时 对 付“欺 软 怕 硬”、爱 占 便 宜 者 时32 2、合作式：目

10、标一致、携手共进 想 融 合 不 同 观 点 时 想 达 成 共 识、获 取 承 诺 时 想 提 供 学 习 的 机 会 时 想 解 决 利 益 重 大、不 易 妥 协 的 重 要 事 项 时 想 争 取 支 持 时333、躲避式：敬而远之，退避三舍 当 有 更 重 要 的 问 题 等 待 解 决 时 当 必 须 冷 静 并 重 新 认 识 问 题时 当 满 足 自 己 的 需 求 的 机 会 十 分 渺 茫，继 续 争 论 也 徒 劳 无 功 时当 解 决 问 题 的 时 机 还 不 成 熟，需 要 进 一 步 收 集 信 息，等 待 更 有 利 时 机 时 当 由 他 人 可 更 有 效

11、地 解 决 争 端 时 即 使 争 端 得 到 解 决，仍 得 不 偿 失时 当 争 论 离 题 或 可 能 引 发 其 它 争 议 时344、妥协式：握手言和、两全其美双 方 势 均 力 敌 但 愿 意 顾 及 彼 此 对 立 的 目 标 立 场 时 情 况 复 杂，一 时 难 以 找 到 更 好 的 的 解 决 方 法，以 此 为 权 宜 之 计 时引 起 冲 突 的 目 标 虽 然 重 要，但 不 值 得 一 方 或 双 方 为 此 作 出 牺 牲 时在 时 间 的 压 力 下，需 要 快 速 解 决 问 题 时 当 竞 争 和 合 作 方 式 都 行 不 通 时355、迁就式：安抚缓和

12、、让步求和 发 觉 自 己 理 亏 时 问 题 对 他 人 比 对 自 己 更 重 要 时 想 以 牺 牲 自 己 为 代 价 保 持 关 系，促 进 合 作 时 组 织 的 稳 定 是 当 前 首 要 任 务，希 望 保 持 和 谐 避 免 分 裂 时 在 冲 突 中 作 些 让 步，受 点损 失，可 以 减 少 或 避 免 更 多 的 损 失 时 想 让 参 与 者 从 错 误 或 失 败 中 吸 取 教 训，从 根 本 上 改 正 错 误 时36组 织 内 部 冲 突 纵 向 冲 突 横 向 冲 突 斜 向 冲 突 岗 位 冲 突37纵向冲突组织内部各等级之间的任何冲突。原因：为上级试图

13、控制下级和下级倾向抵制这种控制而产生。沟通不足、利益冲突（目标性冲突）对信息和价值缺乏一致的观点（认识性冲突）38横向冲突一个组织内同一等级的职员部门之间的冲突。基本起因在于大多数组织中存在的本位主义导致目标性冲突；部门之间职员的看法不同也可能导致冲突。1、各部门职能的相互依赖性提高；2、部门之间的缓冲减少；3、部门之间对共同资源的依赖增大。39斜向冲突斜向冲突一线管理部门与职能部门之间的冲突个人特点不同而引起冲突一线管理人员可能觉得，是职能管理人员侵入了它们合法权力的范围顾 问 人 员 可 能 会 埋 怨 他 们 的 考 绩 是 由 他 们 认 为 并 不 内 行 的 主 管 来 评 定。4

14、0 冲突来源冲突来源沟通沟通结构结构个人因素个人因素 知觉到冲知觉到冲 突突 感受到冲感受到冲 突突外外 显显 的的冲冲 突突提升组织绩效提升组织绩效减低组织绩效减低组织绩效冲突管理行为冲突管理行为 竞竞 争争 合合 作作 躲躲 避避 妥妥 协协 迁迁 就就第一阶段第一阶段潜在对立潜在对立第二阶段第二阶段认知与个人介入认知与个人介入第三阶段第三阶段行为行为第四阶段第四阶段结果结果冲冲 突突 的的 过过 程程41 资 源 分 配 信 息 差 异 文 化 差 异 地 位 差 异 心 理 差 异 工 作 方 法 目 标 差 异 改 革 压 力 不 当 竞 争 个 人 怨 气 决 策 方 式 组 织

15、结 构42形式 3铁铁 令令 如如 山山运 用 权 势，强 迫 别 人 听 从 命 令形式 6讨讨 价价 还还 价价以协商、交易 的方式消除彼 此 的 冲 突形式 2安抚淡化安抚淡化强调想法共同之处，而忽略 差异的部分形式 5和平共处和平共处在彼此协议 下，维持各存 己见的状态形式 8全力支持全力支持在可容忍的 范围内，给 予对方最大 的支持形式 1按兵不动按兵不动避免面对不同的意见、或是争取调整的时间形式 4 照章办事照章办事以客观的规则为处理歧见的基础 形式 7弃子投降弃子投降 放弃自己的想法，完全接受对方的意见低中高低中高互互动动的的强强度度论论 点点 的的 弹弹 性性形式 9携携 手手

16、 合合 作作将 大 家 的 意 见 整 合 在 一 起九种冲突管理行为43认清你的潜在自身障碍障碍1、固执己见，呆板僵化障碍2、优柔寡断、飘摇不定障碍3、多管闲事、事必躬亲障碍4、漠不关心、冷淡无情44无效的冲突解决策略无所行动：官僚手法：诋毁人格：好人手法：45 管管 理理 冲冲 突突 的的 基基 本本 指指 导导 原原 则则 原 则 1：原 则 2：原 则 3：原 则 4：46 处处 理理 冲冲 突突 的的 一一 般般 结结 构构 运用职权控制运用职权控制 隔离法隔离法以调解部以调解部 门门作缓冲作缓冲以联络以联络 作缓冲作缓冲以储备以储备 缓缓 冲冲47组织冲突管理方法自然分离法：订下规

17、则：整合法：谈判法：第三者介入法：远景设立：群体培训：48冲 突 管 理 的 方 法 澄 清 问 题 之 根 源 寻 找 共 同 目 标 明 确 组 织 目 标 提 醒 互 依 共 存 有 效 沟 通 接 触 学 习 沟 通 技 巧49案例讨论案例讨论4M汽车贸易公司的冲突管理502-2-管理角色转换管理角色转换51管理者角色的三个维度1、管理者的角色种种 内部客户52管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）角色定位53管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）四项职业准则A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C、服从执行上司的决定 D

18、、在职权范围内做事54管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）常见的误区A、领主 B、民意代表 C、向上错位 D、自然人判断下列各现象属于何种错位：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。55

19、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户 两个经营企业的两个经营对外对内经营顾客经营员工优秀品牌优良产品优质服务顾客满意物质待遇感情投资共同事业员工满意回馈的是努力工作回馈的是利润效应56管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户 向内部客户的角色转换了解客户需求 内部客户满意转变的难度对同事关系固有理解在内部习惯于管与被管人人都重视自己的角色57管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）内部客户的原则要点其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商 同事是我的衣食父母 将同事当作外部客户 克服“客户陷阱”从以职责为中心，向内部客户的

20、需求为中心转变 让内部客户满意58管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）内部客户服务的四个特性内部客户服务无形性内部客户服务的不可分性内部客户服务的可变性内部客户服务的易消失性平级关系协调特点平等关系态度真诚友好信息沟通协商、协调、协助注意：搞好内部客户服务，请注重细节与真实的瞬间请思考：你在五星级酒店是通过什么感受到上帝的尊贵的？59管理者角色的三个维度4、作为上司的管理者（上级）角色定位：领导领导者、决策者和培训师授权者、控制者和监督者游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位 错位一：业务员、具体的执行者 错位二：高人一等的“官”60管理者角色的三个维度4、作为上司的管理者（上级

21、）经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到管理在实现方式上，从野牛型到雁群型在工作方式上，从个性化到组织化在人际关系上，从感情关系到事业关系在目标上，从个人目标到团队目标在工作力度上，从守成到变革在管理方式上，从指挥到授权 61管理者角色的三个维度5、角色类型的其它特征角色类型的普遍性信息沟通者改革推动者工作协调人事务联络者角色类型复合与交叉角色复合角色交叉62管理者角色的三个维度5、角色类型的其它特征角色转换管理能力与业务能力业务员型精英型官僚型堕落型管理能力业务能力633-3-领导力模型领导力模型&领导力发展体系领导力发展体系64第一部分：领导力介绍第一部分：领导力介绍第二部分：能力模

22、型第二部分：能力模型第三部分：案例展示第三部分：案例展示第四部分：建立领导力发展体系的思路第四部分：建立领导力发展体系的思路65领导力相关理论领导力相关理论 领导是天生的特质理论 领导是一种行为行为理论 领导与具体情景有关权变理论66领导力定义的相关综述领导力定义的相关综述真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。德鲁克所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。兰迪斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁）领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，

23、使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动的能力。郭士纳（IBM总裁）领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自成为表率；懂得欢庆。杰克.韦尔奇（GE总裁）领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自己的责任，让他们作为个体成长发展。马文（麦肯锡咨询公司创立者）67第一部分：领导力介绍第一部分：领导力介绍第

24、二部分：能力模型第二部分：能力模型第三部分：案例展示第三部分：案例展示第四部分：建立领导力发展体系的思路第四部分：建立领导力发展体系的思路68适用于公司的所有人员适用于公司的所有人员是公司价值在个人行为中的直是公司价值在个人行为中的直接体现和反映接体现和反映反映了在价值链某个职能上表反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力现出色所必须具备的能力/技术技术要求要求与岗位族群和序列相联系与岗位族群和序列相联系适用于公司适用于公司/组织的组织的所有领导所有领导/核心人才核心人才是牵引公司是牵引公司/组织迈向未来成功组织迈向未来成功的力量的力量能力模型：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的

25、一组能力的描述能力模型：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力的描述员工核心能力素质模型员工核心能力素质模型岗位族群相关的岗位族群相关的专业能力专业能力领导力模型领导力模型核心价值观核心价值观岗位岗位/角色相关的角色相关的领域能力领域能力69能力模型来源：能力模型来源：基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要求、文化的核心诉求及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量求、文化的核心诉求及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量高绩效优秀员工高绩效优秀员工实践中的主导能力实践中的主导能力战略对员工能

26、力战略对员工能力提出的客观要求提出的客观要求企业文化对员工能力企业文化对员工能力提出的核心诉求提出的核心诉求以往帮助员工获得高以往帮助员工获得高绩效的主导能力在未绩效的主导能力在未来也将指导他们持续来也将指导他们持续获得高绩效获得高绩效确保我们能按照既定确保我们能按照既定战略目标发展和提升战略目标发展和提升的力量，就是依靠员的力量，就是依靠员工个体能力发展构建工个体能力发展构建的合力及其因此带来的合力及其因此带来的高绩效的高绩效企业文化体系形成了企业文化体系形成了企业发展的方向和信企业发展的方向和信仰，它牵引并要求员仰，它牵引并要求员工群体沉淀高度一致工群体沉淀高度一致的理念，并展现与之的理念

27、，并展现与之相符的行为相符的行为70高绩效员工的成功实践聚焦于区别绩效优异的领导者高绩效员工的成功实践聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领员工和普通的领导者导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征容易发现容易发现容易发展容易发展是高绩效的必要是高绩效的必要条件，但不足够条件，但不足够不容易发现不容易发现不容易发展不容易发展对长远的发展具对长远的发展具有更重要的意义有更重要的意义高绩效员工高绩效员工普通绩效员工普通绩效员工个人成就个人成就带动他人带动他人共同进步共同进步坚持不懈坚持不懈理解他人理解他人我遵守标准我遵守标准执行上层决定执行上层决定

28、提供建议并执行提供建议并执行我高标准严要求我高标准严要求这些特征和行为：这些特征和行为：易于观察并可衡量易于观察并可衡量 可发展可发展 是在既定岗位推动更佳绩效的要素是在既定岗位推动更佳绩效的要素71目录目录第一部分：领导力介绍第一部分：领导力介绍第二部分：能力模型第二部分：能力模型第三部分：案例展示第三部分：案例展示第四部分：建立领导力发展体系的思路第四部分：建立领导力发展体系的思路72集集团总团总部部员员工工胜胜任力任力MVP模型模型模块类别素质要项1.部长级3.处长级4.员工级核心核心胜胜任力任力Core Competency（心智模式情怀与使命Mission&Feelings）航空情怀

29、 责任人生变变革革胜胜任力任力Change Competency（思维方式开放与融合Visual Field）客户意识 持续学习国际视野商业洞察勇于担当创新求变乐于挑战主动思考基基础胜础胜任力任力Basic Competency（知与行职业与执着Pursuit of Professionalism）战略推动科学决策团队发展协同共振目标达成业务推进员工辅导快速响应关注基层业务精湛团队合作有效沟通73知与行知与行职业与执着 打造卓越团队提升职业素养思维方式思维方式开放与融合创造客户价值谋求创新求变两融 三新 五化 万亿集团战略集团战略心智模式心智模式情怀与使命心怀报国使命展示责任人生总部优秀员工成

30、功基因74理性决策理性决策横向整合横向整合远景部署景部署战略承接略承接突破思突破思维构建运营构建运营能力能力洞察市洞察市场部属培育部属培育对海海尔美誉全美誉全球的追球的追求求布局全球布局全球决胜长远决胜长远海尔领导力模型海尔领导力模型海尔特色的领导力模型海尔特色的领导力模型75协助被评估者与上级和下属的协助被评估者与上级和下属的反馈沟通（反馈沟通（领导力模型领导力模型)海尔领导力评估的实施流程海尔领导力评估的实施流程准备阶段反馈阶段实施阶段聚焦目聚焦目标人群，人群，传递关关键信息信息发放放问卷，卷，进行能力行能力评估估撰写并提供撰写并提供结果解果解读报告告1356海海尔集集团能力能力评估估总体

31、流程体流程“领导力力模型模型评估估”培培训2回收回收问卷，卷，统计数据数据4HRHR海海尔能力能力评估估时间表和参与者表和参与者65432被被评估者估者+评估者估者5621342341111月月176IBM的领导力素质模型的领导力素质模型n 致力于成功(Focus to Win)对客户的洞察力 (Customer Insight)突破性思维 (Breakthrough Thinking)不断追求目标的动力 (Drive to Achieve)n 动员执行(Mobilize to Execute)团队领导力 (Team Leadership)直言不讳 (Straight Talk)团队协作 (T

32、eamwork)决断力和决策能力(Decisiveness/Decision Making)n 持续动力(Sustain Momentum)发展组织的能力(Building Organizational Capability)教练培养人才 (Coaching/Developing Talent)个人奉献 (Personal Dedication)n核心(The Core)对事业的激情 (Passion for the Business)真正的领导人所表现出来的激情，并不能代替缜密的思考、优秀的员工和良好的战略执行。相反，激情只是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台机器运转、活跃起来，并使之愿

33、意更努力和更好地去运转。IBM郭士纳77GE领导力模型领导力模型-4E+1PEnergizer鼓舞人心Passion激情Energy 充满活力Execution行动有力Edge决断敏锐巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施

34、。78腾讯领导力模型腾讯领导力模型 团队管理团队管理团队管理团队管理 变革管理变革管理变革管理变革管理 人才培养人才培养人才培养人才培养 工作管理工作管理工作管理工作管理 流程管理流程管理流程管理流程管理 职业操守职业操守职业操守职业操守 个人情商个人情商个人情商个人情商 把握需求把握需求把握需求把握需求 关注客户关注客户关注客户关注客户 创造价值创造价值创造价值创造价值基层中层工作管理：目标制定和管理制定合理的目标与计划根据上级部门的规划或部署制定团队工作目标根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等）面向目标，确定执行计划的具体工作方法和活动深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并

35、设计相应的监控点及防范措施。制定合理的目标与计划根据公司战略目标及本系统相关策略与方针确定部门的中短期工作目标及优先顺序制定工作计划和业务预算，保证对上级目标的继承性和对部门工作的牵引性将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计划，设立监控点和控制基线,充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防措施79美国管理协会美国管理协会(中国中国)领导力模型领导力模型美国管理协会 2005 年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达 10 年的

36、管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据在中国 10 年的管理培训经验，结合 3年来访谈众多企业高层的发现，为中国经理人建立了右面的领导力模型。该模型把经理人的角色归结为 4 个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成 3 个方面80定性评价？定性评价？能力是比较抽象的，我们只能通过行为的展现，去评价这个能力，一方面从能力描述展现的点，另外一个就是看频度，一定要是经常性的展现-通过行为、工作中展现的行为，来评价所属的层级。能力模型更多的是看平时的

37、工作表现，更多的是通过行为去展现，而不是仅仅去说81第一部分：领导力介绍第一部分：领导力介绍第二部分：能力模型第二部分：能力模型第三部分：案例展示第三部分：案例展示第四部分：建立领导力发展体系的思路第四部分：建立领导力发展体系的思路82建立领导力发展体系的步骤建立领导力发展体系的步骤83应逐步建立完善的领导力应用体系应逐步建立完善的领导力应用体系模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔84领导力素质模型的应用领导力素质模型的应用招聘和选拔招聘和选拔众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有

38、较为出色的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人；面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质；面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。85领导力素质模型的应用领导力素质模型的应用培训与发展培训与发展建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。素质模型培训与发展

39、职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔1、确定培训内容（1）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。（2）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序。2、制定/执行培训计划3、培训效果评价86领导力素质模型的应用领导力素质模型的应用绩效管理绩效管理以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者360 度的领导力素质评估可以帮助管理

40、者明确未来发展方向，把硬指标和软指标结合起来。素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔1、深入理解各项素质的意义和作用；2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要；3、评价管理者在这些素质上的表现；4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质；5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质；6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估；7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；87领导力素质模型的应用领导力素质模型的应用薪酬管理薪酬管理基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到

41、那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔1、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群；2、为每个岗位族群建立一个素质模型；3、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序；4、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平；5、确定每个层级的薪酬带宽；6、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。88借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔1、找出关键的领导岗位；2、明确这些关键岗位所需的素质；3、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现；4、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高；5、选出每个关键岗位的提名候选人；6、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。领导力素质模型的应用领导力素质模型的应用后备干部培养计划后备干部培养计划89一、分粥故事的启示二、副总家失火以后三、绝缨会的故事四、一盒饼干五、哈佛的遗产六、如果你升职了七、越级指示八、100美元哪里去了？九、连词编故事十、枣树上，有枣，无枣？领导力测试90谢谢 谢谢