有效领导力风格.ppt

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1、 教练式领导力-情境领导领导力培训有效领导力有效领导力课程内容大纲课程内容大纲1.领导认知：新世纪领导2.诊断技术：员工状态3.统驭技术：领导风格4.领导艺术：情境领导5.沟通激励：冰山模式6.有效授权：九型人格领导力培训第一单元、领导认知第一单元、领导认知新世纪领导新世纪领导领导力培训新世纪领导者对管理的思考新世纪领导者对管理的思考v环境与组织的变化v领导与管理的区别v领导角色的变化领导力培训驾驾 驭驭 变变 化化v任何一个公司都很难保持一成不变的运作，却任何一个公司都很难保持一成不变的运作，却期待结果有所改变。期待结果有所改变。v变化促进发展。变化促进发展。v领导需要通过确定远景目标和价值

2、观念来启动领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变化。变化。v变化产生对新概念、新技能的需要变化产生对新概念、新技能的需要v变化的过程中，领导需要时间反醒。变化的过程中，领导需要时间反醒。领导力培训领导要求效果领导要求效果领导注重创新领导注重创新领导强调发展领导强调发展领导强调价值观和理念领导强调价值观和理念领导培养信任领导培养信任领导立足于长远领导立足于长远领导问什么和为什么领导问什么和为什么领导是原创领导是原创领导展现人格魅力领导展现人格魅力领导做正确的事领导做正确的事领导重视方向领导重视方向管理注重效率管理注重效率管理注重系统、结构和流程管理注重系统、结构和流程管理接受现状管理接受现状

3、管理运用制度管理运用制度管理依靠控制管理依靠控制管理着眼于短期管理着眼于短期管理问如何与何时管理问如何与何时管理是复制管理是复制管理运用职位权力管理运用职位权力管理力求正确做事管理力求正确做事管理注重方法管理注重方法管理与领导的区别管理与领导的区别领导力培训领导者的角色指挥者-警察批评家法官裁判促进者支持者合作伙伴教练教练领导力培训领导的定义领导的定义领导是一个领导是一个影响的过程，即与人们同心的过程，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。领导力培训成功的领导成功的领导最终取得结果最终取得结果工作完成达到目标成效的领导成效的领导 自始至终成功

4、自始至终成功工作完成达到目标积极的态度全心的投入正面的感受领导力培训技术技能技术技能人际技能人际技能概念技能概念技能 高阶管理层高阶管理层 中阶管理层中阶管理层初阶管理层初阶管理层 非管理阶层非管理阶层领导力培训员 工 状 态第二单元、领导的诊断技术第二单元、领导的诊断技术领导力培训员工状态员工状态 在接受、负责并执行一项具体工作在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所或活动时所表现出的能力与意愿程度。出的能力与意愿程度。能力意愿能力意愿 -诊断员工状态的两把尺子诊断员工状态的两把尺子领导力培训员员 工工诊诊断断知识知识经经 验验技技 能能能能力力意意愿愿动机动机承承 诺诺信信 心心正在执行正

5、在执行曾曾经经做做过过知知道道如如何何做做能能 做做将将会会做做想想 做做 工工 作作 明明 确确 职职 能能 职职 责责目目 标标目目 的的员 工 状 态(R4)有能力有能力，有意愿，有意愿意意并并自信自信指指标：标：自觉独立完成工作 维持高水平表现 负责任且乐于工作 积极应对，以结果为导向 主动汇报工作进展 乐意分享工作经验 报喜也报忧 领导力培训员 工 状 态(R3)有能力，不愿意或不有能力，不愿意或不安安指指标：标：第一次独立工作 怀疑自己的能力 专注可能发生的问题 以前表现过能力，现绩效下滑 犹豫、抵触、烦恼、困惑 感觉责任过重或工作量太大 寻求领导参与或支持领导力培训员 工 状 态

6、(R2)没能力，有意愿或自信没能力，有意愿或自信指指标：标：表现出一定的能力 愿意接受工作 专注热情、积极响应 乐于接受建议 快速行动 渴望、兴奋、仔细倾听 对新工作没经验 领导力培训员 工 状 态(R1)没能力，不愿意或不安指标：工作表现不够水准 工作拖延或完不成工作 对工作感到恐慌、有疑问 方向不清楚 方法不明确 逃避或推卸责任 防卫心强、好辩论、抱怨领导力培训员员工工状状态态工作明确工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面可表现否可表现否是的没有是的没有是的没有是的没有自信并且自信并且/或或有动力有动力高高 中中 低

7、低R4R4 R3R3 R2R2 R1R1有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安没能力没能力有意愿有意愿或自信或自信没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安不确定？将工作分为更细致的活动不确定？将工作分为更细致的活动领导力培训关于员工状态的提示 要要“工作明确工作明确”针对所展示出的技能（不是针对所展示出的技能（不是“应该能够应该能够”或或“曾经能够曾经能够”）问题在于问题在于“他们是不是？他们是不是？”，而不在于，而不在于“他们能不能？他们能不能？”对员工的对员工的“需要需要”而不是而不是“想要想要”做出反映做出反映 不要把热情和能力相混淆不要把热情和能力相混淆

8、不要将缺乏信心误以为是缺乏动力不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能增加知识并不保证提升技能 R4R4并不意味着完美！并不意味着完美！领导力培训第三单元、领导的统驭技术第三单元、领导的统驭技术领导风格领导力培训领导所使用的而为他人所感受的行为模式领导所使用的而为他人所感受的行为模式领领 导导 风风 格格领导力培训指指示示 行行 为为 确立目标确立目标 实施组织实施组织 确定时间进度确定时间进度 指导指导 控制控制 领导力培训支支持持 行行 为为 支持支持 沟通沟通 鼓励互动鼓励互动 有效倾听有效倾听 提供反馈提供反馈领导力培训四四种种领领导导风风格格(低低)(高高)S1S1S

9、1S1S4S4S4S4S3S3S3S3S2S2S2S2指指指指 示示示示 行行行行 为为为为 (高高)高指示高指示高指示高指示 低支持低支持低支持低支持低支持低支持低支持低支持低指示低指示低指示低指示高指示高指示高指示高指示高支持高支持高支持高支持高支持高支持高支持高支持低指示低指示低指示低指示 支支 持持 行行 为为领导力培训S1S1：低支持：低支持/高指示高指示告知工作目标及祥细要求直接指示具体工作内容密切监督并承担负责说明职责、后果单向沟通为主由领导者做决策指导为主、简单明确维持情绪的平衡指指挥挥领导力培训 告知工作目标及具体要求 解释决策并核对员工对工作的理解 通过劝服让员工接受 双向

10、沟通，给员工澄清或陈述的机会 由领导者做决策 说明员工职责要求 通过问问题确认能力水平 肯定员工的小小进步教教导导S2S2：高支持：高支持/高指示高指示领导力培训S3：高支持/低指示鼓励提供建议、激励员工承诺积极倾听、双向沟通领导者与员工共同参与决策由员工自己做决定支持冒风险、与员工分担责任称赞工作表现褒奖并建立信心支 持 领导力培训S4：低支持/低指示 工作授权、鼓励自主工作授权、鼓励自主 描述大环境描述大环境 放心授权放心授权 ，给予员工自由，给予员工自由 全面放手、由员工做决定全面放手、由员工做决定 员工主导的沟通为主员工主导的沟通为主 观察为主、监督较少、观察为主、监督较少、监测结果监

11、测结果 保持可接触，提供必要支持保持可接触，提供必要支持授授权权 领导力培训四四种种领领导导风风格格(低低)(高高)S1S1S4S4S3S3S2S2指指 示示 行行 为为 (高高)高指示高指示 低支持低支持低支持低支持低指示低指示高指示高指示高支持高支持高支持高支持低指示低指示 支支 持持 行行 为为领导力培训情境领导情境领导第四单元、成为情境领导者第四单元、成为情境领导者领导力培训S4S4S3S3S2S2情情 境境 领领 导导支支 持持 行行 为为 (低低)(高高)指指 示示 行行 为为 (高高)高指示高指示 低支持低支持低支持低支持低指示低指示高指示高指示高支持高支持高支持高支持低指示低指

12、示 有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安没能力没能力有意愿有意愿或自信或自信没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安员员 工工 状状 态态R4R4R3R3R2R2R1R1S1S1S S4 4S S3 3S S2 2领导力培训情境领导情境领导125个国家2千万职业经理人的选择！保罗赫塞 (1960s)GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、美孚、苹果电脑高级经理人必选课程 世界500强公司的管理必修课领导力培训情境领导三部曲情境领导三部曲沟沟 通通灵灵 活活诊诊 断断领导力培训领导有两种选择领导有两种选择匹配匹配不匹配不匹配领导力培训参与减少参与减少灰心灰

13、心不满不满被动被动依赖依赖成功程度减少成功程度减少灰心灰心不满不满被动被动极端极端无效率无效率监督过多监督过多监督不足监督不足领导力培训第五单元、有效影响第五单元、有效影响权力基权力基础础领导力培训领领导导者者的的七七大大影影响响力力 S4 S4低支持低支持低指示低指示 S3 S3高支持高支持低指示低指示 S2 S2高支持高支持高指示高指示 S1 S1低支持低支持高指示高指示R4有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信R3有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安R2没能力没能力有意愿有意愿或自信或自信R1没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安专家专家关照关照奖赏奖赏强制强制信息信息法定法定关联关联领导力

14、培训 可以导致无绩效的被领导者顺从，可以导致无绩效的被领导者顺从，因为被领导者相信不服从领导会引来因为被领导者相信不服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不愿意惩罚、谴责或者被安排做自己不愿意做的工作。做的工作。强制强制领导力培训关联关联 领导者与组织内外有影响力的人存在领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持。共识、彼此联系并得到他们的支持。领导力培训奖赏奖赏 领导者被看做是奖励的源泉以及组领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者。譬如：给予喜织中实施奖励的决定者。譬如：给予喜好的任务，提升，绩效评估，表扬和当好的任务，提升，绩效评估，表扬和当众的赏识。众的

15、赏识。领导力培训法定法定 由领导者在组织中的职责所决定的。由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为，例如：制定标准，反馈，设有些行为，例如：制定标准，反馈，设定目标等是由于领导在组织中所处位置定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其它人所接受的。而被其它人所接受的。领导力培训 以价值驱动的一种客观的权力基以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊重高尚形象。础。领导者被赋予值得尊重高尚形象。关照关照领导力培训信息信息 基于领导者所能获得的或拥有的有基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息，领导者运用这些信息来价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平。保持或提高他人的绩效

16、水平。领导力培训专家专家 基于被领导者在特定的目标，目的基于被领导者在特定的目标，目的和活动方面对领导者的知识，技能和和活动方面对领导者的知识，技能和专业水平的认可。专业水平的认可。领导力培训第六单元、教练技术第六单元、教练技术教导八步领导力培训教教 导导 八八 步步 模模 式式1 1 1 1表示支持表示支持表示支持表示支持2 2 2 2 确定主题确定主题确定主题确定主题 及需求及需求及需求及需求3 3 3 3建立影响建立影响建立影响建立影响 4 4 4 4制定计划制定计划制定计划制定计划5 5 5 5 取得承诺取得承诺取得承诺取得承诺 6 6 6 6处处处处 理理理理抗拒抗拒抗拒抗拒/借口借

17、口借口借口7 7 7 7 澄清后果澄清后果澄清后果澄清后果不用责备不用责备不用责备不用责备8 8 8 8不要放弃不要放弃不要放弃不要放弃 领导力培训教教 导导 教导是一个讨论的过程，该过程旨教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，以使其在某一组织中发在发展个人，以使其在某一组织中发挥最大潜力挥最大潜力,达到最高效率。达到最高效率。领导力培训 教导八步应用指南教导八步应用指南教导并不是每一次都有效教导并不是每一次都有效不必期望完美运用每个步骤不必期望完美运用每个步骤教导八步是一个模式，而不是自然教导过程的记录教导八步是一个模式，而不是自然教导过程的记录教导是动态灵活的教导是动态灵活的教导是一个

18、过程教导是一个过程放松放松保持一点幽默保持一点幽默不必精心准备解决办法，让计划浮现出来不必精心准备解决办法，让计划浮现出来积极正向积极正向每天运用每天运用领导力培训#1#1表示支持表示支持BE SUPPORTIVE建立工作关系和解决问题建立工作关系和解决问题1.1.核心步骤，避免攻击性核心步骤，避免攻击性2.2.真诚帮助真诚帮助3.3.建立信心，尊重信任建立信心，尊重信任4.4.合作愿望合作愿望5.5.鼓励鼓励6.6.持续进展的过程持续进展的过程 步骤步骤 1 1：表示支持：表示支持领导力培训 步骤步骤 1 1：表示支持：表示支持语言的、非语言的，具体切实的语言的、非语言的，具体切实的(资源和

19、培资源和培训训)，不只是热烈的称赞，不只是热烈的称赞消除畏惧消除畏惧创造一个安全的有利于双向沟创造一个安全的有利于双向沟通的环境通的环境表示支持帮助促进对话，发现问题，鼓励表示支持帮助促进对话，发现问题，鼓励创造性创造性过度的支持会显得做作过度的支持会显得做作领导力培训帮助员工发现问题帮助员工发现问题1.1.员工的能力、任务员工的能力、任务2.2.工作中的问题工作中的问题3.3.新的目标新的目标4.4.不良绩效不良绩效#2确定主题和需求确定主题和需求DEFINE THE TOPIC AND NEEDS 步骤步骤 2 2 确立主题与需求确立主题与需求领导力培训 步骤步骤 2 2 确立主题与需求确

20、立主题与需求.突出一个主题突出一个主题“我们要谈什么我们要谈什么”(发现发现+收收集的数据集的数据)具体描述具体描述举例说明现状举例说明现状提问以了解提问以了解促进发现问题的本质促进发现问题的本质(不要推不要推断和假设断和假设)讨论双方的需求讨论双方的需求(期望、兴趣、标准、远景期望、兴趣、标准、远景)，了解对方的观点，了解对方的观点促进对话促进对话双向交流双向交流避免累积和翻老账避免累积和翻老账准备处理借口准备处理借口领导力培训引发改变的动机引发改变的动机重新认识问题的严重性重新认识问题的严重性1.1.形成改变的动机形成改变的动机2.2.反省和重新思考反省和重新思考3.3.打破对现状的满足打

21、破对现状的满足4.4.建设性的压力建设性的压力(感觉到需要改变感觉到需要改变)#3#3#3#3建立影响建立影响建立影响建立影响ESTABLISH ESTABLISH ESTABLISH ESTABLISH IMPACTIMPACTIMPACTIMPACT 步骤步骤 3 3 建立影响建立影响领导力培训 步骤步骤 3 3 建立影响建立影响v目前的做法会导致什么样的结果目前的做法会导致什么样的结果v刺激或唤起，而不是激怒和强迫刺激或唤起，而不是激怒和强迫v播下影响的种子播下影响的种子v检验理解和接受程度检验理解和接受程度领导力培训#4#4#4#4制定计划制定计划制定计划制定计划INITIATEINI

22、TIATEA PLANA PLAN“现在我们做什么现在我们做什么”生成计划生成计划理性的理性的(用脑用脑)协同合作协同合作让计划自然浮现让计划自然浮现多种选择，有创意多种选择，有创意共同协商共同协商记录下来记录下来 步骤步骤 4 4 制定计划制定计划领导力培训 步骤步骤 4 4 制定计划制定计划勿使用职务权威！勿使用职务权威！员工参与，共同讨论员工参与，共同讨论v符合符合SMARTSMART引导和领导引导和领导运用提问运用提问(确认细节：确认细节：5W)5W)v避免依赖避免依赖v我们共同的计划我们共同的计划领导力培训取得同意并拥有责任感取得同意并拥有责任感1.1.员工明确的态度员工明确的态度2

23、.2.具有责任感具有责任感#5#5取得承诺取得承诺取得承诺取得承诺GET AGET ACOMMITMENTCOMMITMENT 步骤步骤 5 5 取得承诺取得承诺领导力培训 步骤步骤 5 5 取得承诺取得承诺v“愿望愿望”热情、力量和行动的渴望热情、力量和行动的渴望v“用心用心”付诸于情感的步骤付诸于情感的步骤(心脑合一的步骤心脑合一的步骤)v自觉的，说出来的，具体的意愿自觉的，说出来的，具体的意愿v提出实施和下一步计划提出实施和下一步计划v从现在开始，定出时间从现在开始，定出时间v表现热情与决心表现热情与决心v避免推断避免推断v一个详细的计划不是一个确实的承诺一个详细的计划不是一个确实的承诺

24、领导力培训处理借口或抗拒是一个处理借口或抗拒是一个有价值的过程有价值的过程1.1.在讨论的过程中，借口和在讨论的过程中，借口和 抗拒随时都可能发生抗拒随时都可能发生2.2.集中于能解决的问题集中于能解决的问题3.3.某些借口是潜在问题，利某些借口是潜在问题，利 于改善计划于改善计划4.4.有效处理后，承诺会提高有效处理后，承诺会提高#6#6处处处处理抗拒理抗拒理抗拒理抗拒/借口借口借口借口CONFRONTCONFRONTEXCUSES/EXCUSES/RESISTANCERESISTANCE步骤步骤 6 6 处理抗拒与借处理抗拒与借口口领导力培训 步骤步骤 6 6 处理抗拒与借口处理抗拒与借口

25、借口借口(犹豫和逃避犹豫和逃避)是正常和自然的是正常和自然的处理借口处理借口集中于能解决的问题和方法集中于能解决的问题和方法某些借口是潜在的问题某些借口是潜在的问题,有利于计划的改善有利于计划的改善表示支持表示支持处理抗拒处理抗拒:辨认抗拒的信号辨认抗拒的信号:沉默、愤怒、过度顺从、转移话题沉默、愤怒、过度顺从、转移话题明确指出明确指出”抗拒抗拒”表示支持性行为表示支持性行为,并强调计划和行动并强调计划和行动耐心耐心领导力培训让员工考虑到后果是让员工考虑到后果是经理人的有力武器经理人的有力武器1.1.针对计划针对计划2.2.集中在未来的成效集中在未来的成效3.3.尽量用积极主动的方尽量用积极主

26、动的方 式，式，少用消极被动的方式少用消极被动的方式4.4.强调不合作的后果强调不合作的后果#7#7澄清后果，不用责备澄清后果，不用责备澄清后果，不用责备澄清后果，不用责备CLARIFYCLARIFYCONSEQUENCES,CONSEQUENCES,DO NOT PUNISH DO NOT PUNISH步骤步骤 7 7 澄清后果不用责备澄清后果不用责备领导力培训 步骤步骤 7 7 澄清后果不用责备澄清后果不用责备v结果促进贯彻计划的决心结果促进贯彻计划的决心v首先强调计划达成首先强调计划达成(或不达成或不达成)的自然结果的自然结果,避免避免强迫强迫.v表达的词语表达的词语:澄清澄清(告知告知

27、),),而不是威胁而不是威胁v对未来的预测对未来的预测,(,(不是诺言不是诺言)领导力培训改变行为需要时间改变行为需要时间1.1.谈话中和谈话后谈话中和谈话后2.2.跟进跟进3.3.建立信心建立信心4.4.开门政策开门政策5.5.预演或回顾计划中重要的部分预演或回顾计划中重要的部分6.6.承诺帮忙并兑现你的承诺承诺帮忙并兑现你的承诺#8#8 不要放弃不要放弃不要放弃不要放弃 DO NOT DO NOT GIVE UP GIVE UP步骤步骤 8 8 不要放弃不要放弃领导力培训1.有什么事需要我做吗？2.我愿意随时跟你一起工作。3.我会时刻关注这件事。4.周一我们再讨论一下，看看有什么问题5.有

28、什么问题请随时找我。6.如果有问题，我们随时联系。7.我会随时关注你的进展。步骤步骤 8 8 不要放弃不要放弃领导力培训研究表明：研究表明：54%.54%.一种领导方式一种领导方式35%.35%.二种领导方式二种领导方式10%.10%.三种领导方式三种领导方式1%.1%.四种领导方式四种领导方式领导力培训使用教练式领导力的好处使用教练式领导力的好处对管理者而言对管理者而言 l易于执行授权l与部属建立互信互赖关系l有助于达成目标任务l有助于自我成长 l获得成就感 对部属而言对部属而言l 具备晋升条件l 了解上司期待l 产生自信l 有安全感l 提升能力l 顺利完成工作领导力培训 一个好的领导不应只

29、是一个命令者，他在领一个好的领导不应只是一个命令者，他在领导和管理团队时，不应使用一成不变的方法，而导和管理团队时，不应使用一成不变的方法，而应随着情况和环境的改变及员工的不同来调整自应随着情况和环境的改变及员工的不同来调整自己的领导方式。己的领导方式。保罗保罗 赫塞赫塞领导力培训信念与基石信念与基石每个人都希望发展，每个人都能得到发展；每个人都希望发展，每个人都能得到发展；没有最好的领导方式，只有最好的领导态度；没有最好的领导方式，只有最好的领导态度；推进与员工的沟通与交流，促进教练关系；推进与员工的沟通与交流，促进教练关系；取得最有成效的业绩。取得最有成效的业绩。领导力培训掌握成功的领导艺术掌握成功的领导艺术因人而宜因事制宜因人而宜因事制宜领导力培训